extracción Plan Estratégico Segundo semestre de 2007 Dakar solidario número 9 REVISTA DEL ACCIONISTA DE REPSOL YPF ESPECIAL

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1 número 9 extracción REVISTA DEL ACCIONISTA DE REPSOL YPF INFORMACIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA Segundo semestre de 2007 ESPECIAL Plan Estratégico MUNDO MOTOR Dakar solidario

2 INFORMACIÓN DE INTERÉS PARA EL ACCIONISTA OFICINA DE INFORMACIÓN AL ACCIONISTA (O.I.A.) RELACIONES CON INVERSORES DIRECCIÓN GENERAL ECONÓMICO-FINANCIERA Paseo de la Castellana, Madrid Teléfono: Fax: REPSOL YPF, S.A. Madrid, 2004 Diseño y producción gráfica: Spainfo, S.A. D.L.: M Impresión en papel ecológico

3 Índice Carta del Presidente Ejecutivo 2 Reportaje de actualidad Plan Estratégico Información Económico-Financiera Segundo semestre de Repsol YPF en la sociedad Venta del 14,9% de YPF 18 V Aniversario del frc bajo la presidencia de Repsol YPF 22 Modificaciones recientes del Reglamento del Consejo 24 Organización de 19º Congreso Mundial del Petróleo 25 Mundo Motor Dakar Solidario El futuro es suyo 28 Noticias Repsol YPF Inversión en Cartagena 30 El dividendo aumenta un 39% 30 Importantes descubrimientos en Perú y Bolivia 30 Entrada en producción del megacampo Genghis Khan 31 Venta de activos no estratégicos 31 Contrato de suministro de gas a México 32 Reconocimiento a la transparencia y líderes en RSC 32 Nuevas incorporaciones al Consejo 32 Glosario y Tabla de conversiones 33

4 Carta del Presidente Ejecutivo El beneficio neto de millones de euros, supone un nuevo récord histórico para la compañía, especialmente si se tienen en cuenta la alta volatilidad de los mercados, la depreciación del dólar y los aumentos de costes del sector que han caracterizado el ejercicio Queridos accionistas: Me complace dirigirme a ustedes para comunicarles que 2007 ha sido un ejercicio histórico para nuestra compañía en el que, por segunda vez consecutiva, ha obtenido un beneficio neto récord, millones de euros, cifra especialmente relevante si se tienen en cuenta la alta volatilidad de los mercados, la depreciación del dólar y los aumentos de costes del sector que caracterizaron el ejercicio, lo que demuestra que nuestra compañía supo aprovechar el entorno propicio de precios y márgenes internacionales para alcanzar un beneficio histórico. Este magnífico resultado se ha traducido en un aumento significativo de la retribución de nuestros accionistas, que verán incrementado su dividendo cerca de un 40%. En este sentido, tengo la satisfacción de anunciarles que propondremos a la próxima Junta General el pago de un dividendo bruto total correspondiente al ejercicio 2007 de un euro por acción. Paralelamente a la pura actividad del negocio, durante 2007 Repsol YPF acometió un plan de desinversiones en activos no estratégicos, orientado a focalizar nuestra actividad y aumentar la rentabilidad de nuestros negocios. En esta línea se inscriben la venta de la torre Foster de Madrid, de la red de estaciones de servicio de Chile, y del 10% del capital de la Compañía Logística de Hidrocarburos (CLH) donde, tras la citada operación, seguimos manteniendo nuestra posición preeminente como primer cliente y accionista español. Poco antes de finalizar el pasado ejercicio, tuvo lugar uno de los acontecimientos más relevantes para nuestra compañía. Me refiero a la firma, el pasado 21 de diciembre de 2007, del acuerdo de venta de un 14,9% de YPF al grupo argentino Petersen, por millones de dólares. Este acuerdo, que fue formalizado definitivamente en febrero de 2008, prevé además que el grupo Petersen pueda ampliar su participación en YPF hasta el 25%. La venta parcial de YPF resulta trascendental para nuestra compañía y tiene un papel clave en el desarrollo de nuestro Plan Estratégico, ya que contribuirá significativamente a una mayor diversificación de la cartera de activos de la empresa e impulsará su crecimiento orgánico. Por otro lado, el pasado 28 de febrero tuve la oportunidad de presentar ante analistas, inversores, medios de comunicación y empleados, el Plan Estratégico de Repsol YPF para el periodo , en el que se establecen las grandes líneas de actuación de nuestra compañía durante los próximos años. Este plan, el más ambicioso y a la vez realista realizado nunca en Repsol YPF, prevé unas inversiones de millones de euros y estima que, al término de 2012, el beneficio neto del Grupo se habrá multiplicado por tres. Otra de las grandes aportaciones es la nueva visión estratégica del Grupo Repsol YPF, en la que los negocios de Upstream, Downstream y GNL constituyen el core business de la compañía; YPF se convierte en una participada estratégica controlada, y Gas Natural en una participada estratégica con gestión autónoma. Así, el crecimiento orgánico de nuestra compañía durante los próximos años vendrá determinado por diez grandes proyectos clave en los que se concentrarán el 60% de las inversiones del core business de la empresa hasta Estoy convencido de que el Plan Estratégico convierte hoy a Repsol YPF en una empresa más sólida, con claras opciones de crecimiento. En este sentido, debo decirles que desde la presentación del plan hasta la fecha de cierre de esta revista, a finales del mes de abril, las acciones de nuestra compañía se han revalorizado en bolsa cerca del 15%, lo que, en gran 2

5 Desde su creación, la nueva estructura organizativa de la compañía ha contribuido a optimizar la rentabilidad de los negocios, mejorar su eficiencia, y ha permitido la mejor identificación y desarrollo de las oportunidades de crecimiento orgánico de nuestra empresa parte, refleja la favorable acogida que ha tenido en el mercado. En otro orden de cosas, en mayo de 2007, el Consejo de Administración de Repsol YPF tuvo a bien aprobar mi propuesta de nueva estructura organizativa para la compañía. Esta nueva organización, orientada a la ejecución de los grandes proyectos antes mencionados, así como a la potenciación de otros que marcarán nuestro desarrollo futuro, conforma un gran equipo profesional, altamente cualificado, y absolutamente alineado con nuestro proyecto empresarial. Es para mí una satisfacción manifestarles que, desde su creación, la nueva organización ha contribuido a optimizar la rentabilidad de los negocios y mejorar su eficiencia, y ha permitido la mejor identificación y desarrollo de las oportunidades de crecimiento orgánico de nuestra empresa. Adicionalmente, en línea con la importancia que tiene para nuestra compañía la función social de los negocios, el Consejo de Administración asumió en 2007 las competencias en materia de Responsabilidad Social Corporativa, al tiempo que acordó la modificación de su reglamento interno para adaptarlo a las recomendaciones del Código Unificado de Buen Gobierno. Repsol YPF tiene como principio de actuación empresarial el logro de una gestión eficaz y rentable, enmarcada en los principios del desarrollo sostenible y del compromiso con la comunidad. Como muestra de ese compromiso, nuestra compañía destinó en 2007 más de 32 millones de euros a programas de acción social. Como ustedes ya conocen, la protección y la conservación del entorno son elementos clave en nuestra actividad, por lo que resulta especialmente significativo que hayamos obtenido la mejor calificación del sector por nuestra gestión ante el cambio climático según el Carbon Disclosure Project. Además, en Repsol YPF consideramos las inversiones en investigación y tecnología como una herramienta fundamental para incrementar el valor de la compañía. Por ello, durante 2007, invertimos en I+D más de 77 millones de euros, destinados a programas relacionados con toda la cadena de valor del negocio. Estimados accionistas, estoy firmemente convencido de que el Plan Estratégico contribuirá a impulsar el crecimiento de nuestra compañía en los próximos años y nos permitirá abordar el futuro con la garantía que otorga una cartera de activos cada vez más selectiva y diversificada. Creo sinceramente que todos los que formamos parte de este empeño, ustedes y nosotros, estamos en el mejor camino para construir una empresa cada vez más sólida y rentable. Mi más sincero agradecimiento por su contribución a este apasionante proyecto común. Antonio Brufau Presidente Ejecutivo 3

6 Reportaje de actualidad Plan Estratégico

7 Con el estreno de Antonio Brufau como presidente de Repsol YPF a finales de 2004, la compañía se vio inmersa en un profundo proceso de reflexión sobre su situación, fruto del cual surgió el Plan Estratégico , que definía las prioridades estratégicas futuras del Grupo con líneas claras, tanto para los negocios como a nivel corporativo. Fijaba una serie de compromisos operativos y financieros basados en unas previsiones de escenario macroeconómico, que finalmente han sido más favorables de lo previsto, si bien la compañía se ha encontrado con condiciones operativas complejas, por factores tanto externos como internos. Por un lado, se ha dado un favorable entorno de elevados precios de crudo, gas y márgenes de refino, en el periodo , aunque se han debido afrontar unas condiciones operativas más duras en el sector. Esto se ha debido al aumento del nacionalismo energético en los países productores, la fuerte competencia por los activos disponibles y por los proyectos de Upstream (Exploración y Producción) y GNL (Gas Natural Licuado), el incremento de los costes de extracción generalizado en la industria, el aumento significativo de los costes de inversión (al haber aumentado los costes de ingeniería y materia primas), la limitada disponibilidad de recursos técnicos y humanos, así como el mayor peso de la producción procedente de campos maduros. Aun así, en el periodo se construyeron unas bases sólidas para la mejora del crecimiento y la rentabilidad futura de la compañía. Se tomaron medidas para equilibrar la cartera de activos del Grupo, como la entrada de un socio local en YPF, la desinversión de activos no estratégicos y la reducción de la exposición en Latinoamérica. Se apostó por la recuperación de los resultados de Upstream y la creación de nuevas plataformas de crecimiento, mediante el desarrollo de nuevas áreas estratégicas en países OCDE, la adquisición de nuevos activos de alto valor, la mejora de las capacidades técnicas en campos maduros y la exploración fuera de Argentina. También se llevó a cabo una seria transformación de la organización y un aumento de la responsabilización, con el nombramiento de un nuevo equipo de gestión alineado con la nueva visión de la compañía, promoviendo la eficiencia de funciones corporativas y la menor burocracia. Además de haberse apostado por reforzar el Gobierno Corporativo, la mayor transparencia, el aumento de la rentabilidad al accionista y la mejora de la flexibilidad financiera. Tras todos estos logros, llegó el momento de establecer cuál va a ser la visión y prioridades del Grupo para los próximos años. Así, el nuevo Plan Estratégico de la compañía para el periodo establece la que será la visión de Repsol a partir de ahora. Ser una compañía integrada, de petróleo y gas, con una gestión orientada a la rentabilidad y al crecimiento Esta idea esboza los principales objetivos que el Grupo ha fijado para llevar a cabo el nuevo plan estratégico. En primer lugar, una mejora significativa de los beneficios de la sólida base de activos de Repsol YPF. En segundo lugar, el alto crecimiento orgánico basado en iniciativas bien definidas y proyectos clave, que tendrán un impacto significativo en magnitudes físicas y económicas en el periodo En tercer lugar, reequilibrar y diversificar el portafolio de negocio, para reducir la incertidumbre y riesgo en torno al beneficio y objetivos de crecimiento. Y finalmente, continuar progresando hacia una gestión más rigurosa y disciplinada de la compañía, centrada en el cumplimiento de los proyectos clave y los objetivos establecidos. El nuevo equipo gestor que se ha ido creando durante los tres últimos años, y que está muy comprometido y alineado con la nueva estrategia, será el activo más importante para lograr una perfecta ejecución del plan. La nueva estrategia desarrollada satisface claramente las previsiones de conseguir doblar entre 2008 y 2012 los resultados de la compañía, gracias a la mejora operativa y al aumento de la rentabilidad de los activos existentes, así como por la exitosa ejecución de diez proyectos de 5

8 Reportaje de actualidad Diez grandes proyectos, ya en avanzado estado de desarrollo, y la Exploración, impulsarán el crecimiento orgánico de los negocios estratégicos de la compañía en los próximos años crecimiento que se han considerado clave. Al mismo tiempo, a través de la desinversión parcial llevada a cabo en YPF (ya en proceso) y las inversiones previstas, la compañía aumentará perceptiblemente la diversificación geográfica de su portafolio. Para el plan estratégico se ha actualizado la visión de la compañía, que a partir de 2008 funcionará a través de tres unidades separadas. Por un lado los tres negocios estratégicos integrados, incluyendo las operaciones de Upstream, Downstream fuera de Argentina y el negocio global del GNL. Por otro lado las dos participaciones estratégicas con diferente nivel de integración dentro del Grupo: YPF, que continuará siendo operada, y Gas Natural, como participación no operada. Visión y prioridades estratégicas para el periodo Así, cada unidad tendrá sus prioridades estratégicas específicas, consistentes con la visión global del Grupo: En el caso de los Negocios estratégicos integrados consistirán en: Maximizar la rentabilidad de los activos actuales de la compañía a través de una serie de instrumentos, dependiendo del negocio, que incluyen reducciones de costes, optimización de los activos, aumento de las ganancias y más exploración en áreas clave. Lograr crecer a través de diez proyectos clave que son conocidos y que representarán un importante porcentaje de las inversiones previstas en el periodo para los principales negocios de la compañía, y que contribuirán con un 75% del crecimiento del resultado operativo. Continuar con las desinversiones de activos no estratégicos o de baja rentabilidad, siguiendo el proceso de desinversiones iniciado en 2007 con la venta de la red de estaciones de servicio de Chile, la torre de la futura sede corporativa del Paseo de la Castellana, o una participación del 10% de CLH, entre otros. Visión y prioridades estratégicas Negocios estratégicos integrados Downstream GNL Upstream Maximización de la rentabilidad de los activos actuales Crecimiento a través de 10 proyectos clave Desinversión de activos de baja rentabilidad Participación estratégica operada Desinversión parcial para mejorar y equilibrar el portafolio Socio local y mejora de la liquidez en los mercados, claves para aumentar el valor. Foco local en el contexto de una compañía global Mejorar resultados aprovechando oportunidades en un mercado energético en expansión Participación estratégica no operada Crecimiento de las operaciones vía Stream Maximización del crecimiento y del apalancamiento Opciones abiertas y flexibilidad de cara al futuro Una gestión orientada a la rentabilidad y al crecimiento: aumentar el retorno para el accionista y otros stakeholders 6

9 La gestión orientada a la rentabilidad y al crecimiento asegurará que Repsol YPF maximice el valor que creará para sus accionistas y otros grupos de interés Gestión orientada a la rentabilidad y al crecimiento Resultado Operativo del Grupo Beneficio Neto del Grupo x 2,8 x 2,1 Con relación a la participación estratégica en la compañía operada YPF: Índice: 2008=100 Índice: 2008= La prioridad será reequilibrar el portafolio del Grupo por medio de la desinversión parcial de hasta el 45% de la participación en YPF, proceso que se encuentra ya en fase de ejecución, al haberse vendido un 14,9% a un socio local, el Grupo Petersen, que también ha adquirido una opción para aumentar su participación en un 10,1% adicional. Además, durante 2008, otro 20% de YPF se sacará a cotizar al mercado. Todo ello ayudará a poner en valor el negocio de YPF. Adicionalmente cabe señalar que YPF está en una posición única para captar oportunidades de crecimiento, en un mercado energético en expansión, como es el argentino, y que la compañía buscará optimizar y adaptar sus inversiones a la evolución del marco regulatorio del país. Finalmente, en lo relativo a la participación estratégica en la compañía no operada Gas Natural se pretende: Optimizar las sinergias con la gasista, centradas sobre todo en el negocio del GNL. Y apoyar la estrategia de Gas Natural de crecimiento y maximización del apalancamiento financiero. La gestión orientada a la rentabilidad y el crecimiento asegurará que la compañía maximice el valor que cree para sus accionistas y otros grupos de interés. El plan estratégico permitirá que los resultados de Repsol YPF crezcan significativamente, duplicándose en los cinco próximos años. Estos cálculos se han basado en estimaciones que han considerado un entorno macroeconómico con unos precios de Brent conservadores (55$/bbl en 2008). Además la compañía se focalizará en aumentar la rentabilidad del capital empleado (ROCE). Por ello los diez proyectos clave sobre los que se desarrollará la estrategia tendrán una TIR (Tasa Interna de Retorno) por encima del 15%. Así, el aumento del resultado operativo de la compañía se estima que será de 2,1 veces, y el del beneficio neto ascenderá a 2,8 veces, sobre la base del plan estratégico y en el entorno macroeconómico sobre el que éste se basa. Por otro lado, la nueva estrategia permitirá reequilibrar de forma significativa el portafolio del Grupo, reduciendo la exposición de la compañía a Latinoamérica y aumentando el peso de países OCDE, de menor riesgo. Así se ha estimado que se pasará de un nivel de capital empleado (inversión) en países OCDE del 40% en 2004, al 55% en Reequilibrio de la cartera de activos del Grupo hacia países OCDE y negocios estratégicos 8% 8% 14% Distribución geográfica 52% % 38% % 31% % OCDE Latinoamérica Trinidad & Tobago y otros 7

10 Reportaje de actualidad Negocios estratégicos: Optimizar las operaciones y el crecimiento a través de 10 proyectos clave Downstream Mejora de la rentabilidad de los activos actuales e inversión en expansión y conversión en España y Portugal Upstream Crecimiento orgánico enfocado en tres áreas core GNL Maximizar la fortaleza en comercialización con menores niveles de inversión Pasando al detalle operativo de la compañía, en el negocio de Downstream, la estrategia se ha construido alrededor de dos conceptos, continuar mejorando la rentabilidad de la sólida base de activos existente e invertir en expansión y conversión. Así la estrategia para este negocio se basará en tres pilares con una inversión total de millones de euros: Maximizar la rentabilidad de los activos existentes, por medio de una inversión total de millones de euros, que prevé mejorar la eficacia operativa, permitiendo alcanzar significativos ahorros recurrentes de costes. Se mejorará la base de activos y se logrará cumplir con nuevas y más rigurosas especificaciones de producto en Perú y España. Se eliminarán los cuellos de botella y se favorecerá el crecimiento de los activos actuales, por medio de iniciativas como la adquisición de estaciones de gasolina nuevas en España o del crecimiento de la comercialización en Italia. Además están presupuestadas cuatro plantas del biodiésel para satisfacer las nuevas especificaciones de productos verdes en Europa y se continuará con las desinversiones en activos no estratégicos. Ejecutar tres grandes proyectos de crecimiento por un total de millones de euros: el nuevo coker de Bilbao (700 millones), la ampliación de la refinería de Cartagena y su aumento de capacidad de conversión (3.200 millones) y la ampliación de la planta petroquímica de Sines (850 millones). Todos ellos estarán operativos antes de 2012 y potenciarán sustancialmente la posición competitiva del Grupo. Identificar con anticipación proyectos futuros de crecimiento que estarán operativos con posterioridad a 2012, como el nuevo coker en la refinería de Tarragona. Todo ello permitirá aumentar la capacidad de refino de la compañía en bbl/d aumentando también la conversión, es decir, la cantidad de productos refinados por barril de crudo procesado, lo que permitirá mejorar el margen por barril procesado en 3$/bbl. En el negocio de Upstream, la estrategia a desarrollar será en esencia orgánica y se basará en tres pilares clave: La optimización de los activos existentes, para lo que será necesario una inversión de millones de euros que se destinarán a desarrollar los activos de Trinidad & Tobago, los campos que actualmente hay en Libia, los activos actuales en Bolivia (incluyendo Margarita y otros campos) y los de Venezuela (Quiriquire, Menegrande, Yucalplacer), Perú (Camisea) o Colombia. El desarrollo de los proyectos clave de crecimiento, Shenzi y Genghis Khan en el Gofo de Méjico, los Bloques I/R en Libia, Regganne en Argelia, el Bloque 39 en Perú, Carioca en Brasil, y otras inversiones menores, por un total de millones de euros. La ejecución de un intenso programa de exploración selectiva, centrado en las áreas clave del Upstream y que sea capaz de identificar las áreas de crecimiento futuro de la compañía. Con ello se estarán sentado las bases para el crecimiento futuro más allá de Todo esto supondrá una inversión total en el negocio de millones de euros a lo largo del periodo y se lograrán los objetivos de aumentar la producción en más de un 5% anual y reemplazar las reservas en un 125%. 8

11 Por último, la estrategia para el negocio de GNL se centrará en: Optimizar los retornos de comercialización por medio de la ventaja competitiva en suministro y gestión de flotas, y de la optimización del portafolio de contratos de aprovisionamiento; al igual que aumentar el volumen de suministro de GNL favoreciendo la flexibilidad. Finalizar y poner en marcha los dos grandes proyectos de crecimiento que se encuentran en vías de desarrollo, el Proyecto integrado Perú GNL y la Terminal de regasificación de Canaport, en Canadá (que permitirá acceder a un mercado clave y en expansión como es el estadounidense). Ambos proyectos consolidarán a la compañía como comercializador tanto en la Costa Este del continente americano, como en la Oeste y Méjico. Desarrollar proyectos futuros cuyo arranque se producirá después de En este sentido, Repsol YPF mantendrá abiertas las opciones para el proyecto Persian LNG, para el que la decisión final de inversión no ha sido tomada todavía, ya que se está analizando su viabilidad. Además hay otros proyectos atractivos bajo estudio, como un segundo tren en Perú GNL o el proyecto Angola GNL, pero no han sido incluidos en el presupuesto del periodo dado que se encuentran en un estado de estudio muy preliminar. Con todo ello, las inversiones previstas en GNL ascienden a millones de euros para (incluyendo 500 millones correspondientes a proyectos integrados de Upstream que ya han sido incluidos en el presupuesto de ese negocio). Downstream Upstream GNL Inversiones en Bilbao (España) 700 M GK/Shenzi (GoM) 700 M Regganne (Argelia) 450 M Perú GNL 400 M Cartagena (España) M Libia I/R 100 M Carioca (Brasil) 500 M Canaport (Canadá) 300 M Sines (Portugal) 850 M Bloque 39 (Perú) 350 M Exploración 575 (1) M (1) No incluye M en inversiones de desarrollo asociadas a descubrimientos exploratorios 9

12 Reportaje de actualidad Se continuará con el proceso de desinversión de activos no estratégicos o de baja rentabilidad iniciado en 2007 con la venta de la red de estaciones de servicio de Chile o de una participación del 10% de CLH Volviendo a las participaciones estratégicas de la compañía, tanto operadas, YPF, como no operadas, Gas Natural. Es necesario señalar que YPF es la compañía energética líder en Argentina y que abarca una amplia variedad de negocios: Exploración y Producción, Refino y Logística, Marketing y Petroquímica. Por ello, el enfoque dominante en la estrategia de YPF será maximizar los beneficios de los negocios existentes y optimizar las inversiones, que estarán en línea con las amortizaciones. Para ello se buscará participar de forma proactiva en la evolución regulatoria energética en Argentina, ya que la necesidad de una significativa inyección de capital privado en el sector energético, requerirá crear unas condiciones favorables y estables para dichas inversiones. No cabe duda que YPF, como la principal compañía energética del país, jugará un papel activo en este cambio estructural que Argentina requiere. Además se pretende mejorar la eficiencia de la compañía, continuando con el programa de optimización de costes, así como gestionar la producción de los campos maduros. Se seguirá invirtiendo en el desarrollo regular de los campos con una finalidad clara, optimizar las inversiones al tiempo que se maximizan las incorporaciones de producción y reservas. En el Downstream, los conceptos clave englobarán inversiones para cumplir con las nuevas especificaciones de productos y para mejorar la eficiencia energética y de costes, entre otros. Además se continuará con las desinversiones en activos marginales para optimizar el valor del portafolio de Upstream y se desarrollará una nueva iniciativa, el proyecto PLADA (Plan Adicional de Desarrollo de Activos), que abarcará más de 80 proyectos cuya finalidad es aumentar los factores de recuperación en campos maduros y el desarrollo de recursos no convencionales. Todas estas iniciativas supondrán una inversión de millones de euros en el periodo. Con relación a la participación estratégica no operada en Gas Natural, tres serán las líneas de actuación dominantes, como ya se ha indicado anteriormente. Optimizar las sinergias con la gasista, centradas sobre todo en el negocio del GNL, y materializadas por medio del crecimiento de las operaciones de la sociedad conjunta ya existente, denominada Stream. Apoyar la estrategia de Gas Natural de crecimiento y maximización del apalancamiento financiero. Y mantener a Gas Natural como una participación estratégica de la compañía, dejando todas las Inversión total (mm : miles de millones de euros) Downstream Upstream + GNL Corporación Total Core TOTAL Activos actuales 5,1 2,2 0,5 7,8 6,0 3,7 17,5 Grandes proyectos de crecimiento 4,8 7,5 12,3 1,8 14,1 Proyectos de futuro 0,6 0,6 1,2 1,2 TOTAL mm 10,5 10,3 0,5 21,3 7,8 3,7 32,8 10

13 Maximizar la rentabilidad de los activos actuales de la compañía a través de instrumentos como reducciones de costes, optimización de los activos, aumento de las ganancias y más exploración en áreas clave opciones abiertas, atentos a lo que ocurra en los mercados, y pendientes de que pueda surgir la necesidad de algún flujo de caja extraordinario. La puesta en práctica de esta estrategia para , sintetizada en una gestión orientada a la rentabilidad y al crecimiento, permitirá a Repsol YPF generar valor a través de un plan de inversiones definido y rentable, al tiempo que aumentarán los retornos a los accionistas por medio de la política de dividendos. Además la disciplina financiera de la compañía permitirá que se incremente sustancialmente la flexibilidad financiera. Así, el Grupo llevará a cabo movimientos de flujos financieros para aumentar los mencionados retornos a los accionistas, por medio del crecimiento del dividendo, que ya ha mostrado un significativo incremento en 2007, un 39% hasta alcanzar 1 /acción. Sobre esta base de por sí elevada, en los próximos años se prevé continuar con aumentos de dos dígitos del dividendo por acción. Este crecimiento coexistirá con una sólida disciplina financiera. La compañía autofinanciará su plan de inversiones para el periodo con los fondos generados por las operaciones, que permitirán además realizar los pagos de dividendos señalados. Así mismo, se ha fijado el objetivo de mantener el ratio de Deuda Neta sobre Capital Empleado por debajo del nivel de cierre de 2007, un 27% (incluyendo las acciones preferentes), ya que se planea utilizar los ingresos de las desinversiones para reducir la deuda, aumentando así la flexibilidad financiera del Grupo. Finalmente, con relación al resto de grupos de interés de la compañía, en Repsol YPF trabajará para mantener su liderazgo en las áreas de seguridad, medio ambiente y responsabilidad social corporativa, reflejo de la prioridad que la seguridad tiene en las operaciones de la compañía. También continuará con su programa en curso de seguridad y reducción de accidentes, que ha permitido reducir el Índice de Frecuencia de Accidentes en un 83% desde Además Repsol YPF, en su compromiso con el medio ambiente, invertirá para mantener su liderazgo en biocombustibles, construyendo cuatro plantas del biodiésel en España, manteniendo su liderazgo en el uso del bioetanol en la gasolina e investigando para obtener biocombustibles de segunda generación, así como manteniendo los programas dirigidos a la mejora de la eficiencia energética y a la protección de la biodiversidad. Otra de las prioridades de la compañía será la responsabilidad social corporativa y la transparencia, manteniendo el compromiso con la sociedad y con las comunidades en las que Repsol YPF opera, y que se ha visto materializado en la obtención de numerosos reconocimientos internacionales, como la calificación de mejor compañía petrolífera" en la categoría de responsabilidad social corporativa en el Good Company Ranking 2007, o la del mejor nivel de transparencia e información sobre responsabilidad social corporativa por la Global Reporting Initiative Este sólido Plan Estratégico para satisfará por completo las aspiraciones futuras del Grupo, ya que proveerá a Repsol YPF de una trayectoria bien definida para consolidar sus resultados y su posición competitiva, multiplicando por más del doble sus resultados, gracias a: las mejoras operativas, la rentabilidad de los activos existentes, y los diez proyectos clave de crecimiento en los negocios estratégicos de la compañía. Todo ello al tiempo que reducirá el riesgo del Grupo por medio de la diversificación del portafolio de negocios, gracias a la desinversión parcial en YPF, las nuevas inversiones y el grado actual de desarrollo de los diez proyectos clave. Así, el nuevo plan transformará a Repsol YPF en una compañía más sólida y le aportará atractivas opciones estratégicas de claro crecimiento adicional en el futuro. 11

14 2º Semestre 2007 Información Económico-Financiera El alza de los precios del crudo y la debilidad del dólar frente al euro, han condicionado los resultados de 2007 Balance de Situación Millones de euros (cifras no auditadas) En el año 2007 el resultado de las operaciones descendió un 1,7%, penalizado por la debilidad del dólar frente al euro. Aun así, el resultado neto de 2007 fue de millones de euros frente a los millones de euros de 2006, lo que supuso un incremento del 2%. El año se caracterizó por la paulatina subida de los precios del crudo en su calidad Brent (que aumentaron un 11,1%, pasando de los 65,14 $/bbl en 2006, a los 72,39 $/bbl en 2007), que junto con la mejora de los márgenes de refino de la compañía compensaron el efecto negativo provocado por la Fondo de Comercio Otros activos intangibles Propiedades, Planta y Equipo Instrumentos financieros a L/P Otros activos no corrientes Activos por impuestos diferidos Activos disponibles para la venta Activo circulante comercial Inversiones financieras temporales y Tesorería Total activo Patrimonio neto total Provisiones Pasivos por impuestos diferidos Subvenciones e ingresos a distribuir en varios ejercicios Acciones preferentes Préstamos y deudas financieras no corrientes Deuda no corriente por arrendamiento financiero Otras deudas no corrientes Préstamos y deudas financieras corrientes Acreedores comerciales corrientes Total pasivo debilidad del dólar. En cambio, los precios de realización del gas se mantuvieron prácticamente planos a lo largo del año. La producción en términos anuales homogéneos, deducidas las variaciones contractuales en Dubai, Venezuela y Bolivia, se mantuvo en niveles similares a los de 2006, siendo destacable el aumento de producción en Libia que compensó parcialmente el declino de determinados campos en Argentina. Adicionalmente, en el último trimestre del año Repsol YPF comenzó la producción en el campo Genhis Khan del Golfo de México. En el conjunto del año las desinversiones ascendieron a millones de euros y la compañía mejoró sustancialmente su posición financiera, con una significativa reducción de la deuda a final de año. Así, la deuda neta de la compañía al final del cuarto trimestre de 2007 se situó en millones de euros, con una reducción de 903 millones de euros con respecto a diciembre de El EBITDA generado pudo absorber las inversiones del periodo, el pago del dividendo de 2006 y el pago de impuestos. Además la depreciación del dólar frente al euro redujo nominalmente la deuda, que en su mayor parte está denominada en esta divisa, en 464 millones de euros. 12

15 En el conjunto del año las desinversiones ascendieron a millones de euros y la compañía mejoró sustancialmente su posición financiera, con una significativa reducción de la deuda a final de año El ratio de Deuda Neta sobre Capital Empleado a diciembre de 2007 se situó en el 13,4%. Teniendo en cuenta las acciones preferentes, este ratio se situó en el 26,5%. El resultado financiero del ejercicio 2007 ascendió a 224 millones de euros de gasto, frente a los 482 millones de euros del ejercicio Esta reducción obedeció fundamentalmente al: Menor gasto financiero por intereses netos de 57 millones de euros, como consecuencia de la reducción de 839 millones de euros en el endeudamiento neto medio y del aumento de la rentabilidad de las inversiones financieras. Mayor ingreso de 60 millones de euros debido principalmente a la mayor capitalización de intereses en los activos del Upstream. Mayor ingreso de 93 millones de euros en concepto de Derivados y Provisiones, como consecuencia de un ingreso de 67 millones de euros que recogió la evolución favorable en valoraciones a mercado de derivados financieros debido a la subida de tipos de interés euro, y un mayor ingreso de 26 millones de euros, principalmente por reversiones de provisiones. Efecto positivo en las diferencias de cambio de 91 millones de euros, como consecuencia de la apreciación del real brasileño y del euro frente al dólar Resultado neto (Millones de euros) Brent Dated 65, ($/bbl) , ,0% 11,1% 0 Resultado de las operaciones (Millones de euros) Deuda neta Deuda neta (millones de euros) Deuda neta/capital empleado (%) 17,0% dic-06 13,4% dic-07 Resultados de Repsol YPF de acuerdo con sus principales componentes Millones de euros -1,7% 25% 20% 15% 10% 5% variación Resultado de las operaciones antes de cargas financieras ,7% Cargas financieras ,5% Resultado A.D.I. por operaciones en discontinuación Resultados A.D.I. y participadas ,9% Impuestos sobre beneficios ,3% Participación en resultados D.D.I. de sociedades puestas en equivalencia ,6% Resultado del periodo ,2% Socios externos ,4% Resultado neto ,0% 0 13

16 2º Semestre 2007 Información Económico-Financiera Exploración y Producción La depreciación del 8,4% del dólar frente al euro, ha tenido un impacto negativo en el resultado del área El resultado de las operaciones del área de Exploración y Producción en 2007 ascendió a millones de euros frente a millones de euros del ejercicio anterior. El descenso del resultado de las operaciones se ha debido principalmente a: El impacto de la depreciación del dólar frente al euro en un 8,4%. La actividad, ya que aunque se ha producido una mejora en los precios del crudo, se ha visto parcialmente compensada por el declino de determinados campos en Argentina. Por otra parte, la cancelación del contrato de operación en Dubai y otros cambios contractuales han tenido también un impacto negativo en el resultado. El aumento de las amortizaciones técnicas, como consecuencia de una mayor inversión. Y los mayores gastos en exploración, derivados del sustancial incremento que se ha producido en la actividad exploratoria respecto al ejercicio anterior. Los niveles de producción, si se deducen las variaciones contractuales de Dubai, Venezuela y Bolivia, han sido en 2007 similares a los del año anterior, reflejando tan solo una caída del 1%. La principal disminución se ha generado en Argentina (4%) aunque parte de la misma se ha debido a la rotura del poliducto de Magallanes. Excluyendo este efecto extraordinario, la producción argentina hubiese disminuido un 2,6%. Por el contrario en el resto del mundo la producción ha subido un 3,3%, fundamentalmente por los incrementos en Brasil, Trinidad y Tobago y Libia. En el ejercicio 2007 en el área de Exploración y Producción las inversiones alcanzaron millones de euros. Estas inversiones se destinaron básicamente a la Producción de Hidrocarburos (Kbep/día) Líquidos Precios de realización de Líquidos 46, ($/bbl) -7,9% , Gas -7,7% -8,1% 7,7% adquisición de un 28% de Genghis Khan en el Golfo de México (USA), a inversiones de desarrollo así como a la construcción de la planta de regasificación en Canaport y al proyecto de Perú GNL Resultado de las operaciones Exploración y Producción ,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0 (Millones de euros) Precios de realización de Gas 2006 ($/mscf) ,16 2, ,7% -0,5% 14

17 Refino y Marketing El resultado de las operaciones de Refino y Marketing ha aumentado un 27,1% en 2007 frente al de 2006 El resultado de las operaciones de Refino y Marketing del ejercicio 2007 ascendió a millones de euros, un 27,1% superior al obtenido en el ejercicio Los principales factores que explican este resultado han sido los siguientes: El aumento del margen de refino en 0,9$/bbl, consecuencia de la fortaleza de los spreads de las gasolinas y de los gasóleos, que unido a un nivel de destilación ligeramente superior, ha supuesto un aumento significativo del resultado de las operaciones. Resultado de las operaciones Refino y Marketing (Millones de euros) Venta de productos petrolíferos (Miles de toneladas) Los diferenciales en el coste de ventas a precios de reposición (CCS) y el sistema MIFO que han generado un efecto positivo en la comparación entre ejercicios. El comportamiento del mix margen-volumen de las actividades comerciales y de GLP que ha repercutido positivamente en el resultado. La depreciación del dólar frente al euro que, en cambio, ha empeorado el resultado. El resto de actividades desarrolladas, el aumento generalizado de costes en la industria, las periodificaciones y otros efectos de menor impacto, que explican la diferencia restante de los resultados entre ambos periodos Principales Magnitudes Operativas 27,1% Las inversiones en el área de Refino y Marketing en el ejercicio 2007 han alcanzado 974 millones de euros y se han destinado fundamentalmente variación Producción de hidrocarburos (Miles de bep/d) % Ventas de productos petrolíferos (Miles de toneladas) ,7% Ventas de productos petroquímicos (Miles de toneladas) ,1% Ventas de GLP (Miles de toneladas) ,8% ,7% a proyectos de refino en curso, además de a mejoras operativas y de instalaciones, seguridad y medio ambiente, calidad de carburantes y conversión. 15

18 2º Semestre 2007 Información Económico-Financiera El resultado de las operaciones de Gas y Electricidad ha aumentado un 10% frente al del año anterior Química, Gas y Electricidad Química El resultado de las operaciones de 2007 ascendió a 231 millones de euros, un 34,6% inferior al obtenido en por los precios del crudo, hecho que además supuso un encarecimiento de las energías. Las inversiones en el área, durante el ejercicio 2007, han ascendido a 176 millones de euros. Esta desviación, a pesar de las mayores ventas registradas en 2007, se explica por la menor actividad en Argentina, debido a la restricción en el suministro de gas natural que tuvo lugar en el tercer trimestre del año, junto con la caída del resultado del último trimestre, consecuencia del mal comportamiento del margen de la química básica, que se redujo prácticamente a la mitad. Esta caída se debió a los niveles de precios en los que se situó la nafta, inducidos Resultado de las operaciones Química (Millones de euros) ,6% Total de ventas (Miles de toneladas) ,1% Gas y Electricidad El resultado de las operaciones en el ejercicio 2007 ascendió a 516 millones de euros, frente a los 469 millones de euros del año anterior, lo que supone un incremento en el resultado del 10,0%, gracias sobre todo al fuerte incremento registrado en los resultados de la actividad de comercialización de gas en España. Cabe destacar el crecimiento que han tenido los resultados de las actividades de distribución y de comercialización de gas en España en el último trimestre del año, mientras que los resultados de la actividad de electricidad han mantenido el ritmo de recuperación mostrado en el tercer trimestre, gracias al incremento en los precios del pool. Al mismo tiempo, el resultado en Latinoamérica ha seguido marcado fundamentalmente por el buen comportamiento de la distribución en Brasil. Los buenos resultados se han visto compensados por la devaluación del dólar y las monedas locales frente al euro. Las inversiones en Gas y Electricidad en el ejercicio 2007 ascendieron a 651 millones de euros, cifra muy superior a la del ejercicio Cabe destacar que a finales de 2007 se materializó la adquisición de las cinco centrales de ciclo combinado y del gasoducto asociado a EDF y Mitsubishi en México, valorados en millones de dólares. El resto de las inversiones se dedicaron fundamentalmente a la actividad de distribución de gas natural y a los proyectos de generación de electricidad en España Resultado de las operaciones Gas y Electricidad (Millones de euros) ,0% 16

19 Información bursátil Información bursátil Precio de Repsol YPF en el Mercado Continuo (euros/acción) (datos de cierre) Máximo 28,41 30,35 Mínimo 20,21 23,02 31 de diciembre 26,20 24,38 Precio de Repsol YPF en el NYSE (US$/ADR) (1) (datos de cierre) Máximo 36,90 41,20 Mínimo 25,39 30,40 31 de diciembre 34,50 35,63 Precio de Repsol YPF en la Bolsa de Buenos Aires (pesos/acción) (datos de cierre) Máximo 111,50 128,00 Mínimo 78,00 92,70 31 de diciembre 104,00 112,50 Número medio de acciones (millones) 1.220, ,86 Capitalización bursátil (millones de euros) (2) Beneficio por acción Euros 2,56 2,61 Dólares (tipo de cambio de cierre) 3,37 3,84 PER (precio/beneficio por acción) (3) 10,24 9,33 Volumen de contratación Mercado Continuo NYSE Bolsa de Buenos Aires Dividendo por acción (euros) Dividendo a cuenta 0,36 (4) 0,50 (6) Dividendo complementario 0,36 (5) 0,50 (7) Ponderaciones en los índices Ponderación en el IGBM (a 31 de diciembre) 4,34% 3,45% Ponderación en el IBEX-35 (a 31 de diciembre) 6,24% 5,67% Valor nominal (euros por acción) 1 1 El 15 enero de 2008 Repsol YPF abonó 0,50 euros brutos por acción en concepto de dividendo a cuenta correspondiente al ejercicio Este importe supuso un incremento del 39% con respecto al dividendo a cuenta del ejercicio anterior. El dividendo complementario de 2007, propuesto para su aprobación en la Junta General de Accionistas, asciende a 0,5 euros por acción, lo que implicará un dividendo anual de 1 euro por acción, con un incremento más que destacable frente al del año anterior. 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Dividendo por acción (euros por acción) A cuenta 2006 Complementario* ,9% (1) ADR = American Depositary Receipt (1 ADR = 1 acción). (2) Nº de acciones de Repsol YPF multiplicado por el último precio del periodo considerado. (3) Relación entre el precio de la acción al final del periodo considerado y el beneficio por acción del último ejercicio completo. (4) Dividendo a cuenta correspondiente a 2006, pagado el 11 de enero de (5) Dividendo complementario correspondiente a 2006, pagado el 5 de julio de (6) Dividendo a cuenta correspondiente a 2007, pagado el 15 de enero de (7) Dividendo complementario pendiente de aprobación en la Junta General de Accionistas * El dividendo complementario de 2007 está pendiente de aprobación en la JGA de

20 Repsol YPF en la sociedad Venta del 14,9% de YPF capital de una compañía española en efectivo (6.000 M ) para financiar parcialmente dicha adquisición, que se concretó en julio de ese mismo año. Con la compra de YPF, Repsol cubría ampliamente todos los objetivos estratégicos antes señalados. Así, en términos de resultado operativo, España pasaba a representar el 45% del total en 1999 frente a un 85% en 1998 y el negocio de Upstream crecía del 10 al 45%, consolidando Argentina y España como dos países con una clara posición de liderazgo en todos los eslabones de la cadena de valor. El pasado 21 de febrero Repsol YPF finalizó la venta del 14,9% de YPF a Petersen Energía por millones de dólares (M$), en la desinversión más importante de la compañía en su historia. Nueve años antes, el 20 de enero de 1999, Repsol resultaba adjudicatario de la subasta del Gobierno de Argentina del 14,99% de YPF por M$, también en la operación de compra más significativa hasta aquella fecha. Adquisición de YPF por Repsol en Experiencias aprendidas Repsol, a mediados de los noventa, tras una década de consolidación en sus negocios desde su creación y de apertura a los mercados con sucesivas salidas a bolsa, decide apostar por la internacionalización de la compañía, estableciendo cuatro pilares en su plan estratégico: incrementar el peso de exploración y producción, expandir su presencia internacional, principalmente en Latinoamérica, impulsar la integración de la cadena de gas, y mantener la posición de liderazgo en los mercados. La entrada de España en la Unión Económica y Monetaria, hizo posible el acceso de las compañías españolas a financiación en términos muy favorables tanto en coste como en cuantía, que posibilitó no sólo la financiación de la compra del 14,99% de YPF en 1999 sino el lanzamiento de una OPA por el capital remanente en abril de ese año y la mayor ampliación de Podríamos preguntarnos sobre la rentabilidad de la operación cuando las dos cifras de compra y venta del casi 15% de YPF parecen similares, pero no debemos olvidar que YPF ha contribuido a Repsol durante estos nueve años con unos dividendos (incluyendo la estimación de los correspondientes a 2007) superiores a M$. Además, Repsol YPF se ha transformado significativamente en estos años, empezando por su propio nombre, que le confiere un carácter internacional hispano-argentino, y pasando por la generación de conocimiento y valor derivado de la integración de sus equipos (más de 200 argentinos trabajan en Repsol YPF fuera de Argentina y más de 200 de otras nacionalidades en YPF), el aprendizaje consecuencia de la gestión de entornos complejos y diversos y la necesaria gestión de un conjunto de negocios y países muy superior. La crisis de 2001 en Argentina supuso un nuevo reto que la compañía ha sabido gestionar eficazmente. La política económica de los diferentes gobiernos basada en el mantenimiento de precios internos bajos, ganancia de competitividad internacional y aumento de las exportaciones, se tradujo afortunadamente en una senda de crecimiento económico de alrededor del 10% anual en los últimos cinco años. Esta bonanza económica impulsó el crecimiento de la demanda energética, también basada en un régimen de precios que no recogía el efecto de la subida de los precios 18

21 Hoy en día ninguna compañía multinacional del sector aplica más del 30% del capital empleado a un país diferente al de origen Una compañía presente en más de 30 países y con negocios de diferente intensidad de inversión, periodo de maduración, interacción con los gobiernos y compañías nacionales, debe diversificar su portafolio de países y negocios para una eficiente asignación del riesgo internacionales del crudo ni la devaluación de la moneda local. Todos estos elementos configuran un complejo escenario que hubo que analizar en profundidad para dar respuesta a las exigencias de una compañía como Repsol YPF centrada en la creación de valor al accionista. Los retos que Repsol YPF planteó en el plan estratégico se articulaban a través de cuatro ejes: Crecimiento en Upstream y en Gas Natural Licuado, optimización del Downstream y del eje Argentina- Bolivia-Brasil, gestión del portafolio, y reducción de costes. Como consecuencia de la activación de las políticas emanadas de ese plan estratégico, el capital empleado de Repsol YPF asociado a Latinoamérica se redujo del 52% en 2004 al 38% en 2007 (incluyendo el efecto de la venta del 14,9% de YPF), pasando, en el caso particular del YPF, del 35 al 29%. También podríamos preguntarnos por las razones por las que Repsol YPF ha querido reducir su exposición a la zona. A este respecto, es importante resaltar que una compañía presente en más de 30 países y con negocios de diferente intensidad de inversión, periodo de maduración, interacción con los gobiernos y compañías nacionales, debe diversificar su portafolio de países y negocios para una eficiente asignación del riesgo. De hecho, hoy en día, ninguna compañía multinacional del sector aplica más del 30% del capital empleado a un país diferente al de origen. negocio clave para Repsol YPF, sin renunciar a su permanencia como accionista de control de la compañía y del recorrido que ésta tiene en el mercado. Adicionalmente, los recursos generados podrían ser aplicados a nuevos proyectos de creación de valor en una cartera más eficiente y diversificada. Por qué un socio local? Un año de negociaciones con Petersen Para atender a la pregunta, debemos recordar las particularidades del mercado argentino ya mencionadas. Por un lado, el periodo de fuerte crecimiento económico disfrutado tras la crisis de 2001, basado en el mantenimiento de unos precios internos bajos y la ganancia de competitividad en las exportaciones, que supusieron un incremento del superávit fiscal para financiar políticas sociales e inversión. Y por otro, el aumento de la demandad de energía, por la política conservadora de precios en una moneda local devaluada, limitando así la capacidad de inversión del sector. Adicionalmente, como en muchos países, los precios de los combustibles y del gas han tenido una ponderación importante en la inflación, que todo gobierno quiere mantener controlada. Al mismo tiempo, por su condición de país maduro en los hidrocarburos, Argentina tiene una capacidad limitada de reponer reservas, lo que en un entorno de demanda creciente, ha provocado la YPF es una gran compañía líder en todos los segmentos de las cadenas de valor de petróleo y gas con un excelente equipo gestor y que ha despertado el interés de numerosas compañías multinacionales y nacionales durante los últimos años. Aun así, hay que reconocer que la situación particular de Argentina y del sector ha afectado no sólo a los fundamentos de la valoración de la propia YPF sino a Repsol YPF, entendiendo que la acción no ha recogido el valor de todo el potencial que la compañía tiene. Por todo ello, la compañía llegó a la conclusión de que era conveniente mejorar la visualización del valor de YPF para favorecer un adecuado entendimiento de un 19

22 Repsol YPF en la sociedad YPF es una gran compañía líder en todos los segmentos de las cadenas de valor de petróleo y gas con un excelente equipo gestor y que ha despertado el interés de numerosas compañías multinacionales y nacionales durante los últimos años Más allá de enunciar la experiencia de este grupo en Argentina desde hace más de 80 años, su compromiso con la sociedad a través de la participación en numerosos sectores (principalmente financiero y construcción) y la calidad de su equipo directivo, las dos principales motivaciones de Repsol YPF han sido la económica y el proyecto a desarrollar conjuntamente. Es importante vender muy bien una parte de una compañía pero casi más importante es sentar las bases para que el remanente (en este caso, el 85%) pueda valer cada día más y en esto se basará el proyecto conjunto que ambos accionistas evidencien para YPF. transición de país exportador de energía a importador. Además, la situación geográfica, las fuentes alternativas de suministro y los precios internacionales están encareciendo el coste de las importaciones, afectando a la rentabilidad de las empresas, en la medida que no exista un acompañamiento paralelo en los incrementos de precios. YPF es la columna vertebral de los sectores de petróleo y gas, disfrutando de una posición integrada en la cadena que compensa los riesgos existentes en cada una de las partes del negocio. No obstante, resulta afectado por los desajustes de oferta-demanda que se están produciendo estacionalmente. En este complejo escenario es de vital importancia tener la sensibilidad local adecuada para gestionar un nuevo entorno de adaptación de precios a niveles regionales y estimular nuevas oportunidades y necesidades de inversión, preservando la adecuada remuneración y rentabilidad de las empresas, la competitividad de la industria y el nivel de inflación. Dentro de este entorno Repsol YPF ha valorado las diferentes opciones, decantándose finalmente por Petersen Energía como la mejor alternativa para el cumplimiento de los objetivos. Tras más de un año de intensas negociaciones con Petersen Energía en las que han participado numerosos asesores (bancos de inversión, despachos de abogados, auditores, evaluadores de reservas ) por la complejidad de la operación, el precio final de la transacción, para el 100% de YPF, se fijó en M$, en línea tanto con la cotización de YPF en Buenos Aires y Nueva York, como con las estimaciones de los principales analistas. Así, la operación se concretó, optando finalmente por vender un 14,9% inicial de YPF y adoptándose un esquema de opciones que otorgan a Petersen Energía la posibilidad de comprar un 10,1% adicional, en condiciones similares, y a Repsol YPF la oportunidad de desinvertir hasta un total del 25% en un plazo máximo de cuatro años. Finalmente, para formalizar la visión estratégica compartida entre Repsol y Petersen que habrá que desarrollar para poner en mayor valor YPF, se ha firmado un acuerdo de accionistas. En este documento se definen los mecanismos de toma de decisiones en los órganos de gestión y gobierno de YPF, las decisiones que se tendrán que compartir y los derechos y obligaciones que ambos asumen. Por ejemplo, el compromiso de ambos accionistas de favorecer la consideración de YPF como una de las empresas con mayor atractivo en el mercado por su dividendo, habiendo asumido que éstos representarán al menos el 90% de los resultados del año. 20

23 Para formalizar la visión estratégica compartida entre Repsol y Petersen, con el fin de poner en mayor valor a YPF, se ha firmado un acuerdo de accionistas en el que se definen los mecanismos de toma de decisiones en YPF y los derechos y obligaciones que ambos asumen del Plan Estratégico en áreas principalmente OCDE, establecer una referencia de valoración para YPF (cara a la OPV del 20% adicional) y mejorar la estructura de capital tanto de Repsol YPF como de YPF. Dentro del nuevo Plan Estratégico, YPF se configura como una participación estratégica operada que quiere aprovechar las oportunidades derivadas de un mercado energético en expansión a través de la gestión con un socio local. Así, el enfoque será local pero en el contexto de una compañía global. Cómo se toman las decisiones en Repsol YPF Conviene destacar en primer lugar que Repsol YPF ha sido nuevamente galardonada este año con el premio a la empresa más transparente del sector, y que, como compañía cotizada en las bolsas de Madrid y Nueva York, está sujeta a la supervisión de los organismos reguladores (CNMV y SEC). Por ello, la compañía ha registrado en ambos organismos toda la documentación relacionada con la transacción como hecho relevante, estando a disposición general en sus páginas Web. Así, la transparencia ha quedado garantizada por el proceso interno de información y toma de decisiones llevado a cabo por los órganos del gobierno de Repsol YPF. Durante el año pasado, el proyecto fue notificado al Comité de Estrategia de Inversiones, a la Comisión Delegada y al Consejo de Administración, habiéndose aprobado por este último en su reunión del 19 de diciembre de Como consecuencia de esta transacción Repsol YPF está mejor preparada para afrontar los nuevos retos de su Plan Estratégico , habiendo conseguido reducir la exposición del capital empleado en Latinoamérica en un 10% y reequilibrar el portafolio, liberar recursos para aplicarlos a los diez proyectos clave Las decisiones de una compañía internacional, presente en múltiples negocios y países, deben enmarcarse en el entorno político, económico y sectorial que les rodea pero, sobre todo, en la concepción estratégica que tenga. La aspiración de crecer en nuevos países y negocios a finales de los noventa, junto a unas condiciones externas magníficas posibilitaron la adquisición de YPF, en una transacción sin precedentes en la historia económica española. Durante esta década, el entorno ha cambiado notablemente y Repsol YPF ha sabido adaptarse a unas condiciones mucho más exigentes. La gestión del portafolio de nuevos proyectos supone una oportunidad adicional para la creación de valor. La venta del 14,9% de YPF debe analizarse no sólo desde la óptica específica de la transacción, sino desde la perspectiva de la aplicación eficiente de los recursos liberados en nuevos proyectos de valor añadido para la compañía, y con la seguridad de que contribuirá decisivamente al cumplimiento de los nuevos retos del Grupo para los próximos años, en los que se pretende que Repsol YPF evolucione hacia una compañía más diversificada, más equilibrada, orientada a mercados con menor riesgo (OCDE) y abierta a nuevas oportunidades de crecimiento rentables, contando siempre con la plena confianza de los accionistas de la compañía. 21

24 Repsol YPF en la sociedad V Aniversario del Foro de Reputación Corporativa 2007 bajo la presidencia de Repsol YPF Todas las empresas del frc forman parte del Pacto Mundial, reconocen sus diez principios como referencia para el comportamiento corporativo, e impulsan los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) como el umbral para el desarrollo sostenible. Vivimos en un mundo que exige construir sociedades más justas y equilibradas, y que demanda modelos empresariales capaces de responder a los desafíos que el nuevo entorno de crecimiento y desarrollo traen consigo. Las compañías que forman el frc creen que las empresas juegan un papel clave en la sociedad, y están dispuestas a afrontar estos desafíos. En sus cinco años de existencia, el frc ha trabajado día a día con el objetivo de fomentar el conocimiento y gestión de la reputación corporativa. La Asociación ha identificado, promovido y desarrollado numerosos proyectos dirigidos a generar un entorno de confianza como eje sobre el cual se construye la buena reputación de una compañía. El Foro de Reputación Corporativa (frc) es una plataforma de colaboración e investigación, constituida por once compañías de diversos sectores, convencidas del impacto de la reputación en la generación de valor para las empresas, accionistas, grupos de interés y, en definitiva, para la sociedad. El frc nace en octubre de 2002 con cuatro grandes compañías cotizadas españolas: el Grupo AGBAR, BBVA, Repsol YPF y Telefónica, ampliándose a las once empresas que lo constituían al cierre de 2007, gracias a la incorporación de Abertis, Ferrovial, Gas Natural, Iberdrola, Iberia, RENFE y Novartis. Con presencia en más de 100 países, con más de 830 millones de clientes y empleados, la vocación del frc es trabajar estrecha y eficazmente, aprendiendo unos de otros y desarrollando proyectos conjuntos para generar diferenciación y valor sostenible en sus empresas. Desde su creación en 2002, el frc ha trabajado constantemente hasta llegar a convertirse en lo que es hoy, un claro referente de rigor en los temas relacionados con la gestión de la reputación corporativa, no sólo en España, sino también en Latinoamérica, especialmente en México, país en el que en octubre se creó un Foro de Reputación Corporativa. Se puede afirmar que 2007 ha sido un año de intensa actividad, en el que se han consolidado la mayoría de los proyectos que el frc se planteó desde sus comienzos, entre los que destacan el modelo Reptrak de medición de la reputación corporativa; la constitución de London Benchmarking Group (LBG) España, un grupo de trabajo que adapta el estándar LBG para medir el compromiso de las empresas en la comunidad; y la colaboración en asociación con el Instituto de Análisis de Intangibles (IAI) en el proyecto ISO de Valoración de Marcas. Repsol YPF participa actualmente en cada uno de ellos. 22

25 El Foro de Reputación Corporativa es una plataforma de colaboración e investigación, constituida por compañías de diversos sectores, convencidas del impacto de la reputación en la generación de valor para las empresas, para sus grupos de interés y, en definitiva, para la sociedad Otro importante logro ha sido, sin lugar a dudas, la consolidación de la campaña de comunicación 2015: Un mundo mejor para Joana, proyecto iniciativa del frc que nació con el fin de promover los ODM, desde la creencia de que se trata de un reto global al que las empresas no pueden sustraerse, por constituir unos valores universales. Este proyecto ha ido tomando fuerza gracias al desarrollo de los programas de responsabilidad social de cada una de las empresas del foro y a la gestión e impulso de la Web del proyecto, principal medio de comunicación de la campaña. En se describe el alcance del proyecto y la contribución de las empresas del frc, entre ellas Repsol YPF, al cumplimiento de los ODM. Por otra parte, el compromiso que el foro asumió con la consecución y divulgación de los ODM se ha visto reforzado con la firma del Convenio de colaboración con UNICEF, en noviembre de 2007, para la difusión, colaboración y apoyo de los programas que UNICEF lleva a cabo a favor de la infancia. Varias de las empresas del frc, entre ellas Repsol YPF, se han sumado individualmente al Grupo de Empresas Colaboradoras. A lo largo de 2007, Repsol YPF ha ostentado la presidencia del frc. Finalizado el año, el pasado 11 de febrero de 2008, la vicepresidenta del Gobierno, Mª Teresa Fernández de la Vega, presidió el acto de celebración del V Aniversario del Foro, que tuvo lugar en la sede de Repsol YPF en Madrid. En este acto, el presidente de la compañía, Antonio Brufau, traspasó la Presidencia del frc para 2008 a Abertis, representada en el acto por su consejero delegado, Salvador Alemany. La celebración del V Aniversario contó con las intervenciones de la Vicepresidenta del Gobierno de España, Mª Teresa Fernández de la Vega; del Presidente de Repsol YPF y Presidente del Foro de Reputación Corporativa durante 2007, Antonio Brufau; del vicepresidente del Comité Español de UNICEF, Juan Ignacio de la Mata; y del Director del Instituto de Innovación Social de ESADE y ex Director General de Intermón Oxfam, Ignasi Carreras. No cabe duda de que el frc sigue contribuyendo a demostrar que la gestión de la reputación es un elemento importante en la creación de valor para las empresas. La buena reputación está en la raíz que alimenta la competitividad de las organizaciones y genera confianza, admiración, valoración y aprecio hacia los productos y servicios que una empresa genera. 23

26 Repsol YPF en la sociedad Modificaciones recientes del Reglamento del Consejo El Consejo de Administración de Repsol YPF adapta su Reglamento a las recomendaciones del Código Unificado de Buen Gobierno Con el fin de incorporar las recomendaciones del Código Unificado de Buen Gobierno, Repsol YPF ha modificado los contenidos del Reglamento del Consejo de Administración asumiendo éste explícitamente competencias en materia de Responsabilidad Social Corporativa, refrendando su compromiso con la función social de sus negocios y la creación de valor para sus accionistas de una forma sostenible, transparente y responsable. Las nuevas modificaciones han introducido mejoras técnicas y han sistematizado y dotado de homogeneidad a la regulación del funcionamiento y régimen interno del Consejo y de sus Comisiones, derogando los Reglamentos de las Comisiones e integrando su contenido en el propio Reglamento del Consejo. Las competencias del Consejo de Administración, según el nuevo reglamento, incluyen las siguientes funciones: velar para que en sus relaciones con los grupos de interés de la sociedad respete las leyes y reglamentos, cumpla de buena fe sus obligaciones y contratos, respete los usos y buenas prácticas de los sectores y territorios donde ejerza su actividad y observe aquellos principios adicionales de responsabilidad social que hubiera aceptado voluntariamente. Del cumplimiento de estas obligaciones responderá ante la Junta General. La Comisión de Estrategia, Inversiones y Competencia ha asumido nuevas responsabilidades, pasando a denominarse Comisión de Estrategia, Inversiones y Responsabilidad Social Corporativa. Entre sus nuevas funciones, destaca la labor de conocer y orientar la política, objetivos y directrices del Grupo Repsol YPF en materia de Responsabilidad Social Corporativa e informar al Consejo de Administración sobre la misma; así como revisar e informar, con carácter previo a su presentación al Consejo de Administración, el Informe de Responsabilidad Corporativa del Grupo Repsol YPF. La Comisión de Estrategia, Inversiones y Responsabilidad Social Corporativa estará compuesta por un mínimo de tres Consejeros, designados por el Consejo de Administración, teniendo presentes los conocimientos, aptitudes y experiencia de los Consejeros y los cometidos de la Comisión. Estas medidas fortalecen las acciones de gobierno corporativo que Repsol YPF ha implementado en los últimos años, destacando la inclusión de la supervisión de control de reservas, medio ambiente y seguridad, entre las responsabilidades de la Comisión de Auditoría y Control del Consejo. Los esfuerzos realizados por la empresa en esta materia han sido ampliamente reconocidos, situando a Repsol YPF entre una de las mejores compañías del mundo en materia de responsabilidad corporativa. Por segundo año consecutivo, en 2007 la compañía se ha mantenido en los selectivos índices de sostenibilidad global DJSI World (Dow Jones Sustainability Index World) y en el europeo DJSI STOXX, (Dow Jones Sustainability Index STOXX) conservando la máxima puntuación del año anterior en transparencia y desarrollo de capital humano y obteniendo una nueva máxima calificación en impacto social en las comunidades. Estos índices seleccionan, tras un riguroso proceso de evaluación, a las compañías con mejor comportamiento en tres dimensiones: económica, ambiental y social. Esto se suma a la presencia de la compañía en FTSE4GOOD (Financial Times Stock Exchange Index), índice selectivo que valora las prácticas más avanzadas en responsabilidad social. La presencia en estos índices refrenda el Plan Director de Responsabilidad Corporativa de Repsol YPF, que cohesiona la compañía en torno a las ideas de transparencia, compromiso y responsabilidad corporativa. Asimismo, Repsol YPF ha recibido la calificación de compañía Gold Class, según el Anuario de Sostenibilidad 2008 de PricewaterhouseCoopers y Sustainable Asset Management (SAM), compañía independiente encargada de realizar los análisis anuales para el Índice de Sostenibilidad Dow Jones, por sus buenos resultados al integrar la sostenibilidad en su planteamiento empresarial, por su compromiso en la búsqueda de creación de valor a largo plazo, el acceso a nuevos recursos y el comportamiento en el ámbito medioambiental y social. 24

27 Organización del 19º Congreso Mundial del Petróleo Un mundo en transición: suministro de energía para un desarrollo sostenible Abierta la inscripción online a través de la página oficial del Congreso Del 29 de junio al 3 de julio, el 19º Congreso Mundial del Petróleo reunirá en Madrid a compañías petroleras, máximos representantes del sector y grupos de interés a nivel mundial, para tratar sobre el futuro de la industria y sus principales retos. El Consejo Mundial del Petróleo, por primera vez en la historia del Congreso, auspiciará la World Petroleum Exhibition. El lema Un mundo en transición: suministro de energía para un desarrollo sostenible refleja los esfuerzos por parte de la industria para satisfacer la creciente demanda de energía mediante un suministro continuo, limpio, fiable y eficiente. Además, recoge el reconocimiento a la colaboración entre los principales grupos de interés como camino para encontrar soluciones compatibles con los principios de sostenibilidad: una energía asequible, respetuosa con el medio ambiente y socialmente aceptable. Cada jornada comenzará con Sesiones Plenarias, en las que se abordarán los principales aspectos del sector de la industria: suministro a la creciente demanda, fomento de la sostenibilidad y expectativas de la sociedad. Las Sesiones Técnicas girarán en torno a cuatro bloques temáticos: Upstream. Se abordará la recuperación avanzada de petróleo y gas en campos maduros, las nuevas fronteras en exploración, los recursos petrolíferos no convencionales y el seguimiento de las reservas e hidrocarburos en reservas ultra profundas. Downstream y Petroquímica. Se debatirán temas como la eficiencia energética, la optimización de refinerías en la era digital, los procesos de conversión y las nuevas vías para reequilibrar el diésel y la gasolina en las refinerías. Gas Natural y Energías Renovables. Los últimos avances en el desarrollo de biocombustibles y el papel de la energía renovable en la combinación energética, también serán otros de los temas centrales que se cubrirán en este bloque. Las exposiciones se centrarán en las opciones de energía más limpia el gas natural como combustible para el transporte así como el gas en tecnologías líquidas. Gestión de la Industria. Entre los temas más destacados, figuran los informes sobre sostenibilidad, el impacto medioambiental de la industria, el mercado de los derechos de emisión, aspectos de salud y la seguridad de la industria del petróleo y el gas, absorción y almacenamiento de CO2; las relaciones entre las empresas petroleras nacionales e internacionales, y la captación y retención de futuras generaciones de profesionales. Cada uno de estos bloques temáticos se presentará en diferentes formatos: Mesas Redondas, Foros, Posters y Best Practices Keynotes, a cargo de prestigiosos expertos. Como innovación tecnológica puntera, se ubicará un Póster Plaza de última generación en el pabellón principal de la exposición, donde se podrán visualizar en monitores todas las presentaciones en un entorno interactivo, así como dialogar con los autores. Además, el programa incluye varias Sesiones Especiales: Responsabilidad Social, Agua, la Mujer en el Sector y la Juventud. 25

28 Mundo Motor Dakar Solidario 2008 Tras la cancelación por motivos de seguridad del Dakar 2008, la comitiva del Dakar Solidario, acompañada por los pilotos Marc Coma y Nani Roma y personal de Repsol, logró hacer entrega en Nouakchott de las 14 toneladas de medicamentos y material médico. En el más estricto secretismo por indicaciones de los Gobiernos de España, Francia y Mauritania para no poner en peligro la expedición, tras las amenazas que recibió este año el rallye que supusieron su cancelación, el pasado 13 de enero el Doctor Xavier Mir, miembros de la Fundación Dakar Solidario, Jordi Arcarons y los pilotos Repsol, Nani Roma y Marc Coma, se embarcaron en un rápido viaje de 435 kilómetros al aeropuerto de Marsella desde Barcelona, en un convoy formado por dos camiones y dos coches de la Fundación con los que transportaron todo el material médico. El convoy llegó a las 5:45 de la mañana del día siguiente al aeropuerto de Marsella, y pocas horas después se subió toda la carga en un avión Antonov, fletado por la Fundación Dakar Solidario, que posteriormente partió hacia Nouakchott, la capital de Mauritania. Mientras, los miembros de la Fundación y los Pilotos Repsol regresaron a Barcelona, para apenas descansar unas horas y reunirse de nuevo en el Aeropuerto a las siete de la mañana para volar, junto a varios periodistas, en un vuelo charter a Madrid. En la capital española, representantes de Repsol y de otros medios nacionales subieron también al avión, y junto con el Doctor Mir, Jordi Arcarons, Nani Roma y Marc Coma viajaron durante todo el día para aterrizar en Nouakchott a las 9 de la noche. A su llegada, la comitiva fue recibida por representantes de la Embajada Española y coincidió con el Sr. Ahmed Boubakar, ex Primer Ministro de Mauritania durante ocho años y actualmente Embajador de Mauritania en España, que agradeció personalmente el esfuerzo de la Fundación Dakar Solidario por hacer llegar todo el material sanitario a su país, a pesar de las dificultades. Al día siguiente, el programa fue intenso, con visitas al Hospital Nacional de Nouakchott, dirigido por el Doctor Isselmou Ould Califa, y al Hospital Infantil Pequeño Mauritano (este último dirigido por el Doctor canario José Uroz), dos centros que se beneficiarán de parte del material transportado desde Barcelona vía Marsella. Entre las dos visitas a hospitales, la comitiva se dirigió al Aeropuerto de Nouakchott, donde presenció, e incluso colaboró en la carga de todo el material médico a un trailer que posteriormente fue descargado en la Embajada de España. Una vez allí, en un acto oficial con miembros del Gobierno de Mauritania, encabezados por el Ministro de Sanidad y el Sr. Roger Kalmanovitz, responsable de las Relaciones Internacionales de la ASO, la carga fue distribuida en diferentes grupos en los propios jardines de la embajada, donde llegaron posteriormente representantes de los hospitales de Nouakchott, Chinguetti, Nema, Ayoune y Kaédi para recoger el material y transportarlo en coches a sus respectivos destinos. 26

29 La Fundación Dakar Solidario completa la entrega de material sanitario en Mauritania PROTAGONISTAS Alejandro Polanco, Embajador de España en Mauritania "Valoro muy positivamente que el Dakar Solidario haya podido venir a Mauritania como todos los años y haya traído la ayuda para los hospitales mauritanos, así como educación. Son muy importantes, tanto el compromiso de los miembros del Dakar Solidario como el compromiso español con este país en estos momentos difíciles. Como tenía prevista la Fundación, desde la embajada nos vamos a ocupar de hacer el seguimiento de la distribución del material". Nani Roma Piloto del equipo Repsol "Hemos podido llevar todo lo que teníamos a buen puerto, cargar todas las mercancías en Marsella, y traerlo a Nouakchott. Ahora lo distribuiremos en los diferentes hospitales y por lo tanto todo ha ido bien. Es una parte muy importante que queríamos hacer y la hemos conseguido llevar a cabo. Lo que se perdió con la anulación de la carrera fue en el aspecto deportivo, dinero, material y recambios pero se ha podido contribuir a mejorar la salud de la gente de aquí y a que ésta viva mejor". Marc Coma Piloto del equipo Repsol "Lo que hemos hecho hoy ha sido la culminación de todo el proyecto de Dakar Solidario. Después de la anulación de la carrera y quedarnos sin Dakar el objetivo fue que la ayuda humanitaria llegase igualmente. Aquí estamos, ya que este proyecto se ha convertido en un reto personal de todos los que participábamos en él. Es fantástico ver como la amenaza terrorista no nos ha podido parar. Esperemos poder continuar aportando nuestro granito de arena". 27

30 Mundo Motor El Repsol Honda Team vuelve a luchar por el título mundial en la categoría reina del motociclismo El futuro es suyo Sin dar nunca un paso atrás y superándose año tras año, Dani Pedrosa ha ido quemando una serie de etapas en su carrera que le han llevado cada día más lejos, cada año más alto. Por tercer año consecutivo comparte box Junto a Nicky Hayden, y ambos son, como no, claros aspirantes a recuperar el título de Campeón del Mundo para el equipo más laureado de los últimos años: el Repsol Honda Team. Desde sus comienzos, la carrera de Pedrosa ha ido siempre en progresión, y poco a poco se ha labrado un camino que debe culminar con el título mundial de MotoGP. De las pocket-bikes pasó al CEV; de ahí, al Mundial de 125, que ganó con 17 años; subió al dos y medio, y ganó el Mundial los dos años que lo disputó; por último, el salto a MotoGP. En su primer año en la categoría reina fue el mejor novato, y el año pasado logró acabar subcampeón del Mundo. El piloto Repsol, metódico y concienzudo hasta la médula, ha crecido sin parar, ha dado todos los pasos para alcanzar el objetivo que todo piloto ansía, ser el número uno. Viendo su trayectoria y los firmes pasos dados, se vislumbra nítido en el futuro su destino. Medios no le faltarán, ya que por tercera temporada consecutiva vestirá los colores de uno de los equipos más potentes del paddock, un equipo que en los dos últimos años se ha hecho con un Subcampeonato del Mundo a manos del propio Dani en 2007, y un título de Campeón del Mundo, logrado por Nicky Hayden en El norteamericano es otro claro ejemplo de talento y dedicación. Nicky Hayden dejó atrás el Dirt-track y las superbikes americanas para adentrarse en el mundo de las carreras europeas ; ese Mundial que décadas atrás dominaron compatriotas suyos como Roberts, Lawson, Spencer, Rainey o Schwantz. Llegó de la mano de HRC al Repsol Honda Team y paso a paso se fue ganando un hueco en la exigente parrilla de MotoGP hasta que se proclamó Rey en 2006 al manillar de la poderosa RC211V. Así consiguió lucir la temporada pasada el número 1 en la categoría reina del Campeonato del Mundo de Motociclismo, un premio a todo el esfuerzo realizado hasta alcanzar el sueño de todo piloto. Un esfuerzo del que también hizo gala la temporada pasada, en la que fue capaz de superar las dificultades de los primeros meses, para conseguir mejorar las prestaciones de su moto, volver a subir al podio, marcar buenos registros en los entrenamientos, y dar siempre la cara hasta el último momento. 28

31 Honda echa el resto Hayden ya sabe lo que es proclamarse Campeón del Mundo en la categoría reina, mientras que Dani ya sabe lo que es adjudicarse un título mundial, o mejor dicho: tres de ellos. En la temporada 2008, ambos están por méritos propios en todas las quinielas para ocupar los puestos más altos de la clasificación, ya que su talento, trabajo y los medios de los que dispondrán para cumplir sus objetivos, así lo corroboran. De hecho, tras un año en que los resultados no han sido todo lo buenos que se esperaba, Honda ha puesto toda la carne en el asador para conseguir que las RC212V que llevarán los pilotos Repsol, sean las mejores motos de toda la parrilla. En este sentido, ha desarrollado en los últimos meses un nuevo motor con válvulas neumáticas que deber permitir obtener más potencia de los motores de 800c.c. que desde la temporada pasada copan por reglamento la parrilla de MotoGP. Un motor que con las nuevas mejoras debe poder girar a más revoluciones y conseguir así hacer frente a los cambios que año tras año se suceden en un Mundial tan apasionante como el de MotoGP. Para añadirle más espectáculo si cabe, esta temporada ha contado con un estreno de lujo totalmente novedoso: la carrera que tuvo lugar en Qatar el pasado 9 de marzo, que se realizó de noche. Esta medida se tomó para aprovechar diferentes aspectos, como son principalmente evitar el tremendo calor de los Emiratos Árabes y, por otro lado, ampliar las audiencias televisivas, desplazando la carrera de MotoGP al prime-time europeo, las nueve de la noche. Además, y con el objetivo de ampliar la audiencia en un mercado tan importante como el estadounidense, el Continental Circus hará una segunda parada en Norteamérica esta temporada, en Indianápolis concretamente. Sin embargo, en esta ocasión no será únicamente la categoría de MotoGP la que compita, como es el caso de la carrera de Laguna Seca, sino que las dos cilindradas menores también se darán cita en el mítico circuito los días 12, 13 y 14 de septiembre. Esta carrera toma el lugar del Gran Premio de Estambul, que ha dejado de formar parte del calendario de MotoGP. En 125cc y 250cc, con KTM En cuanto a las categorías de 125cc y 250cc, los equipos Repsol han experimentado un importante cambio. Para la temporada 2008, las motos que lucirán los colores naranja, azul y rojo, serán las austriacas de la marca KTM. Tras el anuncio de Honda de dejar de evolucionar las motos de dos tiempos y, sobre todo, viendo el enorme potencial que han demostrado en los últimos años las motos austriacas, el cambio ha sido recibido con mucha motivación por parte de los pilotos que compondrán el Repsol KTM Team. En la categoría del cuarto de litro, esta temporada habrá un único piloto en el equipo, el español Julián Simón. Tras estrenarse en la categoría la temporada pasada, este será su segundo año como piloto Repsol. El toledano ha demostrado a menudo su enorme talento, y con la confianza que el equipo ha puesto en él, su motivación, y las grandes cualidades de la KTM de 250cc, este año puede confirmarse como uno de los pilotos a tener en cuenta en cada carrera. En el octavo de litro, Esteve Rabat afrontará su segunda temporada completa en el Mundial, de nuevo como piloto Repsol. El catalán ya sabe lo que es subirse al podium, así que una vez se adapte a su nueva moto, luchará por mejorar la consistencia en entrenamientos que le permita estar en el grupo delantero los domingos de carrera. A su lado tendrá un debutante, Marc Márquez, una de las nuevas perlas del motociclismo español que acaba de salir del CEV. De la mano de Repsol ahora da el salto al Mundial, y podrá vivir en sus propias carnes las emociones del Continental Circus, a pesar de sus 15 años recién cumplidos. Será un año duro en el que le espera mucho que aprender, pero el talento que ya ha demostrado es un aval más que suficiente. Todos ellos son los llamados para la gloria, los protagonistas que en 2008 están destinados a llenar páginas de diarios y minutos de televisión para deleite de la mejor afición del mundo. Ellos serán los embajadores de Repsol que con trabajo, sudor y ambición, nos harán soñar en un mundo en el que todo es posible, en el que la fuerza y la convicción no conocen límites. 29

32 Noticias Mundo Repsol Motor YPF Reparto de un dividendo bruto de 0,50 euros por acción a cuenta del ejercicio 2007 En Perú, Repsol ha realizado un nuevo descubrimiento de gas en el pozo exploratorio Kinteroni X1 del bloque 57, ubicado en el departamento de Cuzco La ampliación de la refinería de Cartagena convertirá el complejo en uno de los más modernos del mundo Inversión de más de millones de euros en Cartagena Repsol YPF ha aprobado una inversión para la ampliación de la refinería de Cartagena, uno de los proyectos clave que la compañía contempla en su Plan Estratégico y que le permitirá optimizar sus activos y consolidar su posición de liderazgo en refino. La inversión de millones de euros, convertirá este complejo en uno de los más modernos del mundo y duplicará su capacidad de producción hasta los 11 millones de toneladas/año ( barriles al día). Este proyecto supone la puesta en marcha de distintas unidades como un nuevo hydrocracker, con una capacidad de 2,5 millones de toneladas/año, un nuevo cocker de 3 millones de toneladas año, así como las unidades de destilación de crudo y de vacío y las plantas de desulfuración (3 millones de toneladas/año) y de hidrógeno, que permitirán a la refinería de Cartagena maximizar la producción de combustibles limpios para el transporte. Así, más del 50% de la producción del complejo serán destilados medios, fundamentalmente gasóleos, lo que contribuirá a reducir de manera significativa el creciente déficit de estos productos en España. El desarrollo de este proyecto, cuya puesta en marcha está prevista para el segundo trimestre de 2011, dará empleo a más de personas durante la construcción, generará cerca de 700 puestos de trabajo una vez entre en operación y supondrá más de 3,5 millones de horas de ingeniería y 20 millones de horas de construcción. Las magnitudes económicas e industriales del proyecto hacen que se trate de la mayor inversión industrial realizada hasta el momento en España. El dividendo aumenta un 39% El Consejo de Administración de Repsol YPF acordó el pasado mes de noviembre el reparto de un dividendo bruto de 0,50 euros por acción a cuenta del ejercicio El pago de este dividendo, llevado a cabo el 15 de enero de 2008, supuso un incremento de casi el 40% con respecto al repartido a cuenta el ejercicio anterior, que fue de 0,36 euros por acción. Este significativo incremento está en consonancia con la voluntad de la compañía, manifestada por su presidente, Antonio Brufau, de profundizar en su política de remuneración creciente a sus accionistas. Esta mayor remuneración, que supone un incremento de 170 millones de euros en la cantidad repartida a cuenta del ejercicio, se enmarca en los principios generales del Plan Estratégico de la compañía. Importantes descubrimientos en Perú y Bolivia En Perú, Repsol YPF ha realizado un nuevo descubrimiento de gas en el pozo exploratorio Kinteroni X1 del bloque 57, ubicado en el departamento de Cuzco. Las primeras pruebas de producción han registrado caudales de 1 millón de metros cúbicos de gas diarios (0,365 bcm/año), y 198 metros cúbicos por día de hidrocarburos líquidos asociados ( metros cúbicos/año). La gran dimensión del yacimiento apunta a la existencia de recursos por un volumen de 56 bcm (casi dos veces el consumo anual de gas español). El nuevo yacimiento está localizado al norte de los bloques 88 y 56, participados por Repsol YPF y de los que proviene la producción del proyecto Camisea. Repsol YPF es el operador del consorcio que explotará el campo Kinteroni X1, con una participación del 41%, y en él también participan Petrobrás con un 35,15% y Burlington Resources Perú con un 23,85%. Además, a finales de 2007 Repsol YPF anunció el hallazgo de un yacimiento de gas en Bolivia, al que se unió, ya en enero de 2008, el realizado en Perú. En Bolivia, y tras 18 meses de perforación y una inversión cercana a los 60 millones de dólares, el pozo Huacaya X-1, situado en el Bloque Caipipendi, registró caudales cercanos a los metros cúbicos de gas diarios (0,3 bcm/año), equivalentes al 1% del consumo anual en España. Repsol YPF es el operador del consorcio que explota este campo, con una participación del 37,5%. 30

33 Repsol YPF ha vendido un 10% de su participación en CLH a Deutsche Bank, con una plusvalía total de 298 millones de euros antes de impuestos El Golfo de México está considerada una de las zonas de mayor rentabilidad en aguas profundas para la industria petrolera mundial Venta de activos no estratégicos Entra en producción el megacampo Genghis Khan, en aguas profundas del Golfo de México Corporation cuenta con el 28% restante. Descubierto en 2005, este campo está ubicado a 200 kilómetros de las costas de Luisiana (EEUU), en aguas con profundidades próximas a los metros. Repsol YPF ha vendido un 10% de su participación en CLH (Compañía Logística de Hidrocarburos) a Deutsche Bank, en una operación efectuada en dos tramos y cuya plusvalía total asciende a 298 millones de euros antes de impuestos. Así, en un primer momento la compañía vendió un paquete accionarial del 5% por 176,5 millones de euros y posteriormente, otro 5% por el mismo importe. Tras el cierre de esta venta, Repsol YPF considera óptima su participación del 15% en CLH. Al mismo tiempo, reafirma su pleno apoyo a la gestión y estrategia de la compañía, de la que es el primer accionista industrial español y su primer cliente. Por otro lado, dentro del proceso de desinversión en activos no estratégicos, la compañía firmó un acuerdo con la empresa colombiana Organización Terpel para la compraventa de las actividades de comercialización de combustibles líquidos en Chile. El importe del acuerdo ascendió a El pasado mes de octubre comenzó la producción del megacampo Genghis Khan, situado en el bloque Green Canyon 652, en el Golfo de México estadounidense. Esta zona está considerada como una de las de mayor rentabilidad en aguas profundas para la industria petrolera mundial, con unos recursos por desarrollar estimados en, al menos, millones de barriles. Repsol YPF participa con un 28% en el consorcio que explota el campo, mientras que BHP Billiton es el operador con un 44% y Hess 210 millones de dólares, incluida la deuda. El convenio incluye la red de 206 estaciones de servicio de Repsol YPF distribuidas por Chile, así como el negocio de ventas industriales, incluyendo la infraestructura comercial y logística. A pesar de esta operación, Repsol YPF sigue La importancia del desarrollo de Genghis Khan reside en que es una extensión del campo Shenzi, en el que Repsol YPF también participa con un 28%, y que es uno de los mayores campos de petróleo en las aguas profundas del Golfo de México estadounidense. Todo el crudo procedente de la zona tendrá el mismo punto de entrega, lo que permitirá la obtención de mayores ingresos derivados de la comercialización conjunta. Repsol YPF tiene una presencia importante en el Golfo de México desde En la actualidad, participa en 94 bloques localizados en las áreas Green Canyon, Atwater Valley, Alaminos Canyon y Mississippi Canyon, y es operador en 50 de ellos. manteniendo en el país sus negocios de aviación, lubricantes y especialidades y GLP (Gas Licuado de Petróleo). En Chile, Repsol es líder en GLP a través de su participación de un 45% en Lipigas, así como por las participaciones financieras en otros activos de infraestructuras. 31

34 Noticias Repsol YPF Repsol YPF resultó recientemente ganadora de la licitación para el suministro de GNL a la planta mejicana de Manzanillo Repsol YPF recibió el Premio AEMEC a la Transparencia que valora el esfuerzo realizado en materia de transparencia y en las relaciones con los distintos grupos de interés Contrato de suministro de gas a México por valor de millones de dólares Recientemente, Repsol YPF resultó ganadora de la licitación pública internacional promovida por la Comisión Federal de Electricidad mexicana (CFE) para el suministro de Gas Natural Licuado (GNL) a la terminal de gas natural en el puerto de Manzanillo, en las costas mexicanas del Pacífico. Esta planta abastecerá a las centrales eléctricas de la CFE de la zona centro occidental de México. El contrato, cuyo valor estimado alcanza los millones de dólares, contempla el abastecimiento de GNL a la planta mexicana durante un periodo de 15 años. El volumen total de gas suministrado en ese periodo supondrá más de 67 bcm, cantidad equivalente a más del doble del consumo anual en España. El abastecimiento se realizará con gas procedente de la planta de licuación de Camisea, al sur de Perú, del que Repsol YPF es comercializador en exclusiva. El proyecto de Camisea situado en Pampa Melchorita (Perú), estará operativo en 2010, fecha a partir de la cual comenzará a suministrar, además de a México, a diversos mercados de la costa americana del Pacífico y a otros países asiáticos. La compañía firmó en julio de 2005 un acuerdo para desarrollar los yacimientos de gas y la planta de Camisea y comercializará 4 millones de toneladas al año de GNL La posición estratégica de Camisea permite a Repsol YPF convertirse en uno de los potenciales mayores suministradores de gas natural licuado de la costa americana del Pacífico. Nuevas incorporaciones al Consejo Por otro lado, el Consejo de Administración acordó el 19 de noviembre, a propuesta de Criteria CaixaCorp (perteneciente al Grupo la Caixa ) y con el informe previo favorable de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, los nombramientos de Isidro Fainé y Juan María Nin como consejeros externos dominicales de la compañía, en sustitución de los anteriores representantes de la entidad financiera, Jordi Mercader y Manuel Raventós. El Presidente de Repsol YPF, Antonio Brufau, destacó que es un privilegio para Repsol YPF que los dos máximos ejecutivos de la Caixa participen directamente en el máximo órgano de representación y gobierno de la compañía, y que su contribución profesional resultará altamente positiva. Reconocimiento a la transparencia y líderes en RSC Repsol YPF es líder en transparencia y responsabilidad social, como demuestran los distintos reconocimientos que ha recibido en los últimos meses. La compañía recibió el Premio AEMEC a la Transparencia, concedido por la Asociación Española de Accionistas Minoritarios (AEMEC), que valora el esfuerzo realizado en materia de transparencia y en las relaciones con los distintos grupos de interés, en particular los accionistas minoritarios. En la decisión de AEMEC ha tenido especial consideración la transparencia en la gestión de la Web corporativa, cuyo número de visitas y de páginas visitadas, es de los más altos del Ibex-35. Por otro lado, Repsol YPF es una de las mejores compañías del mundo y la empresa española con mejor puntuación en materia de responsabilidad corporativa, según el 2007 Accountability Rating, ranking elaborado por el prestigioso instituto internacional AccountAbility y la consultora CSRnetwork. Publicado por la revista Fortune, este estudio mide el grado en que las Global Fortune 100 companies han incorporado la responsabilidad corporativa a su estrategia y la relación que, en el ejercicio de su actividad, mantienen con sus grupos de interés. Su posición en el ranking supone un reconocimiento a las iniciativas y esfuerzos realizados por la compañía en este ámbito. 32