Resumen de Measure for Measure: The difficult art of quatifying Return on Digital Investment, de Capgemini Consulting. La mayoría de las empresas están luchando para cuantificar el impacto de la transformación digital. Sin embargo, a diferencia de las inversiones tradicionales, la medición del ROI digital está demostrando ser una tarea compleja para la mayoría, por lo que Capgemini ha elaborado este informe con el objetivo de aclarar ciertos conceptos dentro de este ámbito, así como para proponer ciertas directrices a seguir que nos facilitarán la tarea. Mientras que muchos pioneros digitales están convencidos de los méritos de sus inversiones en transformación digital, éstos no han conseguido alcanzar un modelo de negocio convincente para medir su retorno, constituyendo una clara barrera a la hora de invertir. Por tanto, estas dificultades de medición tienen un impacto directo sobre la financiación, ya que los CFOs tienden a desviar los fondos de la organización a aquellos proyectos que se pueden medir con claridad. Dentro de este contexto, qué deben hacer las organizaciones para fomentar la innovación digital, manteniendo una práctica presupuestaria segura? Capgemini muestra en este informe con más detalle exactamente qué iniciativas digitales son las más difíciles de medir ; cómo las organizaciones pueden hacer un mayor esfuerzo ; y, finalmente, ofrecen algunos pasos y enfoques para comenzar a hacerlo. Por qué es difícil la evaluación del ROI? El problema reside en que las métricas tradicionales como el ROI no captan el amplio impacto que producen las Inversiones Digitales. Por ejemplo, demostrar el valor de las iniciativas en Social Media es realmente difícil, ya que las organizaciones buscan indicadores que les permita obtener unos resultados cuantitativos. Sólo el 16% de los comerciantes dijeron haber sido capaces de demostrar el impacto cuantitativo del Social Media en sus negocios. A pesar de esto, en espacios como el de aplicaciones móviles, en el que el mercado aún está en evolución para la mayoría de las empresas, se predecía que para el 2016, el 75% de las aplicaciones móviles se desarrollaría sin contar con un caso de negocio, según un informe elaborado por Gartner. 1
Hoy en día, en muchas organizaciones, el CFO es quien toma de decisiones tecnológicas. Una encuesta reciente indica que los directores financieros tienen una influencia significativa en las inversiones en tecnología, con una mayor influencia que cualquier otro ejecutivo. La misma encuesta también indica que este rol está creciendo - hasta en un 44% en comparación con 2011. Esto crea un problema ya que muchos directores financieros utilizarán indicadores financieros estándar, tales como el ROI, sin logra captar la totalidad del valor de las inversiones en tecnología digital. Entre los riesgos y obstáculos que encontramos en su medición, destacan los siguientes: Hacer las apuestas equivocadas Las inversiones digitales tratan a menudo con tecnologías emergentes que evolucionan rápidamente y que tienen un futuro incierto. Por ejemplo, el caso de los Smartphones. En poco más de seis años, Android ha surgido y se ha extendido. apoderándose de un masivo 79% del sistema operativo del mercado. Las organizaciones que habían invertido en plataformas alternativas se enfrentan hoy a un verdadero reto para la recuperación de sus inversiones. Del mismo modo ocurre en el mercado de la impresión en 3D o tecnología wearable. En ambos casos, la evolución ha sido muy rápida en los últimos meses con el salto tecnológico de muchas generaciones. En tal escenario, se convierte en un reto tomar decisiones a largo plazo. La medición del impacto digital está obstaculizada por un enfoque de silos y estructuras de poder heredadas. El impacto de las tecnologías digitales trasciende silos tradicionales, afectando a múltiples partes del negocio, como el marketing, TI y la experiencia del cliente. Lo digital tiene el poder de cambiar las interacciones del cliente, procesos internos de negocios e incluso modelos de negocio. Esto requiere que las organizaciones tengan una visión de toda la empresa para poder evaluar estas inversiones. Sin embargo, la mayoría de las empresas simplemente no están preparadas para hacer esto, como demuestra una investigación realizada con el MIT Sloan Management Review, tan sólo el 19% de las empresas tienen comités directivos de funciones cruzadas que gestionan y fomentan las inversiones digitales a nivel corporativo. El lenguaje de la tecnología digital suele ser ajeno a la dirección C-suite 2
Tecnología - y el lenguaje de la tecnología - a menudo se han enfrentado con desconcierto en la sala de juntas. Los directores financieros entienden el lenguaje referente a costes, ingresos y recursos. Sin embargo, la mayoría de las tecnologías digitales contienen su propio vocabulario, que es en sí mismo muy diferente al de la tecnología tradicional. Así ocurre en el caso de un plan de inversión en Social Media, para lo cual el CFO debe manejar el lenguaje de impresiones por click, análisis de sentimientos y porcentaje de me gusta", para convertirlos posteriormente a parámetros financieros. Y no debemos olvidar que esta incomprensión puede ser mutua. Una encuesta realizada por CFO Research Services muestra necesidad de enfoques alternativos para medir la rentabilidad de las inversiones digitales, distinguiendo entre directores financieros y líderes digitales. Basándonos en el informe de Capgemini, diferenciamos tres grandes tipos de inversiones digitales: inversiones de mantenimiento (BAU, business as usual ), tecnología digital emergente y tecnología de transformación. 1. Inversiones Mantenimiento / BAU. Las inversiones BAU se caracterizan por la necesidad de mantener el funcionamiento de negocio y / o minimizar el riesgo. Ellos son un prerequisito para los negocios. Por ejemplo, algunos como el mantenimiento continuo de los sitios web y proyectos relacionados con el cumplimiento de seguridad se engloban en esta categoría. Los objetivos de este tipo de inversiones se fijan por adelantado son medibles a través de las métricas tradicionales de conformidad con el presupuesto, el calendario, la productividad y la calidad. Estos proyectos constituyen la mayor parte de las inversiones en tecnología en la mayoría de las empresas. 2. Inversiones de transformación. Las inversiones de transformación tienen el mandato explícito de apoyar la transformación digital de toda la organización. En la mayoría de los casos, son por lo general costosas y sus beneficios están altamente distribuidos. En tales casos, la elaboración de un caso de negocio no es necesario. De hecho, incluso podría suponer una pérdida de tiempo. Esto es por qué las decisiones de tales inversiones deben tomarse por los cargos superiores, por lo general, por el director general. La inversión en los sistemas centrales, plataformas o servicios que permiten avances en la experiencia o las operaciones de cliente digital son ejemplos de inversiones transformadoras. 3
3. Inversiones emergentes. Nuevas inversiones digitales ocupan a la tecnología emergente, no consolidada aún. Capgemini propone la evaluación de su rentabilidad de manera diferente, proponiendo una evaluación iterativa, ya que el cálculo de retorno de la inversión para este tipo de inversiones no es tarea sencilla. Para ello, lleva a cabo una serie de recomendaciones. Gestione estas inversiones como capital-riesgo. Estas inversiones suelen realizarse ser en zonas donde la tecnología está evolucionando rápidamente. En la mayoría de los casos, sus rendimientos suelen ser especulativos. Por otra parte, la falta de referentes históricos u otros ejemplos en la industria complica la creación de un caso de negocio. En tales casos, las organizaciones deben adoptar un enfoque más cercano al de un inversor de capital riesgo. La idea es hacer pequeñas inversiones en una variedad de ideas, lo que les permiten iterar rápidamente, continuar con aquellas que tengan potencial y finalizar las que no resulten rentables. Las ideas con potencial deben ponerse a prueba. Las ideas con potencial deben ser evaluados en una prueba de concepto o en una especie de versión piloto. Una vez que se han recogido los datos, debe ser combinados con un caso de negocio para evaluar su viabilidad y decidir sobre su continuidad. Incubadoras, laboratorios digitales y centros de innovación, son ejemplos de este tipo de inversiones. Por ejemplo, L'Oreal estableció una incubadora llamada " El laboratorio NEXT" para invertir en nuevas tecnologías digitales, como el comercio electrónico móvil, la ubicación y el retail. El riesgo reside en identificar el momento adecuado para evaluar el ROI: demasiado pronto puede acabar matando una buena idea y demasiado tarde puede significar el hundimiento de ésta. La BBC ofrece un buen ejemplo de ello, la cual puso en marcha una iniciativa de medios digitales en 2008 como forma de transformar la manera personal desarrollada, utilizando y compartiendo material de audio / video. Sin embargo, antes de 2013, el proyecto había generado apenas activo. Finalmente, la iniciativa fue desechada en 2013, cuando ya había costado a la BBC en torno a 98 millones de dólares. Apoyar las inversiones en el aprendizaje La mayor parte de las inversiones en nuevas tecnologías tienen unos parámetros de la industria disponibles para su consulta. Aunque la construcción de un caso de negocio puede no ser totalmente claro, las 4
empresas deben buscar en otras empresas que han realizado inversiones similares para comprender los beneficios y costes ocultos. Las empresas tienen que seguir un enfoque poco sistemático e iterativo en la inversión para asegurar la alineación con los objetivos empresariales. Las empresas deben así buscar los datos de terceras empresas para proporcionar elementos de entrada en el caso de negocio. Por ejemplo, un vicepresidente de marketing digital utiliza datos de un tercer analista para la construcción de un caso de negocio para su plantilla de marketing social, consiguiendo con esto que se aprobara la propuesta, ya que de acuerdo con el vicepresidente, "la OCM no podía discutir con la investigación de una fuente creíble." Cuando haya una falta total de claridad de retorno de la inversión, dejar que la inversión se pague sola Todavía habrá casos en los que los ejecutivos se enfrentan a ningún caso de negocio claro o ROI de una inversión digital. Sin embargo, eso no debe ser motivo de preocupación. Las organizaciones deben esforzarse por obtener ingresos adicionales para financiar la iniciativa digital. Las metas de crecimiento para la iniciativa digital se deben establecer y lograr, de una manera que abarca no sólo su inicial CapEx, sino también su OpEx. Inversiones transformadoras en Amazon Amazon es bien conocida por su visión a largo plazo de las inversiones digitales por su enfoque de caso de negocio. En los últimos años, la compañía ha invertido mucho en su plataforma de servicios de entrega de Prime, la tableta Kindle y los medios digitales, que operan en los márgenes delgados y los beneficios que impactan negativamente. Su CEO Jeff Bezos explica que las inversiones se centran en sus clientes y cree que su estrategia es la mejor para el largo plazo. Esto se refleja en la medición del éxito de la tableta Kindle, que se mide a través del uso del dispositivo en lugar de por las ventas generadas. Maximiza las oportunidades de financiación Identifica las partes de la organización y su impacto Para maximizar las posibilidades de financiación, es necesario asegurarse de que contamos con una visión integral de toda la organización y que conocemos todos los ámbitos a la perfección. 5
Cualquier iniciativa digital va tener un impacto en diversas partes de la organización, por lo que deben tenerse en cuenta a la hora de construir el caso de negocio en cuanto a riesgos, costos y beneficios. Identificar líderes dentro de la organización Como con cualquier nueva iniciativa, es necesario reclutar líderes para apoyar y avanzar en su causa, sin que el caso de negocio se derrumbe. Identificar a los interesados que se verían afectados por su iniciativa y determinar y abordar sus preocupaciones. Por ejemplo, con el fin de lanzar una aplicación móvil de ventas, el equipo de marketing puede identificar a los líderes del producto, de informática, equipos de finanzas y de comunicaciones. Adaptar el modelo comercial al público El que toma las decisiones para la financiación puede ser el director financiero, director general, director de marketing, etc. Asegúrese de que el caso de negocio responde a las preocupaciones y proporciona los datos necesarios para el público objetivo. Por ejemplo, el director financiero puede estar más interesado en los cálculos detallados del ROI mientras que el OCM puede estar más preocupado por el impacto de la iniciativa en otros programas de marketing. Crear un Comité Digital Central Lo digital tiene un impacto sobre los silos tradicionales de las empresas por lo que requiere una mayor coordinación al tomar decisiones de inversión. Para su adecuada coordinación, las empresas deben crear un comité de dirección digital centralizada que se alinee con la visión de la empresa. Debe así evaluar y financiar iniciativas digitales de forma centralizada. La mayoría de las empresas tienen un largo camino por recorrer en este sentido. Capgemini en una investigación con el MIT Sloan Management Review mostró que sólo un pequeño grupo de empresas han creado comités interdisciplinarios específicos ( 37 %) con autoridad a nivel de empresa en formato digital. Los comités directivos deben asignar la tarea de priorizar y financiar iniciativas digitales, reportando información al CEO. Balance de la inversión de cartera de la empresa Las propuestas de inversión de manera independiente no son suficientes. Es por ello por lo que se deben tener en cuenta conjuntamente como cartera 6
de inversión global tanto las inversiones de mantenimiento, las transformadoras y las emergentes. Esto es esencial para equilibrar los riesgos y la rentabilidad a corto y largo plazo No existe un modelo de cartera ideal, sino que dependerá de la industria en la que nos encontramos, así como de su dirección estratégica y del riesgo que se asuma al invertir. Utilice Directrices para la toma de la decisión de inversión Para conocer lo preparada que está la compañía para este tipo de inversiones, es importante que contemos con directrices claras. Para ello, debemos llevar a cabo una autoevaluación que nos permita conocer nuestro grado de compresión del proyecto y de la inversión que requiere, como contribuye ésta a nuestra cartera de negocio y cómo de preparada está la compañía para sacar adelante la iniciativa. En definitiva, a medida que las organizaciones se embarcan en su transformación digital, será imperativo definir y medir las iniciativas digitales. Sin embargo, la falta de una metodología de medición de ninguna manera debe ser una piedra en el camino para la financiación de iniciativas digitales. Mientras que la tecnología madura, los líderes pueden esperar a ver formas más refinadas de medición de estas inversiones. Sin embargo, hasta que no llegue el momento, es necesario que confiemos en el fuerte instinto y que sigamos guiándonos en parte por nuestra fe en el proyecto. Por Ángela Polo Fuente: Measure for Measure: The difficult art of quatifying Return on Digital Investment 7