José Coya, nuevo presidente de ANCAP * «Tenemos la obligación de prepar epararnos arnos para a otra ANCAP» Tranquilo, trata de convivir con una nueva tarea de mayor exposición pública. Conoce casi al dedillo las venas por donde transcurre la vida de ANCAP. Es de la casa. Así piensa José Coya, el nuevo presidente de ANCAP. He escuchado algunas críticas acerca de las dimensiones que ha adoptado ANCAP. Es cierto que hemos tenido un ciclo de desarrollo agresivo en inversión y por lo tanto hemos vinculado esas inversiones al desarrollo de la empresa en distintos niveles y en distintos negocios. Es cierto que cualquier empresa, no sólo ANCAP, tiene límites para desarrollarse porque es tan malo no tener perspectivas de desarrollo o posibilidades de inversión, como tenerlos en exceso. Así que no comparto la idea del desarrollo infinito ni tampoco de los ciclos de inversiones absolutamente incontrolables o incontrolados. Por el contrario, creo que hemos llegado, ciertamente, a un momento donde la empresa se ha desarrollado en los planes que se han establecido y deberíamos centrarnos en una especie de meseta ahora, que nos deje posicionados básicamente en lo que ya se había planeado. Además, nos falta obviamente recorrer parte de ese camino que todavía no está concretado. Me estoy refiriendo más a lo que todavía nos queda por hacer en el plan que ya está establecido. Lo que nos falta del plan, básicamente está muy concentrado en las áreas de cemento y básicamente ahí tenemos todo lo que nos queda del año 2013, el 2014, y creo que por ahí estaríamos ya casi cumpliendo con el plan. Además tenemos otras inversiones en logística que son de menor cuantía pero relevantes desde el punto de vista del mundo que se nos puede venir, además de las necesidades propias de la empresa, porque el desarrollo también significa que si no se está al día con la logística, obviamente no vamos a poder cumplir con las demás cosas. * Este reportaje es reproducción del publicado en la Revista institucional ANCAP Energía para todos Año 3, n.º 5 - diciembre de 2013 34 ISSN 1688-2889 - AÑO 8 - n.º 54-3/2013 (34-41)
Me quiero detener en el cemento. También he escuchado que dos plantas de cemento van a tener una producción que quizás sea demasiada para el país. Una de ellas, la de Paysandú, tiene contratos con Argentina. Vamos a seguir explorando ese camino para aumentar la exportación. Pero ojo con las dimensiones, porque hay importantes necesidades de infraestructura en Uruguay. Básicamente, si uno piensa en el desarrollo del Uruguay como hasta ahora -y las proyecciones más recientes que tenemos confirman eso-, seguramente desde el punto de vista de la infraestructura se va a necesitar tanto cemento como tenemos o capaz que más. Creo que en ese sentido estamos bien. Después, lo que se está planteando además son nuevas inversiones de cemento que están más vinculadas al área de Treinta y Tres y el Este. Eso es cal, pero también cemento porque hay una aproximación a una posible sociedad con Votorantím en Treinta y Tres. Eso es básicamente el mercado de Río Grande do Sul, absolutamente demandante de esas materias y seguramente se lo lleve todo. José Coya, presidente de ANCAP En el discurso de asunción usted planteó tres líneas de trabajo para ANCAP. Dijo que tenemos la obligación de prepararnos y una de ellas, la primera que usted mencionó, es la gestión financiera de la empresa, por qué? Tenemos la obligación de prepararnos para otra ANCAP. Estamos trabajando en varias líneas. Una de ellas es en el reperfilamiento de la deuda de ANCAP. Trabajamos en el desarrollo de los procesos económico-financieros y apuntamos a la emisión de un bono local o internacional desde ANCAP. El tema financiero en ANCAP es un tema que ha quedado relegado a las viejas tradiciones. Eso quiere decir que ANCAP ha tenido muchísimo éxito en cuanto a encontrar instrumentos de financiamiento con los bancos tradicionales. Hemos tenido siempre una gran virtud ahí porque los bancos siempre han sido muy buenos socios de ANCAP a la hora de necesitar finan- ISSN 1688-2889 - AÑO 8 - n.º 54-3/2013 (34-41) 35
PERFIL Tiene 53 años. Nació en el poblado José Pedro Varela, del departamento de Lavalleja. En ANCAP lleva 33 años. En el 2005 se integra al staff asesor de la Dirección de ANCAP. Participa activamente en el diseño del Plan Estratégico que comienza a aplicarse en el 2007. En 2008 fue nombrado como Gerente de Servicios Compartidos. ciamiento y no hemos tenido inconvenientes en obtener recursos allí. Pero esa banca tradicional tiene límites, límites nacionales y también internacionales de sus matrices: no se pueden obtener todos los recursos que se necesitan ni todos los bancos tienen los patrimonios suficientes para eso. Entonces, hay que salirse de la lógica de los bancos, no totalmente, obviamente, porque es un lugar donde uno tiene que recurrir en todo caso siempre, pero para la magnitud de los procesos que se vienen, el mundo de lo financiero y de los capitales que se necesitan no están ni siquiera acá en Uruguay. Por lo tanto creo que ANCAP debe prepararse para tener instrumentos de financiamiento, como por ejemplo pueden ser la emisión de un bono a nivel del mercado internacional. Eso nos puede brindar una nueva mirada y una nueva perspectiva de la obtención de recursos en cantidades muy superiores. Qué objetivos tiene ese reperfilamiento? Tiene dos objetivos principales. Uno está relacionado con la mejor y más eficiente construcción de la información, porque ese es un pilar básico para este tipo de cosas. Y el segundo, definir las alternativas mejores para ver dónde vamos a salir. Estamos convencidos de que el mercado exterior es al que tenemos que salir bajo alguna de las reglas que están ya establecidas en el mercado, porque es con lo que estamos hoy preparados para brindar la información. Los plazos y los montos que necesitamos no están acá en el mercado local. Esto tiene un foco absolutamente concreto que es el reperfilamiento de la deuda de corto plazo. Es la primera experiencia en el mercado pero no con el destino del futuro petrolero ni nada que se le parezca. Esto es una preparación porque es una oportunidad. ANCAP sale con un foco bien preciso que es el reperfilamiento de la deuda de corto plazo. Estamos hablando de 300, 350 millones de dólares, pero la resolución del Directorio nos dejaría ir hasta 500. Desde el punto de vista del ciclo inversional agresivo, obviamente, eso se deduce en que hemos precisado recursos cuantiosos para llevarlo adelante. Y ahí tenemos varias partes de la deuda que están perfiladas de distinta manera. La cancelación anticipada con PDVSA, significó 2 cosas: que cancelamos un endeudamiento con una quita muy importante, que favoreció de alguna manera las finanzas de ANCAP pero fundamentalmente del Gobierno; y la segunda, el segundo objetivo de esa cancelación, fue el reperfilamiento de esa deuda porque pasamos de tenerla en dólares a pesos en Unidades Indexadas, y además con el Gobierno, o sea, entre casa. Y luego hay un endeudamiento, que es el que estábamos mencionando, de corto plazo, que ha sido de un manejo muy especial y muy significativo para ANCAP desde hace ya más de 2 años. Hemos renovado tres veces esos créditos. El mercado financiero está cambiando en el mundo y en realidad las proyecciones seguramente van en camino a que las tasas suban, sean más altas, y creo que nosotros ya no estamos en condiciones de seguir renovando esto, por lo que el reperfilamiento está basado mucho más en transferir ese plazo de un año a más de 10. El segundo elemento que usted mencionó, dentro de la necesidad de preparar a la empresa, es un programa que permita fidelizar proveedores regionales, algo así como un programa de desarrollo de proveedores regionales. Tiene que ver con la necesidad que tiene ANCAP en los lugares que están ubicadas sus plantas. Por eso es regional: para esta- 36 ISSN 1688-2889 - AÑO 8 - n.º 54-3/2013 (34-41)
blecer un programa de desarrollo de proveedores,que sea sustentable para la industria en los lugares en donde nosotros estamos instalados. Esto quiere decir que si yo estoy en Paysandú, la fábrica de cemento, con la distribución de combustible, y con ALUR, básicamente tendría que ser capaz de desarrollar dos, tres o cuatro empresas que fueran las que bajo la lógica del desarrollo sustentable nos suministraran servicios, productos, en fin, todas las necesidades que tienen estas industrias en la zona y no seguir dependiendo de muchos intermediarios que tenemos, que funcionan de una manera bastante irracional para la lógica del desarrollo del país. Funciona muy fácilmente para un jefe de planta que lo llama a fulanito para pedirle que le cambie la lamparita, que le arregle el horno, que le contrate mano de obra y que le haga siete cosas distintas, pero no hay ninguna forma de construir desde ahí una micro o pequeña empresa que pueda en realidad, para cada una de esas cosas, aportarle a ANCAP, suministrarle las necesidades que tiene y además construir trabajo, construir empresas que sean sustentables en el tiempo. Usted habló de las Intendencias como posibles socios de esta iniciativa. Sí. De la Cámara de Industrias, la UdelaR, el Banco República como financiador, y creo que hay otros actores interesados en eso que La llamada José Coya tiene una enfermedad crónica y en 2004 estaba internado. Su señora recibió una llamada de Germán Riet: decile que lo extraño mucho, que lo quiero mucho pero que lo necesitamos mucho. Le habían pronosticado una recuperación lenta y en el 2005 ya estaba trabajando junto al nuevo Directorio de ANCAP. seguramente van a aparecer. El Gobierno ha tenido propuestas de este estilo pero que muchas veces o siempre han tenido incluida a ANCAP como lo que ellos llaman Empresa Ancla, es decir, hay un desarrollo en la cadena de valor a lo largo de varias posiciones donde ANCAP parece como comprador. De alguna manera es esa ancla que está ahí: nosotros, UTE y otras empresas grandes. En realidad, a lo que nosotros aspiramos es a liderar un proceso que efectivamente le ponga foco a las industrias nuestras en las regiones donde estamos y apoyar a comunidades, de alguna forma todo surge de ahí. EL REFERÉNDUM DE 2003 Y LA ANCAP ACTUAL Se están cumpliendo los 10 años del referéndum del 2003. Si uno revisa lo que decían diferentes actores políticos y sociales en el 2001 y 2002, hay como dos grandes líneas. Una decía que si ANCAP no se asociaba no podía seguir, que la empresa sucumbiría y la refinería también. Otra mirada señalaba que en la asociación había un riesgo; que el rol de ANCAP en el país pasaba por otros lugares. Hoy, 10 años después, Qué balance hace? Uno de los temas principales que teníamos en aquel momento era la falta de estrategia. Era lo principal. Hoy creo que se ha confirmado, en los hechos, que el componente de esa estrategia bajo la lógica de tener una empresa que de alguna manera estuviese ligada a lo nacional, a lo estatal, y sobre todo a la defensa de la soberanía. Porque hay un tema de fondo que es la energía, y en ese tema: cuál es el modelo que en Uruguay le queremos dar? Una de las posibilidades es a través de esta empresa pública que creo que de alguna manera cumple ese rol. Yo estoy absolutamente convencido de que el mensaje principal que tenemos hoy, después de 10 años, es que efectivamente se han cumplido algunas premisas que se vaticinaban en aquel momento sobre la necesidad de mantener la empresa sin asociarla, esencialmente en sus actividades principales, y sin asociarla en el sentido de lo más soberano del término. Creo que ISSN 1688-2889 - AÑO 8 - n.º 54-3/2013 (34-41) 37
eso más que confirmado está. No solamente porque no se cumplieron aquellas predicciones de los precios, que seguramente estaban en el ámbito del neoliberalismo radicalizado que lo que pretendía en realidad era de alguna manera instalar una discusión en un lugar donde al final no se dio. Dentro del término de la energía y de la soberanía, los precios en ANCAP han sido absolutamente racionales en términos reales. Cuando Usted dice que ANCAP no tenía una estrategia, no sería que había otra estrategia? Había una estrategia pero tampoco era explícita. Nosotros lo que hicimos, básicamente, fue explicitar una estrategia. No solo construirla, que es un tema, y construirla de la manera que lo hicimos, que es bajo la lógica de la construcción colectiva, no de compartir responsabilidades que es otra cosa. Yo creo que las responsabilidades están donde tienen que estar, pero construirla colectivamente es un concepto muy interesante, es gestión participativa, de alguna manera. Lo que pasa es que se hizo explícita, se sistematizó, se documentó, y se lleva adelante a través de los planes a corto plazo que son los presupuestos anuales donde nosotros volcamos todo lo que tenemos que volcar para cumplir con ese plan. Nos organizamos bajo la lógica de un mapa de objetivos estratégicos. Esa es nuestra organización hoy. La estructura principal y esencial es ese mapa de objetivos estratégicos que todos estamos de acuerdo que debemos perseguir para cumplir. Entre los elementos manejados hace 10 años, quienes se oponían a aquella ley decían que ANCAP debía jugar un papel activo en el país productivo Esa es otra premisa que se cumple? Sí, no tengo ninguna duda. Justamente, en una etapa de desarrollo como la que tiene Uruguay hoy -que también es otro aspecto que marca la certeza de aquellos líderes sindicales, como en el caso de Hugo de Mello- es absolutamente esencial. Creo que las empresas públicas de esta magnitud en un país desarrollado son absolutamente esenciales. TEJER NUEVAS RELACIONES LABORALES El tercer elemento que usted manejó es el concepto de modernizar las relaciones laborales. Eso lo dijo el día de su asunción, después lo expresó en Canal 4, y y luego lo planteó en Federación ANCAP. Mi primera salida del Directorio de ANCAP fue a la Federación de ANCAP. Fui al Sindicato. La idea era justamente intercambiar con ellos varias cosas; ahí teníamos algunos objetivos concretos. El primero era agradecerles obviamente la participación de ellos en el acto de asunción, que me pareció una delegación bien importante de ellos. Lo segundo era también agradecerles en realidad los 30 minutos que les estaba pidiendo. Y lo tercero y básico era presentarles cuál era mi impronta desde el punto de vista de esa expresión de relaciones laborales modernas. Les dije que moderna parece un término cursi, que lo es, pero que quería profundizar en cuanto a eso para que entendieran qué era a lo que estábamos aspirando. Y después también, como otro punto importante de esa reunión era presentarles algunas propuestas concretas sobre algunos temas que queríamos comenzar a avanzar. Las propuestas concretas estuvieron divididas en dos cosas importantes. Les puse el ejemplo de trabajar juntos para el Día del Trabajador Ancapeano. Les propusimos 4 cosas: la primera de ellas fue la posibilidad de descubrir dos placas simultáneamente o iguales, idénticas, una acá y otra en el Sindicato, con una leyenda que compartiéramos y que acordáramos y que fuera la misma; una segunda propuesta que tenía que ver con la necesidad de tener una especie de afiche del día del trabajador de ANCAP para hacerlo público; una tercera propuesta que tierne que ver con recoger de alguna manera el contexto y la historia de ese 2003 en la idea de un libro con la participación de la Universidad de la República; y la cuarta, la actividad en homenaje a los dirigentes que de alguna manera estuvieron al frente liderando aquella CDA, Comisión de Defensa de ANCAP. 38 ISSN 1688-2889 - AÑO 8 - n.º 54-3/2013 (34-41)
La carrera en ANCAP Cómo entró en ANCAP? Entré por un concurso externo, a los 20 años. Ingresé a lo que en aquella época se llamaba Oficina Personal. Ahí trabajé durante 3 años y luego tuve una experiencia, la de un paro de 10 minutos de silencio en el que fuimos castigados dos compañeros, Aníbal Goulart y yo. El castigo fue un traslado a Alcoholes, en Capurro, y una sanción de dos días de suspensión. De todas formas, haber trabajado en Alcoholes fue un proceso muy rico desde el punto de vista de la acumulación de conocimiento porque salir de la Oficina Personal, que es corporativa, a una división industrial, a tener una experiencia en una fábrica, para mí fue muy enriquecedor. Ahí hice de todo: trabajé desde la parte de fiscalía, que estaba relacionada con todo el trabajo de multas e inspecciones de bebidas y alcoholes; trabajé en el área de contabilidad y finanzas con Alvaro Beceiro. Después, en el último lugar que estuve fue en el área de transporte con una flota de camiones, autos y camionetas. Y en ese entonces estudiaba ciencias económicas. Después, en el 86, producto de algunas reivindicaciones de mi sindicato, nosotros volvimos también con un reclamo personal. La resolución final fue volver al lugar anterior de trabajo. Nos restituyeron la sanción económica y fue eliminada del legajo. Ahí volví a mi lugar original de trabajo en las mismas condiciones en que me había ido. Ahí estuve 3 años más. Era una oficina ya estaba trabajando en un área de personal y estaba más vinculada con temas corporativos, porque manejábamos el sistema de información gerencial. Teníamos una relación directa con la Oficina de Planeamiento en aquel momento. Y en el 89 concursé para el área de Planificación y Desarrollo, que fue mi destino luego por 15 años, hasta el 2005. Ese lugar fue mi principal desarrollo desde el punto de vista del conocimiento en la empresa, de las posibilidades de tener un acceso mucho más amplio a todos los negocios y a las áreas funcionales y también en el relacionamiento externo de ANCAP. Ese lugar se llamó de varias formas, fueron cambiando los nombres pero las funciones del área fueron siempre asesoras de la Gerencia General: Planificación y Desarrollo, Planificación y Presupuesto, Planificación Corporativa, Desarrollo Corporativo creo que fue el último. Cuatro fueron los nombres que tuvo el lugar pero manteniendo su objetivo funcional. Finalmente ejercí la Gerencia de Negocios Compartidos. Pero usted habló de la promoción de valores. Es absolutamente imprescindible como paso previo, instalar ese ámbito de relaciones laborales modernas para la promoción de los valores. En realidad nosotros, en ANCAP, definimos en el año 2005 la misión, la visión y los valores, y creo que de alguna manera es bueno para establecer unas relaciones más equilibradas con el sindicato, comenzar a dar estos pasos de análisis y discusiones, por ejemplo en estos temas de los valores. Acá hay una propuesta concreta de trabajar en un código de ética, que en realidad ANCAP ya ha avanzado ISSN 1688-2889 - AÑO 8 - n.º 54-3/2013 (34-41) 39
en ese tema pero que estaría muy bueno que el sindicato pudiera sumarse a la discusión del mismo. Otra de las propuestas tiene relación con las acciones sociales: le propusimos al sindicato como participación conjunta, por lo menos dos actividades nuevas. Una no tan nueva que es desarrollar los Juegos Ancapeanos en los primeros meses del 2014. De alguna manera la integrar a los trabajadores de ANCAP en un ámbito deportivo, cultural, de creatividad. Esto quiere ser algo parecido. Y la segunda, de carácter social, es que le propusimos un acuerdo para que ANCAP y el sindicato contraten un servicio para panteón social y de servicio fúnebre. Les dije que en realidad, yo estoy convencido de que hay algunas formas de trabajar, de integrarnos y de relacionarnos que hacen más fácil el camino a los ámbitos más profundos y más complejos de las relaciones laborales. Todo esto es de orden estratégico. Estratégico y programático, porque es una oportunidad que nos da el año, después de los primeros meses del 2014. Estoy pensando en marzo, abril del año que viene, que podamos establecer un ámbito donde podamos comenzar a discutir estas cosas. Usted dijo en canal 4 no se trata de eliminar el planteo reivindicativo del sindicato sino de levantar la mira. Sí, es eso porque básicamente hemos transcurrido por un período de tiempo muy largo donde nuestras relaciones se han caracterizado no por la confrontación pero sí por la permanente discusión de reivindicaciones que en muchos casos pueden ser muy justas y en otros tal vez no, pero que nos han ocupado todo el tiempo y creo que ha sido una práctica como demasiado natural. La empresa se ha desarrollado y la pregunta es cuánto de esto en realidad compartimos y cuánto no. De última, si usted propone eso es porque no existió. Sí, no lo hubo. O, para ser más justos, hubo un primer proceso al que se integró el sindicato y luego se fue. El sindicato estaba promocionando unos spot radiales, que decían no a la privatización de Carrasco, y en los últimos días lo cambió por no a la asociación en Carrasco. En este marco, no es menor ese cambio de tono. Lo advierte así? Yo creo que sí, lo advierto y no es menor. Y creo que la posibilidad que nos tenemos que dar de volver a empezar o de volver a analizar, de discutir profundamente estos temas, es mucho mejor que la lógica de la confrontación permanente. La reivindicación, vuelvo a decir lo mismo, es absolutamente lógica, pero creo que no es el camino más acertado. Cuáles son los temas de orden estratégico que a usted le gustaría que el sindicato tomara para discutir? Uno de los principales para mí es lo que hablamos hoy sobre la visualización de un país distinto y una empresa diferente bajo la lógica de un escenario de un Uruguay con hidrocarburos. Creo que esa sería una discusión bien interesante, absolutamente necesaria y parte de lo que tenemos que prepararnos todos para lo que vendrá: hablamos de lo financiero, hablamos de los proveedores, pero hablemos de nosotros mismos para saber qué es lo que pensamos cuando ese escenario ya deje de ser algo incierto y se convierta en algo posible. Si decimos que la empresa no va a ser la misma, estamos diciendo que la empresa va a cambiar. Eso pasa por resignificar la función del servidor público? Sí, yo creo que sí porque de alguna manera, cuando también los invitamos a promover los valores, estamos haciendo una promoción del lado más conceptual del servidor público, y creo que es fundamental para lo que vendrá, porque si lo que vendrá es ese desarrollo y lo que vendrá es una ANCAP distinta, obviamente que el servidor público seguramente va a tener que renovar sus valores para poder trabajar en ese escenario que va a ser radicalmente distinto al que tenemos hoy. 40 ISSN 1688-2889 - AÑO 8 - n.º 54-3/2013 (34-41)
Prepararse profesionalmente para el Uruguay petrolero Cuando usted asumió, dijo que había que prepararse para un nuevo país y una nueva empresa. Estaba hablando del Uruguay petrolero. Cómo se imagina ese proceso? El desarrollo, de alguna manera, se está comenzando a construir. Yo estoy convencido. Hay dos cuestiones que tienen que ir en paralelo. La primera tiene que ver con lo más operativo y lo que estamos haciendo, que está desarrollándose a través de las rondas que ya se han realizado en el Uruguay. Estamos preparando la Ronda 3 que vendrá para fines del 2015. Tiene que ver con la posibilidad de que Uruguay siga desarrollando este tema de la exploración de la manera que lo está haciendo. Tenemos las mejores empresas del mundo instaladas en el Uruguay y el Uruguay ha logrado instalarse, como lo han dicho otros, en el mapa petrolero. Hasta ahora se acumuló experiencia. Hoy todas las empresas que están ya instaladas en el Uruguay. Ahora, el mundo de la exploración va a cambiar el Uruguay y va a cambiar a ANCAP, sin lugar a dudas. Nos obliga a pararnos profesionalmente. Es comercializable el negocio petrolero en Uruguay? La primera perforación de la empresa francesa Total estaría prevista para fines de 2014 y principios de 2015. Ese sería un hito en este proceso. Pero también es cierto que con un pozo no se determina en Uruguay si hay petróleo y es comercializable. Eso fundamentalmente lo va dar la perforación. Hay que tener claro que uno hace la exploración con un sinfín de datos de sísmica, pero hasta que no se realiza la perforación es difícil conocer si es comercializable. Puede ser que sea seco. No obstante, estamos muy esperanzados porque los trabajos que se han hecho ahora tanto en tierra como en mar son más amplios que en épocas anteriores. Hay mucho interés de las empresas de primer nivel que están trabajando. Uno presupone que los intereses de las empresas por avanzar en una actividad de elevado riesgo no son porque sí, sino porque existe información valedera. ISSN 1688-2889 - AÑO 8 - n.º 54-3/2013 (34-41) 41