UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENERÍA DE PRODUCCIÓN PROPUESTA DE SURTIDO EFICIENTE DE LA CATEGORÍA DE CUIDADO DEL CABELLO EN UNA CADENA DE SUPERMERCADOS Por Scheisy K. Ferrer Barradas INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar Como Requisito Parcial para Optar al Título de Ingeniero de Producción Sartenejas, Junio de 2006.
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENERÍA DE PRODUCCIÓN PROPUESTA DE SURTIDO EFICIENTE DE LA CATEGORÍA DE CUIDADO DEL CABELLO EN UNA CADENA DE SUPERMERCADOS Informe realizado en el Departamento de Desarrollo del Negocio del Cliente (CBD) de Procter & Gamble de Venezuela AUTOR: Scheisy K. Ferrer Barradas. CARNET N : 9931737 TUTOR ACADÉMICO: Prof. Omar Zurita. TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Ana Carmen Rondón. Sartenejas, Junio de 2006.
PROPUESTA DE SURTIDO EFICIENTE DE LA CATEGORÍA DE CUIDADO DEL CABELLO EN UNA CADENA DE SUPERMERCADOS Realizado por Scheisy K. Ferrer Barradas RESUMEN Procter & Gamble Venezuela atiende a más de 1200 clientes directos a través de los representantes del Departamento de Desarrollo del Negocio del Cliente (CBD), el cual cuenta con 5 equipos (que a su vez se dividen en unidades), que se encargan de operar en un área geográfica particular del país. La función principal del departamento de CBD es identificar, desarrollar y ejecutar planes de negocio en conjunto con los clientes, que entreguen utilidades para las dos partes. El objetivo de este proyecto es el desarrollo de un plan de negocio que consiste en una propuesta de surtido eficiente en la Categoría de Cuidado del Cabello para una de las cadenas de supermercados más importantes del área metropolitana. La metodología seguida cuenta con 7 pasos que se describen brevemente a continuación: a) Definición de la categoría (jerarquía de las necesidades del consumidor, grupo de productos que constituyen la categoría y segmentación), b) Definición del rol de la categoría, c) Evaluación del desempeño de la categoría dentro de la cadena a través de las ventas en unidades y valor, d) Definición de la tabla de desempeño, e) Definición de las estrategias que buscan desarrollar las oportunidades de negocio, f) Definición de tácticas específicas que logren el rol de la categoría y alcanzar las estrategias planteadas, g) Definición del Plan de implementación. Una vez analizados todos estos puntos, se identifico una gran oportunidad para mejorar la rentabilidad del negocio, la rotación y ventas dentro de la categoría, haciendo una racionalización del catalogo actual de productos que contemplase únicamente aquellas referencias que aportan el 90% del negocio en valor. La propuesta de surtido eficiente contempla la decodificación de 189 productos que representan el 21% de las unidades vendidas y el 8% de las ventas en valor.
iv ÍNDICE GENERAL CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 1 1.1 PROCTER & GAMBLE (P&G) 1 1.2 P&G VENEZUELA 1 1.2.1 MISIÓN 5 1.2.2 VISIÓN 6 1.2.3 VALORES FUNDAMENTALES 6 1.2.4 PRINCIPIOS 6 1.2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 7 1.2.5.1 Unidades globales de negocio 7 1.2.5.2 Servicios globales de negocio 7 1.2.5.3 Funciones corporativas 8 1.2.5.4 Organizaciones de desarrollo del mercado 8 1.2.5.4.1 Desarrollo del negocio del cliente 8 1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11 1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 12 1.5 ALCANCE 12 1.6 OBJETIVOS 13 1.6.1 OBJETIVO GENERAL 13 1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 13 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 14 2.1 RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR (ECR). 14 2.1.1 COMPONENTES 15 2.1.2.1 Aspectos Logísticos 15 2.1.2.2 Aspectos Comerciales 16 2.2 LA GERENCIA DE CATEGORÍAS (GC) 17 2.2.1 EVOLUCIÓN DE LA GC 19
v 2.2.2 CLASIFICACIÓN DE LA GC 21 2.2.2.1 Categoría de conveniencia 21 2.2.2.2 Categoría habitual o de rutina 21 2.2.2.3 Categoría ocasional / estacional 22 2.2.2.4 Categoría de destino 22 2.2.3 PRINCIPIOS DE LA GC 23 2.2.4 LAS 12 LECCIONES CLAVES DE LA GC 23 2.3 FALLAS DE ANAQUEL 24 2.3.1 CÁLCULO DE PÉRDIDAS EN VENTAS POR OOS 25 CAPÍTULO III: DESARROLLO DEL PROYECTO 26 3.1 DEFINICIÓN DE LA CATEGORÍA 27 3.1.1 EL CONSUMIDOR 27 3.1.2 PRODUCTOS QUE CONSTITUYEN LA CATEGORÍA 35 3.1.3 JERARQUÍA DE LA DECISIÓN DE COMPRA 36 3.1.4 ESTRUCTURA/ SEGMENTACIÓN DE LA CATEGORÍA 37 3.2 ROL DE LA CATEGORÍA 39 3.3 EVALUACIÓN DE LA CATEGORÍA 40 3.3.1 POR REFERENCIAS O PRODUCTOS 40 3.3.2 POR PROVEEDOR 45 3.3.3 POR MARCA 46 3.3.4 ANÁLISIS DE LAS VENTAS MES A MES 46 3.3.5 SUMINISTRO DE PRODUCTO POR REFERENCIAS, PROVEEDOR Y MARCA 57 3.3.6 PORCENTAJE DE FALTANTES EN LA TIENDA 59 3.4 TABLA DE DESEMPEÑO DE LA CATEGORÍA 61 3.5 ESTRATEGIAS DE LA CATEGORÍA 62 3.6 TÁCTICAS DE LA CATEGORÍA 65 3.6.1 SURTIDO 66 3.6.2 ANAQUEL 67 3.6.3 PROMOCIONES 69 3.7 IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN 69 CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 71
vi 4.1 CONCLUSIONES 71 4.2 RECOMENDACIONES 72 BIBLIOGRAFÍA 73 ANEXOS 74
vii ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1: Organigrama General de CBD. 10 FIGURA 2: Flujo de información en la cadena de suministro. 15 FIGURA 3: Componentes del ECR y sus partes más importantes. 15 FIGURA 4: Etapas de Desarrollo del Proyecto de Surtido Eficiente. 26 FIGURA 5: Lugar donde usualmente las consumidoras han comprado la categoría en los últimos 3 meses. 28 FIGURA 6: Marcas de champú más compradas en los últimos 3 meses. 29 FIGURA 7: Los tamaños de empaque (botellas) más comprados por las consumidoras que compran la categoría en los supermercados. 30 FIGURA 8: Reacciones del consumidor cuando no encuentra el producto que busca en el piso de venta. 31 FIGURA 9: Influencia del precio al momento de comprar la categoría. 33 FIGURA 10: Reacción de la consumidora frente a las promociones. 34 FIGURA 11: Reacción frente a las promociones más frecuentes de la categoría. 35 FIGURA 12: Árbol de decisión de compra de cuidado del cabello. 36 FIGURA 13: Porcentaje de referencias, ventas en unidades y valor que representan cada uno de los segmentos de la Primera División. 41 FIGURA 14: Porcentaje de referencias, ventas en unidades y valor que representan cada uno de los segmentos de la Segunda División. 42 FIGURA 15: Porcentaje de referencias, ventas en unidades y valor que representan cada uno de los segmentos de la Tercera División. 43 FIGURA 16: Porcentaje de referencias, ventas en unidades y valor que representan cada uno de los segmentos de la Cuarta División. 44 FIGURA 17: Ventas en Unidades de los principales Proveedores mes a mes. 48 FIGURA 18: Ventas en Valor de los principales Proveedores mes a mes. 49 FIGURA 19: Participación porcentual en ventas en unidades de los principales proveedores mes a mes. 51
viii FIGURA 20: Participación porcentual en ventas en valor de los principales proveedores mes a mes. 52 FIGURA 21: Ventas en unidades de los champús y acondicionadores. 53 FIGURA 22: Ventas en valor de los champús y acondicionadores. 53 FIGURA 23: Participación porcentual en ventas de los champús y acondicionadores. 54 FIGURA 24: Participación en ventas en unidades de los segmentos de la cuarta división. 55 FIGURA 25: Participación en ventas en valor de los segmentos de la cuarta división. 55 FIGURA 26: Distribución actual del anaquel de uno de los pisos de venta de la cadena. No hay un arreglo definido de la categoría en función de un parámetro o atributo. 56 FIGURA 27: Estructuración del surtido propuesto dentro del anaquel. 68
ix ÍNDICE DE TABLAS TABLA 1: Porcentaje de referencias, ventas en unidades y valor que representan cada uno de los proveedores de la cadena de supermercados. 45 TABLA 2: Porcentaje de referencias, ventas en unidades y valor que representan cada una de las marcas que maneja la cadena de supermercados. 47 TABLA 3: Comportamiento del mercado en unidades, de los principales proveedores de la categoría de cuidado del cabello. 49 TABLA 4: Comportamiento del mercado en valor, de los principales proveedores de la categoría de cuidado del cabello. 50 TABLA 5: Cantidad de referencias que representan el 80, 90 y 95% de las ventas en unidades. 57 TABLA 6: Cantidad de referencias que representan el 80, 90 y 95% de las ventas en valor. 58 TABLA 7: Cantidad de proveedores que representan el 80, 90 y 95% de las ventas en unidades. 58 TABLA 8: Cantidad de proveedores que representan el 80, 90 y 95% de las ventas en valor. 58 TABLA 9: Cantidad de marcas que representan el 80, 90 y 95% de las ventas en unidades. 59 TABLA 10: Cantidad de marcas que representan el 80, 90 y 95% de las ventas en valor. 59 TABLA 11: Cantidad de referencias que deben ser decodificadas por segmento. 64
x GLOSARIO DE TÉRMINOS Anaquel: cada una de las tablas puestas horizontalmente en los muros, o en armarios, alacenas, etc., para colocar sobre ellas productos destinados a la venta. Conditioning: término que se utiliza para denominar la agrupación de acondicionadores, cremas de peinar y baños de crema. Esquema Pull (Halar): esquema en el cual los industriales elaboran productos que responden a la demanda real del consumidor, logrando así una maximización de su satisfacción y una reducción de los costos totales de operación Esquema Push (Empujar): esquema donde los industriales fuerzan o presionan el ingreso de los productos a los canales comerciales. HIC (High Income Consumer): consumidores de alto ingreso, pertenecientes a las clases sociales A y B. Item: es un término que se utiliza para hacer referencia a un artículo o producto particular. LIC (Low Income Consumer): consumidores de bajos ingresos, pertenecientes a las clases sociales C, D y E. Merchandising: se refiere a todos aquellos recursos y acciones que se llevan a cabo en el piso de venta (promociones, material publicitario, ubicación estratégica de las marcas, etc), para darle una mayor visibilidad a las marcas, logrando así ganar en el primer momento de la verdad que es cuando la consumidora se para frente al anaquel y decide que producto llevar. Sku: unidad detallada de almacenamiento ( Stock Keeping Unit ). Forma en que se le denomina a un producto de una determinada marca, tamaño y versión.
xi Space Management: programa de software que se utiliza para diseñar planogramas y hacer una distribución de los productos en el anaquel tomando en cuenta las dimensiones reales de éste y de cada artículo o producto en particular. Ticket de compra: se refiere al monto total que le es cobrado a un consumidor al momento de hacer una compra.
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN En este capítulo se hace una breve introducción de la empresa Procter & Gamble, su reseña histórica, misión, visión, valores, principios fundamentales y estructura organizativa. También se elabora el planteamiento del problema, su importancia y los objetivos que se esperan alcanzar con el desarrollo de este proyecto. 1.1 PROCTER & GAMBLE (P&G) Procter & Gamble inicio sus operaciones en 1837 cuando dos jóvenes, William Procter y James Gamble fundaron una pequeña compañía para la producción de velas y jabones en Cincinnati, Ohio, bajo un esquema muy sencillo en el cual Gamble se hacía cargo de la producción, mientras que Procter manejaba las ventas y las entregas. Hoy en día P&G es una empresa líder a nivel mundial en la fabricación y comercialización de productos de consumo masivo, satisfaciendo las necesidades de más de 5 millardos de consumidores en el mundo. Entre las principales categorías en las que P&G compite se pueden mencionar detergentes, cuidado del hogar, cuidado de la salud, protección femenina, cuidado del bebé, cuidado de la belleza, entre otras. En la actualidad P&G opera en más de 80 países, cuenta con alrededor de 300 marcas y 140 mil colaboradores a nivel mundial, y comercializa sus productos en más de 160 países. (1) 1.2 P&G VENEZUELA El 30 de julio de 1.950, The Procter & Gamble Company registró formalmente en Venezuela su primera subsidiaria en Sudamérica. La primera planta de la Compañía en Venezuela estuvo ubicada en La Yaguara, Caracas, y fue
2 inaugurada el 25 de junio de 1.952. El producto que allí se fabricaba era el detergente Ace, que en muy poco tiempo se convertiría en la insignia de la empresa en el país. Cuatro meses después de la apertura de la planta, se introdujo al mercado el detergente en cajas, las cuales se distribuían directamente a pequeños supermercados, mayoristas, abastos y bodegas de todo el país. Las cajas pequeñas costaban 1 bolívar y las grandes 1,50 bolívares. En cada una había diversos regalos, primero alimentos como latas de sardina, luego cubiertos y vajillas. El trabajo de la empresa era incesante. La idea de posicionar sus dos primeros productos - Camay y Ace - como los mejores del mercado en sus respectivos segmentos, se convirtió en urgencia más que en necesidad. Para el año 1.957, la estructura organizacional de P&G Venezuela se ve enriquecida con la creación de un nuevo departamento: Investigación de Productos. Su finalidad es el estudio de los hábitos de los consumidores, sus preferencias y el desarrollo de nuevos productos en Venezuela. Asimismo, se crea el Centro de Investigación y Desarrollo para América Latina, en Cincinnati, Estados Unidos. En 1.958 P&G introdujo en el país la marca Drene, el primer champú sintético que se comercializaría en Venezuela, convirtiéndose de inmediato en el preferido de las amas de casa venezolanas. En 1.968 la compañía acentuó sus innovaciones al centrar su trabajo en la investigación y desarrollo de nuevos productos y la búsqueda de mecanismos que le aseguraran un mayor éxito en la comercialización de sus marcas. Es en este momento -1969- cuando se lanza un nuevo producto que se convertirá en otra de las banderas de la empresa: "Ariel". Este detergente, que en tan solo un año logró una participación de mercado superior al 18%, se caracteriza por la excelente remoción de manchas naturales gracias a sus exclusivos ingredientes biológicos. Para 1973 P&G, continuando con su política de introducción de nuevos productos de óptima calidad, colocó en el mercado venezolano la crema dental "Crest". En seis meses, logró situarse
3 como el segundo dentífrico más usado en todo el país y el más usado por los familiares de odontólogos. En 1981 P&G inauguró una moderna planta en Barquisimeto para la elaboración de detergentes, pues la capacidad de producción de Planta Caracas, varias veces expandida, no era suficiente para abastecer la demanda del mercado local. En 1986, Procter & Gamble introduce al mercado nacional "Crest Fórmula Control de Cálculo Dental" versiones gel y menta; "Drene Acondicionador"; y el detergente "Bold 3", que brinda sensación de frescura y suavidad con un agradable perfume. Por otro lado, en su esmero por atender las necesidades del consumidor y de mostrar su rol de pionero, se puso en marcha el Programa de Atención al Consumidor con el apartado postal y la línea telefónica de la Señora Robles, una línea particular cuya misión es, en primer lugar, atender las solicitudes e inquietudes de los consumidores; y, en segundo lugar, ofrecer información sobre los productos, procesos y actividades de la compañía. El año 1988 marcó la llegada de P&G de Venezuela a un área de negocios nueva: papel. A raíz del establecimiento en octubre de una asociación con Industrias Mammi, la compañía comenzó a distribuir pañales "Mammi", en sus diversas versiones. Durante ese año se lanzaron el nuevo "Ace Limón" y el jabón de tocador "Safeguard". En el año 1989 el Centro Técnico de Investigación y Desarrollo de América Latina formalmente se estableció en Caracas. También se lanzó en Venezuela el detergente "Rindex" -dirigido a familias de bajos recursos- y el jabón de tocador "Moncler", que en tan sólo un año de presencia en el mercado logró acaparar el liderazgo en su segmento. Empezó la década de los años 90 y con ella nuevas inversiones. El 31 de enero de 1990, P&G adquirió la totalidad de las acciones de Industrias Mammi e inició un proceso de incorporación de nuevas tecnologías en la fabricación de pañales.
4 El 19 de marzo de 1993 se colocó la primera piedra para la construcción de su nueva sede en Venezuela, ubicada en Sorokaima, la cual agrupa, además, la sede de Procter & Gamble Latinoamérica y del Centro de Investigación y Desarrollo de Productos de la Región. Meses más tarde, se inició la construcción de la Planta de Guatire, de Industrias Mammi, representando una inversión aproximada de 30 millones de dólares. Durante 1995, la empresa, continuando con su política de ampliación de áreas de negocios, adquirió la línea de productos de limpiadores y cloro Cruz Verde, con las marcas "Lavansan", "Florasan" y "Limónsan". En 1996 se iniciaron las operaciones del megadepósito de Barquisimeto, y un año más tarde, en 1997, el presidente Rafael Caldera inauguró la sede de la empresa en Venezuela, ubicada en Sorokaima, cuyo costo fue de 50 millones de dólares. En la imponente edificación comparten labores P&G de Venezuela, P&G Latinoamérica y el Centro de Investigación y Desarrollo de la región. Para enero de 1998 la Compañía lanzó al mercado local dos nuevos pañales: "Mammi Fases Extra-Sec" y "Mammi Baby-Sec". Estas marcas sirvieron de introducción para posicionar a Pampers, la marca global de P&G, como el pañal más vendido en Venezuela. De este modo, Pampers sustituyó a Mammi, teniendo actualmente distintas presentaciones: Fases, Básico, FresConfort y Nocturno. En 1999, la Compañía apostó por la introducción de marcas innovadoras y trajo a Venezuela el revitalizador de fibras Downy, el detergente líquido Ariel, la marca de papel Charmin y el quita olores Febreze. También se lanzó al mercado Papitas Pringles, el primer producto del área de Alimentos y Bebidas de la compañía que se comercializa en Venezuela. En el año 2000, P&G de Venezuela celebró los 50 años de actividades en el país. Durante este año trajo al mercado la marca de desodorantes Secret y la línea de cuidado femenino Tampax. El año 2001 se inició con uno de los relanzamientos más sorprendentes de P&G en el país: la
5 marca Pantene, líder del mercado, cambió su imagen e hizo de la compra de productos de cuidado del cabello, una experiencia totalmente distinta, alcanzando doblar su participación de mercado en muy poco tiempo. Con la idea de mejorar la calidad de vida de sus consumidores, en el año 2002 fue lanzada en Venezuela, y por primera vez a nivel mundial, la marca Nutristar, una bebida única con micronutrientes que ayuda a los niños a incrementar su potencial de crecimiento. En ese mismo año P&G realizó una importante adquisición a nivel global: la compra de Clairol, con toda su línea de cuidado personal, que incluye las marcas Herbal Essences, Infusium 23, desodorante MUM, talcos Ammen y fijadores Final Net. Con esto, consolidó definitivamente su liderazgo en las categorías de Cuidado del Cabello y Cuidado de la Salud. Continuando con el proceso de expansión, en el año 2003 adquiere la línea de productos capilares Wella y finalmente en enero de 2005 Procter & Gamble adquirió Gillette por unos 57.000 millones de dólares en acciones, creando el mayor grupo de consumo del mundo. La evolución de las marcas de P&G y de la compañía en sí misma, se ha mantenido en el transcurso de los años, fieles a la premisa de innovar y ofrecer productos de calidad superior para los consumidores en Venezuela y en el mundo entero. (2) 1.2.1 MISIÓN "Ofrecer productos y servicios de calidad y valor superiores que mejoren la calidad de vida de los consumidores del mundo entero, por lo cual esperan como resultado el ser recompensados con liderazgo en ventas y generación de utilidades y valor. Logrando con ello crear condiciones de prosperidad para su gente, sus accionistas y por ende las comunidades en las que viven y trabajan".
6 1.2.2 VISIÓN Ser reconocidos como la mejor compañía de productos de consumo en el mundo entero. 1.2.3 VALORES FUNDAMENTALES En P&G actúan bajo la convicción de que las mujeres y los hombres que laboran allí serán siempre su activo más importante y el comportamiento de éstos se encuentra dirigido por un conjunto de valores entre los cuales figuran el liderazgo, la integridad, la confianza, el sentido de pertenencia o propiedad y la pasión por ganar. 1.2.4 PRINCIPIOS Procter & Gamble hace un gran esfuerzo por promover uniformidad a nivel internacional con el fin de obtener resultados corporativos a nivel económico, ambiental y social que sean realmente relevantes. Por esta razón promueve la labor de su personal bajo los siguientes principios: Demostrar respeto por todos los individuos. Los intereses de la compañía y el individuo son inseparables. Adoptar un enfoque estratégico en el trabajo. La innovación es la piedra angular del éxito. Enfoque hacia el exterior. Valorar la maestría personal. Buscar siempre ser los mejores. La interdependencia mutua como forma de vida.
7 1.2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL P&G tiene una estructura organizacional enfocada en los procesos, para lo cual está dividida en distintas áreas con funciones muy específicas, compuestas por equipos multidisciplinarios encargados del manejo del negocio de cada una de las marcas. La organización esta dividida en 4 departamentos funcionales: Unidades Globales de Negocio, Servicios globales de negocio, Funciones corporativas y Organizaciones de desarrollo del mercado. 1.2.5.1 Unidades globales de negocio (Global Business Units-GBUs) Están encargadas de definir la estrategia y planificación del negocio, mediante la innovación y diseño de sus productos, conocimiento del consumidor, políticas de precio, control de costos y suministro. Asimismo, brindan apoyo al resto de las organizaciones para desarrollar planes exitosos para las marcas. Estas unidades están compuestas por un equipo multifuncional que involucra al departamento de Mercadeo, Finanzas, Investigación de Mercado, Compras, Investigación y Desarrollo, y Suministro de Productos. Los GBU son organizaciones regionales, y para el caso de Latinoamérica, tienen visibilidad y control de decisiones estratégicas del negocio que inciden sobre 18 países desde México hasta Argentina. En la compañía hay seis Unidades Globales de Negocio: Cuidado para el Hogar y Tejidos, Cuidado de la Belleza, Cuidado de la Familia y el Bebé, Cuidado de la Salud, Alimentos y Bebidas y por último Gillette. 1.2.5.2 Servicios globales de negocio (Global Business Services- GBS) Brindan a la organización servicios de expertos multifuncionales ubicados en centros regionales, facilitan las líneas globales de negocio y servicio al cliente, y haciendo uso de las economías a escala, garantizan la calidad, costo y rapidez de los recursos solicitados por cualquiera de las unidades de negocio de P&G.
8 1.2.5.3 Funciones corporativas (Corporate Functions CF) Su objetivo es desarrollar conocimientos funcionales de vanguardia, garantizar la transferencia de las mejores prácticas y liderar los servicios corporativos. Organization MDO) 1.2.5.4 Organizaciones de desarrollo del mercado (Market Development Existe un MDO para cada país de Latinoamérica donde P&G tiene negocios directos, y están compuestos por una organización que contiene las funciones de Mercadeo, Finanzas, Suministro de Producto y Ventas. Su función es desarrollar las estrategias de mercado definidas por el GBU, asegurando que las iniciativas de P&G ganen con los consumidores de todos los países. Están encargados también del desarrollo de negocios con los clientes, las relaciones externas y la capacitación del personal más calificado y con las destrezas necesarias para impulsar el desarrollo regional de la compañía. Development - CBD) 1.2.5.4.1 Desarrollo del negocio del cliente (Costumer Business Dentro de cada MDO existe una organización llamada Desarrollo del negocio del cliente (CBD) la cual busca trabajar de una manera proactiva con los clientes desde una perspectiva total de negocio. Dicho departamento esta conformado por equipos multifuncionales que se encargan de identificar, desarrollar y ejecutar planes de negocio conjuntos que entreguen utilidades para las dos partes. Los representantes de CBD tienen la responsabilidad de vender y mercadear la línea de productos de P&G en un área determinada. El representante de CBD esta en contacto con los clientes de modo de garantizar un correcto uso de los fondos promocionales y tiene a la vez la responsabilidad de manejar los planes establecidos de manera de asegurar un resultado óptimo. El trabajo involucra responsabilidades de venta y ejecución de planes. Entre las responsabilidades mas importantes se pueden mencionar las siguientes: Desarrollo, con la ayuda de su Gerente, un plan de acción para llevar su trabajo de una manera óptima durante el período promocional, desarrollo de planes de promoción destinados a vender los productos en las tiendas previstas;
9 llevar a cabo los objetivos de ventas y mercadeo en las áreas de distribución, presencia en anaquel, material promocional y precio; entendimiento profundo de los sistemas, objetivos y estrategias de sus clientes asignados; responsabilidad de que los objetivos establecidos sean alcanzados; formar parte de equipos de re-diseño y estar en capacidad de implementar los planes diseñados de una manera precisa y a tiempo. En Venezuela, el departamento de CBD está dividido en cinco equipos que cubren las operaciones de P&G a nivel nacional. El proyecto de pasantía que a continuación se desarrolla tuvo lugar en el Team 3, específicamente en la Unidad 31. En la Figura 1, se ilustra el organigrama general de la organización de CBD.
DIRECTOR CBD Asistente Administrativo TEAM 1 Cadenas Nacionales HFS TEAM TEAM 2 HFS Occidente TEAM 3 HSF Centro/Oriente CMO Team Unidad 31 Caracas Unidad 32 Caracas Unidad 33 Caracas Unidad 34 Aragua/Llanos Unidad 35 Oriente Norte Unidad 36 Oriente Sur FIGURA 1: Organigrama General de Costumer Business Development.
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En los últimos años la evolución demográfica y sociocultural ha provocado cambios sustanciales en las pautas de comportamiento de los consumidores, entre los cuales destacan la sofisticación de los hábitos de compra, la demanda de mayores niveles de información y servicio, la toma de decisiones más racionales, la búsqueda de la optimización tiempo-conveniencia y de la calidadprecio, la aparición de nuevos estilos de vida, etc. Estos fenómenos obligan, tanto a los fabricantes como a los distribuidores, a situarse en una posición de continua orientación al mercado, buscando y poniendo en marcha los mecanismos más adecuados para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores. En este sentido es indudable que los acuerdos de colaboración entre fabricantes y distribuidores pueden contribuir a realizar con mayor eficiencia esta tarea. Para ello, la información debe pasar de ser concebida como una fuente de ejercicio de poder, a constituir la piedra angular en la que se fundamenta la cooperación interorganizacional. Los fabricantes y los distribuidores deben concebir su relación desde una perspectiva de colaboración dentro de la cadena de valor y no desde la óptica de la competencia. No se trata de proteger con la máxima cautela la información propia disponible, sino al contrario, de compartirla y complementarla con aquella otra información al alcance de otra organización, para potenciar sus efectos mediante la consecución de sinergias conjuntas. P&G busca brindar soporte a uno de sus principales clientes, el cual desea disminuir sus costos, mejorando sus inventarios y la productividad de las ventas en la Categoría de Cuidado del Cabello para de esta manera agregar valor para el consumidor y hacer crecer el negocio mutuo. Para ello, P&G debe elaborar una propuesta de surtido eficiente basado en la data de ventas suministrada por la cadena de supermercados, los conocimientos que tiene del mercado y su experiencia en la gerencia de categorías.
12 1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Las herramientas que las empresas de autoservicio utilizan para una mejor gestión de sus negocios, deben apuntar a las necesidades del consumidor y tener en cuenta las posibles y probables variaciones o evoluciones que puedan presentarse. En la medida en que estos objetivos sean puestos como premisa de acción, la organización estará en condiciones de ofrecer los productos o servicios que "realmente" se están necesitando y/o podrán modificar la composición de la línea existente acorde con las variaciones que el mismo mercado aconseja. En los supermercados, automercados e hipermercados existe una severa competencia entre las empresas manufactureras. Estas emplean agresivos recursos competitivos para lograr el dominio y liderazgo de sus marcas. Negocian espacios preferenciales: torres, esquineras, cabezales y otros lugares para las exhibiciones especiales en los puntos de venta. Muchas veces producto de estas negociaciones, algunas marcas tienen una presencia en el piso de venta que no se justifica en términos de rotación y valor para el cliente y el consumidor. Por esta razón resulta necesario hacer un estudio de las categorías claves para el cliente, en este caso Cuidado del Cabello, con la finalidad de dar al consumidor el surtido que quiere, donde y cuando lo quiere por el costo mínimo, mejorando así el inventario de productos, la asignación de espacios, y de este modo la productividad de las ventas y la rotación. Hacer una gerencia de categorías es la herramienta adecuada para que los pisos de venta logren hacer más eficientes sus operaciones, generen una mayor rentabilidad y un crecimiento del negocio mutuo (proveedor-detallista), enfocándose en estrategias dirigidas al consumidor, toma de decisiones basadas en data confiable, planeamiento proactivo del negocio y procesos de trabajo colaborativos. 1.5 ALCANCE En el presente proyecto se hará un análisis del comportamiento de la Categoría de Cuidado del Cabello, que incluye champús, acondicionadores, baños de crema, geles y cremas de peinar; para
13 una cadena de supermercados que cuenta con 11 sucursales ubicadas en el área metropolitana. Para dicho estudio se tomarán en consideración las ventas en unidades y en valor de la cadena durante cinco meses, y los últimos estudios de mercado que P&G ha hecho para la categoría de interés. El alcance de este proyecto es la elaboración de una propuesta de surtido eficiente y su posterior aceptación e implementación por parte de la gerencia de la cadena de supermercados en una sucursal piloto. 1.6 OBJETIVOS Con la finalidad de establecer claramente los puntos que se desean alcanzar con una propuesta de surtido eficiente se plantean los siguientes objetivos: 1.6.1 Objetivo General Elaborar una propuesta de surtido eficiente para la categoría de cuidado del cabello que represente el 90% del negocio en valor para la cadena de supermercados. 1.6.2 Objetivos Específicos Analizar y comprender los hábitos del consumidor que compra en el canal de distribución al cual pertenece la cadena de supermercados. Revisar el árbol de decisión de compra asociado a la categoría de cuidado del cabello. Analizar la data de ventas durante cinco meses de la categoría para once sucursales de la cadena de supermercados. Analizar la participación de mercado: por segmentos de la categoría, proveedor y marca. Comparar el comportamiento de la categoría de cuidado del cabello en el cliente con los datos de participación de mercado nacional que tienen las principales compañías y marcas que maneja la cadena.
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO A continuación se explican los fundamentos teóricos en los cuales se apoya el proyecto de pasantía. Se hablará de Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR), Gerencia de Categorías (GC) y Fallas de Anaquel. 2.1 RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR (ECR). Respuesta Eficiente al Consumidor (Efficient Consumer Response) es la más importante iniciativa mundial que se ha desarrollado en la Industria del Consumo Masivo. Su intención es satisfacer de forma eficiente las demandas de los consumidores, basándose en un modelo estratégico cuyo fin es brindar un mayor valor agregado al consumidor final, reduciendo el costo total de los productos. Su implementación en Estados Unidos y Europa comenzó en 1993 y se desarrolló con éxito, beneficiando a todos los participantes de la cadena de abastecimiento. La ECR es un modelo estratégico de negocios en el cual clientes y proveedores trabajan en forma conjunta para entregar el mayor valor agregado al consumidor final. La implementación de ECR busca aumentar la eficiencia de la cadena de abastecimiento en su totalidad, en lugar de potenciar puntualmente alguno de sus componentes. El objetivo final de ECR consiste en integrar los procesos logísticos y comerciales, pasando de un esquema push - donde los industriales fuerzan el ingreso de los productos a los canales comerciales - a un esquema pull, en el cual se responde a la demanda real del consumidor, logrando así una maximización de su satisfacción y una reducción de los costos totales de operación (3). La figura 2 muestra el flujo de información y productos basado en un esquema de ECR.
15 FIGURA 2: Flujo de información en la cadena de suministro. 2.1.2 COMPONENTES Las cuatro estrategias básicas definidas por ECR hacen referencia a dos aspectos primordiales que caracterizan los negocios de producción, distribución y comercialización de bienes de consumo masivo: éstos son los aspectos logísticos y comerciales, como se ilustra en la figura 3. FIGURA 3: Componentes del ECR y sus partes más importantes 2.1.2.1 Aspectos Logísticos Están compuestos fundamentalmente por las actividades relacionadas con el movimiento físico de productos y el flujo de información que los acompaña a lo largo de toda la cadena de
16 abastecimiento. En este sentido se tendrán en cuenta entre otras, las prácticas de abastecimiento, generación de órdenes de reposición, compra y manipulación de productos. Dentro de este campo ECR ha definido una estrategia básica conocida como reabastecimiento continuo. Reabastecimiento Continuo Esta estrategia de ECR plantea la modificación de la actual cadena logística de abastecimiento llevándola desde un sistema push a un sistema pull, con el fin de responder a la demanda real del consumidor final. Su objetivo es minimizar el tiempo, los inventarios y los costos a lo largo de la cadena de abastecimiento. El modelo de Reabastecimiento Continuo consiste en integrar los diferentes ciclos de reabastecimiento (góndola-depósito auxiliar, depósito auxiliar-centro de distribución del comerciante, centro de distribución del comerciante-centro de distribución del industrial) en uno integral, colocando al distribuidor final como el primer eslabón de la cadena. Para lograr la integración de la cadena se requiere el uso intensivo del sistema de códigos de barra, EAN. El código EAN de producto y embalaje se convierte en un elemento fundamental de identificación a lo largo de la cadena. Por otra parte, el estándar EANCOM para intercambio electrónico de documentos permite el flujo de información sin papeles. 2.1.2.2 Aspectos Comerciales Dentro de estos aspectos se encuentran las tres restantes estrategias de ECR: Surtido, Promoción e Introducción de Nuevos Productos. Los objetivos de estas estrategias se encuentran asociados principalmente a un aumento de las ventas y un mayor nivel de satisfacción del cliente, que asegure su fidelidad al producto y a la cadena. La base para el logro de estos objetivos consiste en la implantación de un proceso de Administración por Categorías, donde el proveedor y el comerciante trabajan en conjunto, compartiendo información y decisiones con el fin de optimizar la oferta de productos al consumidor. La definición de las categorías de productos como unidades estratégicas de negocios tiene como resultado el incremento de las ventas totales y la maximización de la rentabilidad de las compañías.
17 Surtido Eficiente El surtido, que mejora la combinación de productos y la asignación de espacios, aumenta la productividad de las ventas y rotación. Este último es uno de los componentes más importantes para el desarrollo de la Gerencia de Categorías, ya que, el surtido eficiente persigue la eliminación de unidades de conservación de existencias no productivos y disponibilidad del producto deseado. Promoción Eficiente Esta estrategia define nuevos esquemas de promoción que aseguran un mayor impacto sobre el consumidor, sin generar costos adicionales a industriales y comerciantes. La planificación de las promociones y el análisis conjunto del impacto dentro de las categorías permitirá diseñar esquemas adecuados para cada punto de venta, obteniendo mayor rentabilidad de las actividades de promoción. Introducción Eficiente de Nuevos Productos La introducción eficiente tiene como objetivo optimizar las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al mercado. Fundamentalmente, se plantea el trabajo conjunto entre industriales y comerciantes aliados estratégicamente para compartir información del consumidor y analizar los futuros lanzamientos del producto. (4) 2.2 LA GERENCIA DE CATEGORÍAS La Gerencia de Categorías (GC) constituye, tanto para los distribuidores como proveedores, una importante oportunidad de mejoras comerciales. Para esto, exige el compromiso de cada socio comercial de modificar sus estrategias, estructuras, procesos de trabajos y sistemas. La gerencia general de cada empresa debe comprender la contribución potencial de la administración de categorías, reconocer la magnitud de los cambios necesarios y tomar las decisiones que juzgue conveniente para los intereses de su empresa.
18 Este cambio entre las relaciones de los socios comerciales, basado en el desarrollo conjunto de planes comerciales e impulsado por el conocimiento del distribuidor y el proveedor sobre las necesidades del consumidor, esta cambiando las características del comercio minorista en el mundo entero. El común denominador de este cambio es la categoría. La categoría se podría definir como un "conjunto de productos y/o servicios administrables que los consumidores perciben como interrelacionados y/o sustituibles para satisfacer alguna necesidad". (5) La GC es el proceso entre proveedor y detallista que consiste en administrar las categorías como unidades estratégicas de negocio, generando mejores resultados comerciales al concentrarse en entregar valor al consumidor. Específicamente para un detallista, GC quiere decir "determinar el precio, la comercialización, las promociones y la mezcla de productos basándose en metas de categoría, el ambiente competitivo y el comportamiento del consumidor". (5) El Gerente de Categoría es el responsable de una categoría. Desarrolla la estrategia, implanta planes, evalúa y rectifica, y es el responsable de los resultados. En realidad no debe ser un técnico, sino un creador de argumentos. Para ello es necesario "Trabajar en Equipo". El Gerente de Categoría debe utilizar y conocer: compras, mercadeo, publicidad, merchandising, tecnología de ventas y administración, logística y finanzas, en definitiva, el conocimiento de sus consumidores, con un enfoque y visión global, estratega, organizador, analítico, resolutivo y de decisiones rápidas. La GC ayuda a que el detallista se concentre en el consumidor, que pueda aprovechar la información que recoge, se pueda defender de sus competidores y trabaje más estrechamente con los suplidores. Se está convirtiendo en la forma adecuada para muchos proveedores de colocar sus productos y servicios en el mercado. Esta requiere de planes estratégicos formales y sistemáticos, de flexibilidad de la empresa para adaptar las estructuras a los cambios necesarios y de seguimientos constantes para medir la rentabilidad de los planes.
19 Este enfoque ha generado numerosos beneficios: Asignación más estratégica de los recursos. Mejoramiento del enfoque y la asignación de prioridades. Optimización de las estrategias y tácticas a través de las mediciones y las revisiones. Aumenta al máximo las ventas y la rentabilidad. Mejor coordinación con el consumidor. Permite captar mejor las necesidades o el comportamiento de compra del consumidor. Mejor toma de decisiones. Los gerentes de categorías toman mejores decisiones sobre la estructuración del negocio basados en la información del piso de venta y el mercado. Mejor rendición de cuentas. Los resultados pueden relacionarse con un gerente de categorías, en vez de tener que vincularlos a un comité o grupo de comerciantes. La GC es de gran importancia, porque se enfoca a satisfacer las necesidades del consumidor, quién es el que decide cómo, dónde y qué comprar, además de lograr un crecimiento rentable - tanto para el fabricante como para el distribuidor - optimizando los portafolios de productos, niveles de inventarios y rotación de productos en el punto de venta. 2.2.1 EVOLUCIÓN DE LA GC (5) A continuación se explica la evolución de la Gerencia de Categorías mediante 4 fases que abarcan entre 2 y 3 años cada una. 1987 1991: El comienzo Detallistas comienzan a reconocer la necesidad de hacer mejoras en la función compras / merchandising. P&G introduce el cargo Gerente de Categorías para coordinar estrategias de marcas. Data del piso de venta y la tecnología de Space Management proveen capacidades de tecnologías de información.
20 1992 1994: Concientización de la necesidad de nuevos acercamientos Ingreso de nuevos competidores (Ej.: Wal*Mart, otros detallistas globales) crean una presión creciente hacia la mejora en los métodos de mercadeo al detal. Primer Reporte ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) reveló las principales deficiencias en las prácticas de administración más frecuente. Lanzamiento de la iniciativa de ECR de la industria gerencia de categorías es reconocido como elemento clave. 1995 1997: Emerge un acercamiento estándar Los reportes de las mejores prácticas de ECR en Europa y en Estados Unidos proveen una definición común de la gerencia de categoría, su espectro y su proceso de negocio. Inicio de las pruebas piloto y validación de los beneficios por los primeros detallistas y fabricantes que adoptaron la implementación. 1997 2000: Expansión de la adopción Masa crítica alcanzada en EE.UU. Detallistas del canal supermercadista que ya utilizaban la gerencia de categoría, representaban más del 50%. Creciente implementación en otros canales (droguerías y canales especializados). Iniciativas de ECR en numerosos países llevadas a cabo por líderes detallistas y de la industria, profundizan el acercamiento de la categoría e integran las áreas / tareas involucradas: Surtido eficiente. Eficiente introducción de nuevos productos. GC en productos perecederos. Requerimientos organizacionales para la GC. Integración del mercadeo de fidelidad y GC. Seguimiento/gerencia de categoría día a día.
21 2.2.2 CLASIFICACIÓN DE LA GC La categoría, dependiendo del canal de distribución, puede cambiar su función. En una primera aproximación, las categorías se pueden clasificar en: categoría de conveniencia, categoría habitual o de rutina, categoría temporal/estacional o categoría de destino. 2.2.2.1 Categoría de conveniencia Categorías que refuerzan la imagen del distribuidor como una cadena de servicio completo dando un buen valor al consumidor objetivo de cumplir con necesidades menos planeadas (5). El rol de una categoría de conveniencia es: Ayudar a reforzar la imagen del distribuidor ante el consumidor objetivo para compras en un solo lugar, tienda de servicio total. Ofrece al consumidor la posibilidad de satisfacer las necesidades menos planificadas o de sustitución. Entregar un buen valor todos los días al consumidor objetivo. El impulso es muy importante. Compra pequeña, pero frecuente. Jugar un papel importante en la generación de utilidades y mejoramiento del margen. Ejemplo: cuidado del calzado. 2.2.2.2 Categoría habitual o de rutina Categorías que establecen al distribuidor como la cadena preferida por brindar al consumidor objetivo un valor competitivo y consistente a la hora de satisfacer sus necesidades de rutina (5). El rol de una categoría de rutina es: Ser un proveedor preferido de estos productos para el consumidor objetivo. Ayudar a formar la imagen del distribuidor ante el consumidor objetivo. Llevar un valor consistente, competitivo al consumidor objetivo. Llevar resultados balanceados a través de todas las áreas de la tabla de desempeño.
22 Buena relación calidad precio. Muy buena selección del surtido. Servir de enlace entre la alianza proveedor-distribuidor. Jugar un papel principal en lograr utilidades, flujos de caja y rendimiento sobre activos. Ejemplos: suavizantes, alimentos para animales de compañía (mascotas). 2.2.2.3 Categoría ocasional / estacional Categorías que refuerzan la imagen del distribuidor como cadena preferida por brindar un valor oportuno y competitivo al consumidor objetivo (5). El rol de una categoría ocasional es: Ser principal proveedor de estos productos al consumidor objetivo. Ayudar a reforzar la imagen del distribuidor ante el consumidor objetivo. Llevar un valor frecuente, competitivo y puntual al consumidor objetivo. Jugar un papel secundario en lograr las utilidades, flujos de caja y rendimiento sobre activos. Ejemplos: turrón, cavas, bronceadores, jardín. 2.2.2.4 Categoría de destino Categorías que establecen al distribuidor como la cadena dominante, claramente preferida, brindando al consumidor objetivo un valor consistente y superior (5). Son las categorías que representan la razón de ser del negocio y por lo tanto el piso de venta cuenta con una inmensa variedad de productos y ofrece buenos precios. El rol de una categoría de destino es: Ser el principal proveedor de estos productos para el consumidor objetivo. Ayudar a definir la imagen del distribuidor ante el consumidor objetivo. Llevar un valor superior consistentemente al consumidor objetivo.
23 Encabezar todas las categorías del distribuidor en las áreas de ventas, participación de mercado, satisfacción del consumidor, nivel de servicio y administración de gastos operativos. Encabezar el desarrollo del personal, sistemas y tecnología del distribuidor hacia el logro de la misión corporativa, objetivo y estrategias. Por lo general son categorías que mueven mucho dinero. Ejemplos: lácteos, detergentes. 2.2.3 PRINCIPIOS DE LA GC (5) A continuación se mencionan los principios bajo los cuales se rige la gerencia de categorías: El consumidor es el foco de las decisiones sobre la categoría, la mayor parte de sus necesidades se definen por categorías. Las categorías son Unidades Estratégicas de Negocios para el mercadeo de ventas y las decisiones de merchandising. Las categorías son administrables usando métodos de planificación. Los roles de la categoría proveen las bases de la diferenciación competitiva de los vendedores y la ubicación de su activo. Los Gerentes de Categoría tienen la responsabilidad y el control de los procesos y la logística para el desempeño de las categorías. Los ejecutivos tienen una responsabilidad paralela. La implementación de la GC es la clave del éxito. Detallista Proveedor, la cooperación es esencial. 2.2.4 LAS 12 LECCIONES CLAVES DE LA GC (5) Estas son las 12 lecciones claves para hacer una gerencia de categorías exitosa: El planeamiento es clave.
24 Definición de roles de las categorías y subcategorías son decisiones fundamentales. Entrega mejores resultados. El resultado debe ser superior al esperado antes de implementar gerencia por categorías. Los métodos trabajan bien en todas las áreas. Crea una diferencia competitiva significativa. La alta gerencia debe comprender el éxito de su aplicación. Debe ser un componente integral de la estrategia corporativa. El reto más grande es la implementación y el monitoreo del plan de negocios de la categoría. En entrenamiento para el desarrollo de nuevas habilidades es esencial, la inversión de personal "hace o deshace" la GC. La capacitación es esencial. El plan de implementación debe ser comprensivo y realista. Establecer expectativas y metas realistas. Las medidas de desempeño deben cambiar comportamientos. La colaboración productiva entre el detallista y proveedor debe ser visto como una ventaja competitiva para ambas partes. Los planes deben ser desarrollados conjuntamente. 2.3 FALLAS DE ANAQUEL Falla de anaquel es la ausencia de un determinado producto o sku en el anaquel en un momento dado, en otras palabras, el producto no esta disponible de forma directa para el consumidor. A las fallas de anaquel se les denota de forma abreviada con las siglas OOS, por su traducción en inglés: Out Of Stock. Para cuantificar las fallas de anaquel se calcula el %OOS, que es la relación porcentual entre el número de sku s ausentes en el anaquel y el número reflejado en el maestro de productos que maneja el cliente. El estado perfecto es 0 % OOS. Para reportar valores de %OOS es conveniente realizar varias mediciones de forma aleatoria y promediarlas.
25 A pesar de los grandes avances logísticos en la cadena de suministro de los proveedores y comerciantes, los niveles de OOS no han disminuido significativamente en los últimos años. El estado óptimo debería ser menos del 5% de OOS. Las causas de los OOS son muy similares a nivel mundial, la diferencia está en la reacción del consumidor. Los niveles de OOS pueden variar significativamente entre comerciantes de un mismo canal de distribución y entre los pisos de venta de una misma cadena, por ejemplo. El consumidor es menos tolerante a las fallas de anaquel porque están cada vez más informados; tienen más alternativas en términos de tiendas, canales de comercialización, productos; y tienen menos tiempo para comprar. 2.3.1 CÁLCULO DE PÉRDIDAS EN VENTAS POR OOS Si se toma en consideración un solo producto, se conocen sus ventas diarias, el margen de ganancia del comerciante con ese producto, el porcentaje de OOS mensual y el tiempo que puede durar el producto en falla es posible estimar los costos mensuales y anuales debidos a un problema de faltantes para una sucursal y/o para toda la cadena de supermercados. Ejemplo de cálculo de pérdidas en ventas: Suponga que: En un día promedio, se venden X unidades de un producto específico y que el margen de ganancia de éste es de Bs. Y aproximadamente. Un OOS puede durar en promedio A días y que puede suceder B veces al mes. Si se calculan los días de pérdidas de ventas al año por fallas de anaquel de este producto, se obtiene: (A días/vez)*(b veces/mes)*(12 meses/año) = Número de días de OOS al año = Z (X unid./día)*(y Bs./unid.)*(Z días/año) = Bs. de pérdidas al año