Curso de Aplicación del Revenue Management en Restaurantes

Transcripción

1 Aplicación de Técnicas de Revenue al restaurante FresQ-IU FresQ-IU es una empresa que lleva 6 años en el sector de la comida rápida. El establecimiento situado en una céntrica calle Madrid dispone de un total de 110 plazas y tiene abierto el local en un horario de transcurre desde las 13:00h a las 0:00h. Aunque en su carta incluyen algunos productos asociados tradicionalmente a ese sector (hamburguesas, pizzas, etc.), han intentado diferenciarse de sus competidores elaborando productos que puedan adaptarse a diferentes segmentos de edad y dando cabida a otros productos tradicionalmente más sanos. Este restaurante quiere realizar una adaptación al mercado ya que ha notado que sus ventas han ido decreciendo. Ante el temor a que les ocurra lo mismo que a otros establecimientos de restauración cercanos que han asumido recortes en su plantilla, quieren mejorar la rentabilidad de su negocio. El restaurador tiene ciertas nociones de Revenue Management y está intentando aplicar sus conocimientos a su restaurante. Teniendo en cuenta este enunciado, se piden las siguientes cuestiones: 1) Pregunta El restaurante quiere establecer un Plan de Revenue Management. Cuáles serán las cinco fases en las que debe centrarse? 1

2 Abordando el Plan establecido desde el primer momento, el restaurador asume que debe conocer y tener información real para poder abordar un Plan de Revenue Management en su restaurante. De cara a la Fase de análisis de datos, el restaurador establece una serie de criterios de referencia para poder comparar. Estos criterios los intenta localizar a partir de la información que le proporciona su TPV. Cómo quiere elaborar un sistema lo más adecuado posible, el restaurador opta por tomar los datos de varias semanas ya que asume que los datos de una única semana no son relevantes. Para empezar el estudio se fijan unas semanas y para ese periodo marcado se obtienen los siguientes resultados: Ticket Medio de la cuenta por día de la semana y hora del día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo 13:00 10,06 9,76 10,01 9,95 9,27 13,12 10,75 14:00 10,50 10,56 10,11 9,03 10,15 14,45 15,23 15:00 11,05 10,96 11,25 10,75 9,99 15,34 18,34 16:00 11,01 11,15 10,65 10,47 10,05 16,45 16,67 17:00 7,50 8,05 7,05 7,55 4,55 12,34 12,14 18:00 6,86 7,15 7,81 6,95 6,05 11,10 12,15 19:00 8,90 9,02 8,95 9,05 9,55 9,87 11,02 20:00 15,70 14,86 13,10 14,67 15,97 13,34 15,23 21:00 13,95 13,60 14,15 13,95 16,02 17,10 14,91 22:00 12,76 12,67 13,12 12,98 16,89 18,05 15,56 23:00 11,47 12,01 12,78 13,34 15,67 16,23 14,03 Además, obtiene en una tabla el número de clientes que ha accedido al restaurante en cada periodo. 2

3 Nº clientes Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo 13: : : : : : : : : : : Con estos datos elaborados a partir de la información del TPV 2) Pregunta: Determina el ticket medio por persona para ese periodo. Podemos obtener alguna información de ese valor? 3) Pregunta: 3.1) Indica cual es el RevPASH y la ocupación para cada uno de los instantes señalados. 3.2) Qué conclusiones puedes obtener de los resultados obtenidos? 3

4 Con estos datos en la mano, el restaurante intenta analizar las distintas críticas que suelen recibirse (el establecimiento proporciona una evaluación a los clientes para que escriban, de forma voluntaria, su opinión acerca del establecimiento). Una de las críticas que más había sorprendido en el restaurante era que los clientes se quejaban mucho del tiempo de espera inicial (el tiempo que transcurría desde su llegada al restaurante hasta que se sentaban en la mesa que le asignaban). En los datos del TPV se reflejaba el tiempo de comida desde el momento en el cual se abría la cuenta hasta el momento en el cual se entregaba la cuenta, pero se sospechaba que este tiempo no era demasiado concreto. Por lo tanto, se contrató a una persona para que apuntara los tiempos que se tardaban en realizar todos los procesos. Se obtuvieron los siguientes datos: Media Desviación estándar Coeficiente de variación Preproceso (asiento, saludo, bebidas y comanda) 07:38 04:58 0,65 Producción (desde la comanda a la llegada de los platos) 11:52 04:56 0,42 Proceso (desde la llegada de los platos a la entrega de la cuenta) 23:01 12:09 0,53 Postproceso (desde la entrega de la cuenta al abandono de la mesa) 09:37 08:11 0,85 Entre un cliente y otro (limpieza y ocupación por otros clientes) 06:12 04:31 0,73 4) Pregunta: 4.1) A la vista de los datos anteriores, qué conclusiones se pueden obtener? 4.2) Desde el punto del Revenue Management, cuáles deben ser los segmentos a los que debemos prestar una especial atención? 4

5 Otro de los puntos conflictivos que quiere atajar el restaurador son las críticas recibidas por la carta del restaurante. El restaurador no está muy contento con la carta de ensaladas que dispone actualmente el establecimiento. Sospecha que no es una oferta muy equilibrada y está pensando en reestructurarla. Para un periodo concreto obtiene los siguientes datos: Nombre del plato Nº unid. vendidas Precio de venta unidad Ensalada Mixta ,50 Ensalada Cesar 510 6,75 Ensalada Mediterranea 325 5,50 Ensalada de ahumados ,50 Ensalada Mozzarella 298 8,15 Ensalada Alemana 65 6,00 Ensalada de pasta 550 4,75 Ensalada Arroz ,15 5) Pregunta: Es una carta equilibrada? Por qué? NOTA: Utiliza los principios de Omnes para averiguarlo. Tras los resultados obtenidos en los cálculos anteriores, se quiere reestructurar la carta. Para conseguirlo, el restaurante obtiene los siguientes datos (en los cuales incluye el coste de cada plato). 5

6 Nombre del plato Nº unid. vendidas Coste de materia prima Precio de venta unidad Ensalada Mixta ,25 6,50 Ensalada Cesar 510 1,59 6,75 Ensalada Mediterranea 325 1,30 5,50 Ensalada de ahumados ,15 9,50 Ensalada Mozzarella 298 2,25 8,15 Ensalada Alemana 65 1,80 6,00 Ensalada de pasta 550 1,50 4,75 Ensalada Arroz ,70 5,15 6) Pregunta: 6.1) Qué cambios se deberían hacer en la carta de ensaladas? 6.2) Indica, para cada una de las 8 ensaladas las acciones que debería adoptar el restaurante. 6