IV CONGRESO INTERNACIONAL DE CALIDAD QUITO, NOVIEMBRE DE 2011

Transcripción

1 IV CONGRESO INTERNACIONAL DE CALIDAD QUITO, NOVIEMBRE DE 2011

2 1. Liceo Internacional: excelencia académica con responsabilidad social 2. La calidad: una decisión estratégica 3. El inicio del proceso 4. Las obstáculos en el camino 5. Las estrategias de manejo 6. El compromiso del recurso humano 7. Los resultados de la gestión de calidad 8. Las ventajas y desventajas del proceso 9. Las proyecciones futuras 10. La calidad tiene un precio y un valor

3 El Liceo Internacional es una unidad educativa privada que fue creada en 1980.

4 Desde sus inicios se ocupó de establecer un modelo pedagógico que priorizó: La excelencia del proceso de enseñanzaaprendizaje La inclusión de niños y jóvenes con necesidades educativas especiales asociadas a la discapacidad La gestión y financiamiento de obras de responsabilidad social dirigidas a mejorar la calidad de vida de niños y adolescentes.

5 Ámbito pedagógico Esquema curricular orientado a resultados superiores: contenidos, secuencias, metodologías, recursos, sistemas de evaluación manejados minuciosamente Desempeño docente de muy buen nivel. Proyectos de innovación e investigación pedagógica Cultura institucional de excelencia: el trabajo bien hecho es apreciado y valorado por la comunidad

6 Inclusión Adaptaciones curriculares para atender las necesidades educativas especiales de niños talentosos, con dificultades de aprendizaje, con discapacidad. Aula recurso Aula de apoyo Tutorías Programas de enriquecimiento Bachillerato Alternativo Polivalente en Artes y Oficios para jóvenes con discapacidad

7 Responsabilidad social como fin y como medio Gestión del Centro Infantil Macarena Gestión del Colegio Fernando Ortiz Crespo Gestión del Proyecto Vivamos la Fiesta en Paz Gestión del Proyecto del Hermano de Navidad Gestión del Movimiento Verde Estudiantil Promoción del voluntariado juvenil en apoyo a Un techo para mi país, Operación Sonrisa, Club Kiwanis, entre otros.

8 En el año 2005, luego de una crisis institucional, se decidió configurar un Sistema de Gestión de Calidad. La decisión era fundamental para: Garantizar mayor estabilidad y solidez institucional Mejorar la gestión pedagógica y administrativa Consolidar la vocación institucional por la calidad y la mejora continua

9 Se revisaron varias opciones: Modelo Deming (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros, Japón) el Modelo Malcolm Baldridge (Fundación para el Premio de Calidad Malcolm Baldridge, Estados Unidos) el Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management, Europa) La norma ISO 9001:2000 para el desarrollo de Sistemas de Gestión de la Calidad (International Organization for Standardization)

10 Se optó por crear un sistema de gestión de calidad siguiendo los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 porque: Era la propuesta menos costosa Los requisitos eran más generales y flexibles Podía implementarse en menor tiempo A diferencia de los otros modelos, había experiencia local en la aplicación de ISO 9001:2000 a instituciones educativas. Indudablemente, fue una decisión conservadora -pero eficaz- para el desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad

11 El desarrollo del sistema contó con todo el apoyo de la alta dirección. La vicerrectora fue designada como cabeza del proceso. Recibió capacitación especializada y asesoría personalizada. Un intento inicial de que los dueños de los procesos elaboren sus propios procedimientos resultó ineficaz. La coordinadora del proyecto diseñó los procedimientos, manuales e instructivos luego de sesiones de análisis de procesos con los equipos de trabajo.

12 La documentación fue revisada y mejorada por los actores de los procesos. Durante varios meses, todo el personal recibió capacitación relacionada al manejo del sistema y al proceso de auditorías, nuevo en la institución. Se calificó un equipo de 25 auditores internos. Se formó el comité de calidad y se asignaron las responsabilidades específicas del sistema.

13 En mayo de 2006, el SGC fue certificado.

14 Algunas diificultades que se han presentado en el proceso se relacionan con La resistencia al cambio. La creencia de que ISO 9001:2000 está más orientada al área de bienes que de servicios. Cierta incomodidad por tener que documentar los procesos y reunir evidencias. El temor a ser auditados. La confusión de la cultura de calidad con la cultura del procedimiento. La tendencia a responsabilizar al SGC de las Siete Plagas de Egipto.

15 Las dificultades fueron afrontadas mediante las siguientes estrategias: Un sólido liderazgo en la gestión del sistema, con el equipo directivo a la cabeza. La auditoría de procesos y no de individuos. La orientación al logro de objetivos y a la mejora continua más que al seguimiento minucioso de procedimientos. La visualización de la importancia de la sistematización y la documentación en lugar de la improvisación y la informalidad. La socialización de reglas del juego aplicables y conocidas por todos.

16 La implantación del sistema contó con la disposición de la mayor parte de empleados. El recurso humano participa en el diseño y gestión del Sistema. 20% del personal conforma el equipo auditor. El sistema integrado de indicadores de calidad y el sistema de auditorías son conducidos por docentes.

17 Tiempo dedicado a la capacitación y formación continua. 5 Lead assessor en SGC certificados en la institución, que son invitados a participar en auditorías externas. Objetivos de calidad determinados a todo nivel: individual, áreas, departamentos, secciones y organización. Todos somos responsables por la calidad.

18 Alto rendimiento académico de los estudiantes (Primer Lugar Pruebas SER 2008, categoría unidades educativas completas regimen sierra; índice de repitencia menor al 1%; índice de deserción menor al 4%; 95% de ingreso a universidades nacionales y extranjeras; becas de excelencia; resultados en concursos intercolegiales)

19 Alto índice de satisfacción de los clientes. Alta demanda del servicio a pesar de la constricción de la educación privada en los últimos cuatro años. Clima escolar sólido.

20 COMPARATIVO DE ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN Y NECESIDADES DE LOS PADRES DE FAMILIA 100,00 95,00 % de satisfacción 90,00 85,00 80,00 75,00 70, Año lectivo

21 1. Sistematizar y documentar las buenas prácticas institucionales. 2. Implementar y mantener un sistema integrado de indicadores de calidad que orienta la toma de decisiones. 3. Ofrecer el servicio bajo condiciones mejor controladas. 4. Revisar periódicamente el funcionamiento de nuestro sistema (auditorías internas y externas). 5. Encontrar permanentemente oportunidades de mejora.

22 6. Fortalecer la gestión institucional. 7. Optimizar el uso de recursos (humanos, materiales, económicos). 8. Incidir en la gestión de calidad de los proveedores. 9. Elevar la calidad del servicio educativo. 10. Ofrecer mayor satisfacción a nuestros clientes.

23 Peligro de confundir cultura de calidad con cultura del procedimiento. Prejuicios respecto a los efectos reales sobre la calidad educativa que puede generar un SGC certificado con ISO 9001:2008. Modelo SGC ISO 9001:2008 aplicable a áreas muy diversas. Su generalidad no aborda la especificidad del servicio educativo.

24 Permanecer en la senda de la mejora continua. Nuevos proyectos orientados a mejorar los resultados del proceso de aprendizaje. Demostrar niveles de excelencia educativa en pruebas estandarizadas internacionales como las del College Board. Diseñar, implantar y certificar un sistema de salud y seguridad ocupacional con la norma OHSAS 18001:2007. Manejar el SGC con herramientas de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Implantar un sistema integrado de gestión (calidad, salud y medio ambiente). Postularnos acertificaciones nacionales como Hace bien o Hace mejor del Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad.

25 La calidad cuesta. Las inversiones que deben hacer las organizaciones para impulsar la mejora continua pueden ser significativas. Sin embargo, el precio de no invertir en calidad es mucho más alto aún, considerando que el resultado final podríaser el cierre de la organización. En educación, la calidad no es una opción sino un imperativo. Las vías para impulsarla son distintas pero impostergables pues únicamente con miles de escuelas y colegios que ofrezcan una educación de calidad, inclusiva y socialmente sensible y responsable será posible gestar un modelo de desarrollo distinto para el Ecuador.