Marketing y comercialización en un entorno digital para Retail

Transcripción

2 El entorno digital cada vez tiene más influencia en las empresas minoristas de todo el mundo, por lo que los directivos de marketing se ven obligados a tomar decisiones que afectan a todos los procesos, desde el crecimiento de los ingresos brutos hasta la gestión de las expectativas de los clientes o de la eficacia de la publicidad. Se puede discutir que ahora, desde la perspectiva de los márgenes brutos, estos directivos comparten con los vendedores la responsabilidad de seleccionar los productos y definir los precios, así como de la eficacia de las operaciones. En SAP, hemos hablado con muchos de nuestros clientes del sector retail acerca de estos temas y nos han explicado los retos a los que se enfrentan y las oportunidades que existen para comprender y comprometerse con los clientes a un nivel mucho más profundo. Los directivos de marketing actuales deben entender perfectamente el entorno tecnológico y cómo el entorno digital es capaz de lograr numerosos objetivos. Paul Donovan, director sénior global de SAP Retail, recientemente tuvo la oportunidad de entrevistar a Paula Rosenblum, partner de dirección de Retail Systems Research (RSR) LLC, para comentar estas cuestiones. Paula nos explica su experiencia basándose en sus interacciones con líderes del sector de retail de todo el mundo. A continuación encontrará algunos fragmentos de esta conversación. Paul Donovan Global Senior Director SAP Retail Paula Rosenblum Managing Partner Retail Systems Research (RSR) LLC 2 / 6

3 Entrevista a Retail Systems Research PAUL: Qué enfoques ha observado que utilizan los retailers para vincular sus actividades digitales con los comportamientos de compra de los consumidores? PAULA: Básicamente, la reorientación es el enfoque más económico. Molesta a muchos clientes, pero parece que funciona y que ofrece un buen retorno de la inversión (ROI) a la empresa. Por otro lado, a pesar del ROI a corto plazo, también fomenta la sensación de miedo. Los compradores se sienten perseguidos, lo cual genera problemas de confianza que tendrán repercusiones negativas sobre las acciones futuras. Los retailers más avanzados intentan realizar recomendaciones similares a las de Amazon.com, hemos visto que compró este producto otros clientes que compraron este producto también compraron este otro producto, por correo electrónico o directamente en sus sitios web. La comunicación gana en valor si se le añade un incentivo o una oferta promocional. Sin embargo, cuando intentan hacer el seguimiento del comportamiento de compra de los consumidores en los distintos canales, los retailers se enfrentan a un problema real. Realizar el seguimiento de los consumidores online resulta sencillo. Realizar el seguimiento de los consumidores mientras estos se encuentran en la tienda es factible, pero puede resultar caro. Pero realizar el seguimiento de los consumidores mientras alternan de canal a canal es prácticamente imposible, hasta ahora. Sin una oferta que se haya generado online, la pista de los consumidores se pierde cuando estos entran en la tienda. Los consumidores no llevan las cookies de seguimiento incorporadas. PAUL: Por qué cree que resulta tan difícil para los retailers incorporar la dimensión de los clientes en su planificación de áreas como los surtidos, las promociones y las operaciones descendentes? PAULA: Los planes de surtido y de mercancías tradicionales están orientados hacia tres dimensiones: producto, ubicación y tiempo. Se les denomina el cubo de la planificación. El cubo ayuda a los comerciales y a los responsables de marketing a ceñirse a los presupuestos del disponible para compras a medida que la temporada avanza. Tradicionalmente, estos planes tridimensionales se han plasmado en hojas de cálculo, con una de las tres dimensiones comprimidas para que puedan leerse en una pantalla bidimensional. Por ejemplo, los planificadores observan las ventas de categorías a lo largo del tiempo dentro de un grupo de ubicaciones. U observan las ubicaciones a lo largo del tiempo de un grupo de productos. El hecho de añadir una cuarta dimensión, la dimensión de los datos de cliente, no constituye ningún problema informático. En realidad, existe tecnología de hardware para procesar este tipo de datos. Sin embargo, estamos ante un problema de interfaz de usuario. Incluso en el cubo de planificación se pierde una dimensión de los datos. Cómo podemos encontrar un modelo razonable de cuatro dimensiones de forma eficiente? Parece que el sector se ha quedado atascado en este problema durante los últimos años y muchos retailers ya se han dado por vencidos. 3 / 6

4 PAUL: Ahora que los responsables de marketing cada vez se preocupan más del ROI tangible o cuantitativo, cuáles son los métodos que cree que utilizan para lograrlo? PAULA: Se están orientando hacia un análisis sofisticado y más detallado para cuantificar el ROI de sus inversiones en marketing. En cierto sentido, la presión sobre el marketing digital es un poco mayor que la presión sobre los medios de marketing tradicionales. De hecho, nadie ha cuantificado realmente el ROI de un anuncio en la Super Bowl. Simplemente se supone que la generación de conciencia de la marca a través de una publicidad muy cara e inteligente acabará fomentando las ventas. Los retailers también intentan planificar los procesos de compra de los clientes de modo que, incluso si no pueden cuantificar el ROI preciso de un anuncio, por ejemplo, como mínimo puedan definir el papel que juega en la trayectoria de compra de un cliente. En el marketing digital existe la tendencia de compensar en exceso y de exigir ROI a todo, porque han aumentado los datos. Pero los retailers no saben realmente en qué medida las actividades de marketing digital influyen en los comportamientos secundarios. Está claro que pueden cuantificarse los porcentajes de clics, pero qué pasa con las personas que han visto el anuncio y no han hecho clic pero a cambio han ido a la tienda? Resulta peligroso descartar este tipo de beneficios simplemente porque no pueden cuantificarse directamente. PAUL: En la mayoría de las encuestas, los retailers comentan que desean disponer de análisis propios de sus clientes, pero, a la vez, existe un crecimiento importante de la externalización del análisis de clientes en el sector retail. Por qué se produce esta contradicción? PAULA: Creo que los directivos de línea de negocio se han cansado de esperar a que las TI respondan y quieren soluciones. Los departamentos de TI se han debilitado debido a la escasa inversión que han recibido durante años. Ahora las TI tienen que reconstruir sus cimientos, la base, mientras que otros grupos ya están a años luz. Las agencias de publicidad, en particular, han creado sus propios grupos de análisis y ofrecen soporte a sus clientes con sus propias herramientas. Vale la pena destacar que estos proyectos (especialmente el análisis de datos de clientes) resultan adecuados para la externalización, hasta que un minorista desea utilizar realmente los datos como información para otro proceso. Entonces, deben recurrir al departamento de TI para solicitar ayuda. Al final, estos proyectos acaban siendo más caros que si se hubieran llevado a cabo con las TI propias. También existe un problema de control de TI. Las empresas necesitan un comité directivo de TI que represente todas las líneas de negocio. Este comité directivo debe ocuparse de priorizar los proyectos de la empresa partiendo de un único presupuesto. Es fundamental que el director de sistemas de información tenga conocimientos empresariales y tecnológicos para poder decidir qué proyectos son los más importantes y acelerarlos. El director de sistemas de información debe poder superar el prejuicio que tradicionalmente ha imperado en las TI: que era mejor construir sistemas propios, y buscar soluciones empaquetadas que puedan integrarse en la estructura tecnológica de la empresa. 4 / 6

5 PAUL: Ha detectado situaciones en las que existan sinergias operativas importantes entre el marketing y la comercialización en las operaciones digitales y físicas? Puede comentar algunas de las acciones que se realizan para lograr el éxito en este ámbito? PAULA: Desgraciadamente, por el momento no existen muchos ejemplos destacables de sinergias operativas entre el marketing y la comercialización. De hecho, según nuestros índices de referencia de comercialización más recientes, un 50 % más de encuestados en comparación con el año anterior mencionó que disponer de marketing online para ofrecer soporte a los planes de comercialización era uno de los tres principales retos operativos. (Este año, el 44 % de los encuestados lo ha citado como uno de los tres principales retos operativos.) Hoy en día, este problema aparece con tanta frecuencia como la necesidad de colaboración entre la comercialización y la cadena de suministro o la gestión de la complejidad de la comercialización entre canales. Por otro lado, hay historias realmente escalofriantes. Creo que la siguiente anécdota es un ejemplo perfecto que muestra la complejidad que implica la coordinación entre el marketing y la comercialización y todas sus consecuencias involuntarias. La línea de moda se agotó. Era de esperar. El objetivo era lograr un evento de entrada y salida, pero la consecuencia involuntaria fue que las tiendas no se beneficiaron de la afluencia por la promoción. El inventario no estaba preparado para atraer a los clientes y proporcionar negocio adicional. No se produjeron ventas complementarias. La gente entraba en la tienda, le decían que la línea de moda estaba agotada y volvía a salir. Además, el retailer no habría tenido que molestarse en enviar inventario a las tiendas. Este es un ejemplo claro de pérdida de beneficios. No obstante, hay destellos de esperanza en el horizonte. Parece que los minoristas están reconociendo que si la comercialización no puede hacer realidad las promesas de marca que hace el marketing, toda la empresa sufrirá. También se rumorea que los departamentos de marketing y de TI están empezando a colaborar (aunque de forma incipiente). Creo que este proceso de maduración dará sus frutos en los próximos dos o tres años. Un retailer llevó a cabo una gran promoción con una estrella del cine y una línea de moda. Justo al mismo tiempo, lanzó su iniciativa de envío desde la tienda. La línea de moda se agotó por Internet y el minorista no disponía de ningún control para reservar un inventario mínimo en tienda. Por consiguiente, antes de que el minorista se diera cuenta de lo que estaba pasando, la demanda online ya había agotado el inventario en tienda. 5 / 6

6 La simplificación en el sector retail En los últimos años, el sector retail ha incrementado su complejidad de manera exponencial. Los avances en la tecnología como, por ejemplo, Internet, los smartphones y las redes sociales, han cambiado radicalmente la forma de compromiso de los consumidores con los minoristas y las tiendas. Las expectativas de los clientes sobre cómo deberían ser tratados son más exigentes que nunca; ellos son los que controlan completamente su destino. En SAP, estamos convencidos de que la tecnología que ha capacitado a los consumidores también se puede utilizar para reducir la complejidad del entorno digital actual y para atraer a los compradores. Gracias a la adopción de esta tecnología, los directivos de marketing y de comercialización pueden obtener una visión inimaginable hasta ahora sobre el comportamiento y las preferencias de los compradores y, además, colaborar en tiempo real para ofrecer experiencias de compra tentadoras y personalizadas de forma coherente en cada punto y canal de contacto. Descubra cómo la tecnología puede ayudar a los retailers actuales a mantenerse un paso por delante de los compradores conectados de hoy en día: Visite nuestro sitio web Síganos en Facebook Síganos en Twitter 6 / 6

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