"RESPONS-HABILIDAD : La habilidad de responder frente a las circunstancias

lectura "RESPONS-HABILIDAD : La habilidad de responder frente a las circunstancias [ 2da. lectura ] _ "RESPONS... Álvaro Cristiani _ El síndrome... Juan José García _ Excelentes... Pablo Regent :: Por Álvaro Cristiani, profesor del IEEM :: Responsabilidad de nuestras acciones en la empresa y en otros ámbitos; habilidad para saber qué decir y cómo a la hora de tomar la responsabilidad consabida de nuestros actos. Es muy divertido estar acá viéndolos entrar y como se van amontonando todos al fondo Incluso algunos vienen hasta la primera fila, coquetean con ella y luego vuelven para atrás. Y es así como la primera fila está absolutamente vacía. Así abrió Benjamin Zander, director de la orquesta Filarmónica de Boston, su conferencia sobre liderazgo a estudiantes de la Sloan School del MIT. Qué tiene la última fila que la hace tan atractiva?, les preguntó. Excusas, excusas La lámpara se rompió. Se manchó la pared. El me pegó primero. Nadie que se aprecie de decir que tuvo infancia, o más aún, de que ahora le toque estar del otro lado del mostrador lidiando con batallas campales al llegar del trabajo a su casa, es ajeno a estas respuestas; respuestas que sobreviven a los años y trascienden a las diferencias generacionales. Fredy Kofman captura de forma pragmática y simple (pero profunda) este tema en su libro Metamanagement, y es principalmente desde sus conceptos que escribo estas líneas. Lo curioso es que estas palabras que aparentemente nos salvan de chicos, no se acaban con la mayoría de edad, nos acompañan toda la vida. La versión adulta sería algo así: Perdón por la demora es que la rambla a esta hora estaba imposible. El sistema se cayó. El proveedor no me entregó los materiales a tiempo. Mi jefe no reconoce mi trabajo. Da la sensación que para algunas personas no importa la jerarquía que tengan, desde que se levantan hasta que se acuestan son víctimas de un mundo que conspira contra ellos, rehenes de fuerzas exógenas, de variables fuera de su control. Es cierto que no se puede transitar por la rambla en dirección al centro a las 9.00 am, es cierto que el estilo directivo del jefe puede ser muy particular y la mayoría de las acciones son invisibles, es cierto que el servidor se cae. No dudo que sean todas 10 Revista de Negocios del IEEM Diciembre 2012

explicaciones verdaderas; pero también es cierto que sobre esas causas poco o nada podemos influir. No se trata de negar las condiciones externas, se trata de enfocarse proactivamente en aquellos factores sobre los que sí podemos influir: nuestros comportamientos y actitudes. Irónicamente, una vez un profesor me dijo: Adoptar una postura de víctima es como si alguien que le gusta el ajedrez pero no sabe jugar dijera: El día que el ajedrez sea más fácil empiezo a jugar. Si se trata de enfocarnos proactivamente en aquellos factores que sí podemos influir, qué podemos hacer? A continuación les dejo dos consejos para desandar antiguos modelos y pasar de víctimas a protagonistas. Empecemos por hablar bien El cierto que lo importante no son las palabras, sino nuestra forma de pensar y actuar, pero qué es primero el pensamiento o el lenguaje? Por un lado las palabras expresan el pensamiento, pero por otro también sabemos que el lenguaje no solo describe la realidad, sino que la construye hace que sucedan cosas. Sin entrar en el dilema del huevo o la gallina, es indudable que son dos funciones sumamente importantes y complementarias que se retroalimentan mutuamente. Por lo tanto es imprescindible hablar en primera persona y ayudar a otros a hacerlo, tratando de romper el espiral victimario que lleva a culpar a las cosas. Yo rompí la lámpara, no supe cómo hacer para que mi jefe me valorara, no preví la cantidad de tráfico y no salí con tiempo. Es más fácil culpar a terceros que decir que tuvimos algo que ver, pero mucho más ineficaz. Renunciemos a ser siempre inocentes Desde niños aprendimos que adoptar el papel de víctima traía ciertos beneficios; el vivir en un mundo seguro y feliz, complaciendo a los demás y obteniendo la aprobación de nuestros padres y mayores, a partir de nuestro comportamiento siempre inocente. Porque desde chicos ser responsable, y se graba para toda la vida en nuestro ADN, se identifica con ser causante, ser culpable. Y ser culpable es algo malo. Por lo tanto, aunque crezcamos biológicamente, nuestra inmadurez intelectual y emocional no nos permite dejar de habitar en un mundo de víctimas. Y mientras actuemos como víctimas, renunciamos a toda posibilidad de poder influir positivamente en la situación o el problema; porque si uno no es parte del problema, tampoco puede ser parte de la solución. Y no se trata, como decía mi colega y amigo Juan José García en una columna pasada, de un meaculpismo generalizado, muchas veces inoperante y hasta desmoralizador, sino de un reconocimiento sincero de mi error o de mi responsabilidad frente al problema. Debemos preguntarnos, independientemente de la naturaleza de la circunstancia, desde nuestro papel de protagonistas qué respuestas elegimos dar y cuáles debimos haber elegido, porque estaba a nuestro alcance, y no lo hicimos. Pocas cosas hay más atractivas y ejemplificantes para el resto de la organización que el pedido de disculpas de un directivo. Cuando uno es un niño vive los beneficios de ser víctima: la inocencia y complacencia. Cuando uno es adulto paga los costos de seguir habitando en ese mundo: somos impotentes e ineficaces. La decisión más importante de toda persona quizás sea elegir cómo contar la historia de su vida y qué respuesta dar; como víctima o como protagonista. Poco a poco los participantes fueron contestando: Nos esconde, nos da una salida fácil, nos permite ver todo lo que pasa adelante, nos podemos dormir. Y entonces, luego de mover a toda la última fila a la primera el director de orquesta les dijo: De ahora en más, serán capaces de elegir todos los días de su vida, si quieren sentarse en la primera fila o quedarse en el fondo escondiéndose, juzgando, criticando, escapando o durmiendo. Publicado en El Observador, 1 de agosto de 2012. [ continúa ] 2 Revista de Negocios del IEEM Diciembre 2012 11

lectura El síndrome Patricia : Lo de afuera también importa :: Por Juan José García, profesor del IEEM :: No es raro encontrarse con muchas personas constituidas en autoridad que intentan por todos los medios parecer uno más. No se dan cuenta de que de algún modo necesitan distinguirse. Sin cuestionar ni de lejos un lema publicitario que seguramente ha resultado muy exitoso, pienso que no solo importa lo de dentro. Al menos cuando se trata de personas. De algún modo lo de adentro se refleja externamente, y muchas veces el cuidado de ciertas formas, códigos de conducta, lo que antes solía llamarse educación, contribuye a ordenar la intimidad de cada uno que nunca es ajena a cierta tendencia al caos. Y si bien el excesivo esmero en el cuidado exclusivo de lo externo podría acabar en una falta de naturalidad cercana a la hipocresía, como no era raro que ocurriera antes, mantener un tono de comportamiento apropiado al cargo no implica forzosamente conductas hipócritas. Más aún, está estudiado que el modo de vestirnos influye en nuestro rendimiento laboral, porque de algún modo incide en cómo se percibe cada uno a sí mismo y en la autoestima. A tal punto que los resultados de un estudio elaborado por profesores de la escuela de gestión de la Northwestern University en Chicago fueron titulados por un medio de prensa: La ropa puede elevar la productividad. La pinta importa Confirma la tesis que lo de afuera también importa y que puede costar muy cara una incoherencia entre las ideas que se proponen y la propia imagen. Fue lo que le ocurrió al expresidente de España, Rodríguez Zapatero, cuando en un mitin en plena crisis lucía un cinturón valuado en 550 euros; lo mismo que dos sindicalistas españoles que llevaban uno una bufanda inglesa de marca muy tradicional, y el otro un Rolex. A nadie se le escapa que la incoherencia entre imagen e ideología puede ser el origen de un desprestigio creciente. Pero dejando de lado los excesos y sin salirnos de la ideología, ocurre que por una mentalidad igualitarista que impregna el ADN de algunas sociedades, no es raro encontrarse con muchas personas constituidas en autoridad que intentan por todos los medios parecer uno más. Con el afán de lograr un acercamiento a todos muchas veces descuidan unas formalidades que deberían acompañar siempre al desempeño de determinados cargos, concretamente de algunos cargos directivos en la empresa, para no entrar en el macro mundo del gobierno público. No se dan cuenta de que cualquiera que tenga una función directiva en cualquier grupo social necesita de algún modo distinguirse, incluso en algunos casos un tipo de indumentaria que sirva como referencia a quienes puedan necesitar de sus servicios piénsese los policías, el personal médico, o el de seguridad. A veces los contrastes ayudan a pensar. Y así sí resultaría penoso que alguien exagerara tanto el cuidado por lo externo que corriera el riesgo de pensar que lo único que importa es cuidar la imagen, lo que tradicionalmente se ha llamado la pinta. Porque aunque es verdad que la imagen también importa, por aquello de que no 12 Revista de Negocios del IEEM Diciembre 2012

solo hay que serlo sino también parecerlo y de que nunca hay una segunda oportunidad para una primera impresión, con eso no alcanza. Si esa imagen no tuviera un respaldo en la consistencia de la persona acabaría derrumbándose, con el agravante de haber generado una expectativa falsa. El caso extremo de esa conducta es la del chanta : se vende como lo que no es, aparenta algo que no es, habla de lo que no sabe En fin, es un fantoche, una máscara ridícula que ni a mediano plazo engaña a nadie. Pinta de directivo También está el extremo opuesto, que es el descuido de la propia imagen (otra cosa diferente es haber adoptado deliberadamente ese descuido como una táctica de penetración y de llegada al gran público: en ese caso sí se está cuidando la imagen aunque con un paradigma diferente). Muchas veces por miedo a las exigencias que implica asumir un cargo con todas sus consecuencias, por negarse a la responsabilidad que implica ser un referente muchos quieren ser uno más, vestirse como uno más, hablar como uno más, aunque habría que averiguar si también estarían dispuestos a cobrar como uno más y a tener el auto más corriente entre sus colaboradores. Y la excusa que muchas veces se esgrime para enmascarar ese desagrado ante las onerosas obligaciones del cargo es que lo que importa es lo de adentro, que se prefiere perfil bajo, y cosas por el estilo. Toda esa renuencia a sobresalir es muy comprensible. Y, además, cada empresario y cada directivo debe escoger el estilo en el que más cómodo se sienta, puesto que bastantes cargas tiene por el solo hecho de estar dirigiendo. Pero una cosa es cultivar un perfil bajo, eludir las estridencias, evitar cualquier asomo de singularización de personalidades excesivamente histriónicas, y otra, desertar del lugar y del tono adecuado al papel que se desempeña en una organización, cada uno debe estar ubicado: ocupar el sitio que corresponde, con todo lo que eso implique, por más planas que tiendan a ser las organizaciones. Alguna vez le escuché a un amigo que estaba muy atento a no fallar en lo que él consideraba una cualidad importantísima: ubicarse, que lo mejor para no llamar la atención era ocupar el lugar que a uno le corresponde. Y añadía lo ridículo que sería que una araña de cristal dejara de estar colgada del techo a la vista de todos para no hacerse notar; cuando precisamente el lugar en la que más desapercibida pasa es estando donde debe. Siempre me viene a la memoria esta comparación cuando presencio ese intento de borrarse de quienes debieran estar al frente. Y si esa conducta dimitente no fuera por comodidad sino por timidez (dicen que la mayoría de las personas somos tímidas), tampoco tendría excusa: o vencerla, o buscar otro sitio. Publicado en El Observador, 27 de junio de 2012. Excelentes, de verdad? :: Por Pablo Regent, profesor del IEEM :: Con los rankings, certificaciones y premios de calidad que existen, puede parecer ridículo cuestionar el valor de la excelencia. Pero vale la pena reflexionar sobre el trabajo que deviene en excelencia. Hace ya un tiempo asistí a la convención anual de una multinacional en la que el tema principal apuntaba a las mejores formas de comunicar la excelencia. Así fue como en la primera sesión de trabajo me dispuse a escuchar con atención la exposición del experto que había sido contratado. Apenas tomó la palabra, nos soltó una frase que hasta el día de hoy recuerdo perfectamente: Dijo: "Desde el punto de vista de la comunicación lo más importante para trasmitir una imagen de excelencia es, precisamente, serlo". [ continúa ] 2 Revista de Negocios del IEEM Diciembre 2012 13

lectura Si bien la sesión de trabajo ocupó el resto del día no recuerdo absolutamente nada más. Fue tan claro el mensaje, tan potente en su simplicidad y tan desafiante en su exigencia, que cualquier cosa que vino después no pudo competir con el concepto de fondo: esforzarse por parecer puede ser importante, pero más lo es serlo. Ser para parecer En este mundo plagado de rankings, ISO, certificaciones, premios de calidad e infinidad de sellos y cocardas, puede parecer ridículo cuestionar el valor de la excelencia. Si casi parece que todas las empresas no hacen más que buscarla, como si se tratara de un nuevo Grial. Nada de malo hay en gastar enormes cifras de dinero en mostrar que se es excelente. Pero la pregunta debería ser, se hace el mismo esfuerzo por trabajar sin fallas, sin claudicar ni aceptar compromisos? El primer paso para comunicar la excelencia está, precisamente, en ser sinceros en el trabajar en forma excelente. Si así se hace, la comunicación será mucho más sencilla. Más aún, aunque se invierta menos esfuerzo que otros en comunicar lo mismo, la excelencia en el hacer desbordará alcanzando ambientes impensados. Cuando el afán por la excelencia está verdaderamente presente, por su dimensión virtuosa, es imposible que no se manifieste. Será quizás por aquello que afirmaban los clásicos acerca de que el bien es expansivo. Los que realmente buscan la excelencia en el trabajo diario, no pueden alcanzarla si la buscan por sí misma. La excelencia en el trabajo exige una dimensión de servicio. Y por definición, el servicio necesita que sea dirigido a otros, no a uno mismo. Es muy posible que a esta altura algún lector piense que hemos abandonado el frío camino de la búsqueda de resultados para zambullirnos en la entelequia filosófica. Nada más equivocado. Bajemos al mundo de la empresa y analicemos algunas historias de éxito, quizás nos enseñen algo. Los pasos hacia la excelencia Colleen Barrett, el CEO de Southwest Airlines que se aburrió de generar beneficios en tiempos en que sus competidores rogaban por ayudas estatales para no quebrar, explica que el éxito sigue la secuencia: 1) tratemos bien a nuestros empleados de modo que les podamos exigir que ellos traten igual a los clientes, 2) si así sucede, los clientes vuelven y se hacen buenos negocios, 3) entonces los accionistas se ponen contentos. Para aquellos escépticos que por no tener ni idea de la historia de éxito de Southwest argumenten que una golondrina no hace verano, recurramos al credo de alguien bastante más famoso. Hablemos de Akio Morita, el padre de SONY, una empresa cuya orientación al cliente solo puede ser igualada por su foco innovador. En sus memorias, Morita se pregunta " hemos de hacer lo que pide el cliente?", su respuesta es un no rotundo. Más aún, según este gurú, ni se les debe consultar. Lo que dice que hay que hacer es concentrase en solucionar los problemas que ese cliente tiene. Poner toda la fuerza e inteligencia en hacerlo de la forma más eficiente posible. Cuando se trabaja con productos y servicios sofisticados, el caso de SONY sin duda, pero el caso también de tantos que se desvelan por parecer excelentes, hay que tener claro, siempre según palabras de Morita, que el cliente no tiene ni idea de cuál es la mejor solución. La compañía, los expertos, son lo que están obligados a descubrir la mejor solución a ese problema, al costo más eficiente y en la forma más inteligente. Pero para que esto sea posible, advierte, es causa primera, imprescindible, que los propios miembros de la empresa estén convencidos de que así es. Dicho de otra forma, la prueba del nueve de la excelencia: creer uno mismo que lo que se hace es lo correcto, más allá de modas y reclamos oportunistas. Por su propia naturaleza, el logro de la excelencia es una tarea ardua. No puede ser de otra forma. Por lo tanto, como todo lo arduo, exige esfuerzo sostenido, tiempo, 14 Revista de Negocios del IEEM Diciembre 2012

reconocer los fallos, volver a empezar. Los resultados excelentes no pueden obtenerse por real decreto, o más contemporáneo, por decisión del directorio o del gerente general. La excelencia es el resultado de un proceso, continuado y nunca finalizado. Jamás puede ser un punto de partida, o menos aún, algo que se compra. Por todo esto, quienes de verdad desean comunicar una imagen excelente deben esperar a que el trabajo duro y pesado dé sus frutos. Es posible que tengan que reprimir su impulso de gritar a los cuatro vientos, marketing y certificaciones mediante, lo que son, hasta que realmente lo sean. Quizás les ayude recordar aquello que dicen que dijo Churchill: "Es posible engañar a pocos durante mucho tiempo, o a muchos durante un breve plazo, pero no se lo puede hacer con muchos y por un tiempo largo". Además, si una empresa no tiene una propuesta excelente aún, qué hay de malo en reconocerlo? Tenga por seguro que si no intenta engañar al cliente, este valorará lo que usted es, aunque todavía no sea SONY, ni Southwest. Este será el primer paso para algún día llegar a serlo.