Estudio de Mercado. La Sucursal Bancaria del Futuro

Transcripción

1 Estudio de Mercado La Sucursal Bancaria del Futuro Tendencias y Casos Internacionales Diciembre info@bancayriesgo.com

2 Alcance del estudio El presente estudio analiza las tendencias y casos de éxito internacionales en términos del planteo comercial y estratégico de la sucursal bancaria. Para el 2025 más del 60% de los clientes bancarios a nivel mundial tendrá menos de 30 años. Las nuevas tecnologías y la Web 2.0. han cambiado radicalmente el modo de relacionarse con el cliente. El nuevo consumidor busca respuestas inmediatas y no está acostumbrado a visitar la sucursal física. Cómo se preparan los bancos? El siglo XXI sin duda es un terreno complicado para una entidad bancaria con un modelo de gestión y llegada al cliente de los años 80s. La tecnología, las comunicaciones y el nuevo perfil de cliente están transformando el modelo bancario desde su raíz. El cliente es cada vez más joven, más familiarizado con la tecnología y más exigente. Esta nueva generación de clientes tiene expectativas de servicio y velocidad de respuesta por parte de la entidad bancaria más alta. Por otra parte, y en función a las repetidas crisis se impulsan esquemas regulatorios y de gestión de riesgos más ajustados, con lo cual el negocio bancario debe reaccionar mirando ambos frentes. El problema radica en que debido a la complejidad y volumen de información que debe manejarse en un banco para ser eficiente, un cambio de estrategia supone una planificación de al menos 3 o 4 años. Pero las necesidades del mercado y del cliente cambian mucho más rápido, y el cliente quiere respuestas inmediatas. Sin duda alguna, el banco de los próximos años tenderá a enfocarse en aquello que pueda hacer mejor. En un mercado cambiante, será muy complejo mantenerse a buen nivel en varios frentes a la vez. La integración y convergencia de servicios es otra de las grandes tendencias para el mediano plazo. Si es posible que una única entidad pueda resolver la necesidad de un préstamo, de un seguro y de un medio de pago, el cliente tenderá a aprovecharla. 2 Prohibida su copia o distribución info@bancayriesgo.com (54 11)

3 Pero por otra parte, la fidelidad del cliente será cada vez menor. Cuanto mayor es la disponibilidad de información, mayor comparación realiza el cliente entre los servicios y pricing que recibe y los disponibles en la competencia. Lo anterior, sumado a un perfil de cliente mercenario y con poca identificación con la marca de su banco, es una mezcla peligrosa. Pero además, la generación de clientes que nacieron operando con internet o el celular y no acostumbran ni disfrutan de ir a la sucursal tradicional será mayoría. Los bancos se enfrentarán en los próximos años (en realidad, ya lo están haciendo) con una generación de clientes con poco o ningún apego por el modelo bancario tradicional del siglo XX. En el pasado, el cliente se adaptaba a lo que la entidad bancaria ofrecía, e intentaba elegir del menú disponible en el mercado aquella entidad que más cerca estuviera de sus necesidades (ya fueran estas reales o percibidas, pragmáticas o meramente de imagen). Pero la nueva tendencia revierte este esquema, y es el banco el que debe adaptar sus procesos, productos y canales a lo que los clientes piden. De este modo, cuando los productos que el banco ofrece son commodities, es decir, fácilmente comparables con el resto del mercado, este nuevo perfil de cliente monitorea permanentemente y no duda en dar de baja una cuenta si encuentra un paquete bonificado en otra entidad. El cliente tiene cada vez más información. En cierto punto, está saturado de información y muchas veces no tiene la capacidad para manejarla adecuadamente. Aquí entra el 3 Prohibida su copia o distribución info@bancayriesgo.com (54 11)

4 nuevo rol del banco, que implica hacerle más simple la vida al cliente. Lo anterior no será percibido como una ventaja, sino que en el caso de no existir, provocará una fuerte intolerancia del cliente ante un servicio deficiente. En el pasado, las barreras de comodidad funcionaban para retener al cliente. Pero en los próximos años, esto dejará de ser relevante. Las barreras de comodidad son aquellos esquemas que el banco plantea para retener un cliente desde el punto de vista de la practicidad y tiempo. Por ejemplo, cuando los canales online no estaban tan desarrollados, los débitos automáticos en la tarjeta de crédito eran una clara barrera de comodidad, ya que el cliente lo pensaba dos veces antes de tener que hacer los trámites para todos sus servicios nuevamente. Pero con las nuevas plataformas, las barreras de comodidad que el banco puede esgrimir son cada vez menores. El cliente puede hacer (o podrá hacer en pocos años) prácticamente todo en forma inmediata desde una PC o desde su celular. La comparación permanente ha llegado para quedarse en los servicios financieros. Pero una trampa peligrosa es suponer que lo único que le interesa al nuevo cliente es un buen pricing. En realidad, en muchos casos, mayor comodidad, mejor calidad de atención o más rapidez de respuesta son para él más importantes que el precio. En este punto, vale la pena preguntarse qué es lo que en definitiva busca el cliente. Puede resumirse en poder operar sin que lo molesten. El nuevo cliente busca poder realizar todas las transacciones cuando y como él prefiera. No le gusta que lo llamen o molesten, pero cuando él es quien llama, quiere respuesta inmediata y buen nivel de atención. Ante este nuevo paradigma de servicios al cliente bancario, la relación entre los diferentes canales será un aspecto vital en el modelo de negocio del banco. En el pasado era más sencillo determinar de qué canal es el cliente, pero en el futuro las divisiones serán cada vez más difusas. Quién es el dueño del cliente? Cómo se asignan los ingresos derivados del cliente entre los diferentes canales? Como responda cada entidad a estas preguntas configurará su modelo operacional tanto de front como de back office. Para poder llegar con buen nivel de servicio, el banco del futuro deberá tener solucionadas, mediante protocolos adecuados, las disputas que pudieran existir entre canales. Cuando esto no ocurra, el servicio percibido por el cliente será deficiente y el riesgo de perderlo será mayor. Por otra parte, también serán más importantes los conflictos entre diferentes áreas o divisiones en los procesos de fusiones o integraciones, que por cierto, serán cada vez más intensos. Esto es así porque este nuevo perfil de cliente requiere mayor masa crítica y economía de escala. Las grandes plataformas de servicios financieros y seguros estarán cada vez más integradas para poder ofrecer mejores y más completos servicios. 4 Prohibida su copia o distribución info@bancayriesgo.com (54 11)

5 En resumen este nuevo escenario supone una interesante oportunidad para que cada vez más proporción de la población tenga acceso a servicios financieros. El nuevo modelo bancario permite con más facilidad ofrecer productos de bajo costo para el público masivo. No todo el mundo tiene una sucursal física cerca, pero casi todo el mundo tendrá un teléfono celular en el 2050 y la sucursal estará en el teléfono. Por supuesto, el rol de las áreas de planeamiento estratégico comercial en las entidades bancarias será tan importante como el de las de gestión de riesgos. Como los bancos captarán clientes que antes no tenían acceso a los servicios financieros, esto supondrá un aprendizaje importante, tanto para las entidades como para los reguladores que tendrán que adaptar los marcos normativos para esta nueva realidad. La sucursal bancaria como la conocemos seguirá existiendo, pero su peso relativo en el mix de los canales cambiará. La tecnología será vital, pero el contacto personal seguirá siendo importante. Cuando hay dinero, es importante ver una cara. Si la tendencia de los últimos años se mantiene, probablemente en el futuro la sucursal promedio será más pequeña y ubicada en grandes centros comerciales, y la mega sucursal tradicional tendrá una función más institucional. Otro punto a considerar es el referido al impacto de la nueva dinámica económica en el negocio bancario. Todo parecería indicar que el mundo de los servicios financieros y seguros será un mercado global, con productos cada vez más homogéneos entre los diferentes países. Por ejemplo, no tendrá sentido (ya no lo tiene) una tarjeta de crédito que no pueda utilizarse en el exterior. Pero la relevancia de la esfera de lo local seguirá siendo importante. Debido a que cada país tiene y tendrá un esquema de leyes específicas, que las entidades deben respetar. Por el momento, ni los más optimistas suponen un mercado financiero con un único marco legal global. Pero el que sí será cada vez más global, será sin duda el cliente bancario. En línea con estas tendencias, el presente estudio analiza en detalle los planteos comerciales y modelos de negocio innovadores en las sucursales bancarias, identificando tanto los modelos apoyados en las nuevas tecnologías como los orientados a una grata experiencia de contratación. Es el objetivo de este trabajo aportar ideas y contribuir al avance de la calidad de servicio de los bancos de la región, y ser por lo tanto, una útil herramienta para los directivos que deben tomar definiciones comerciales y de negocio de cara a los servicios financieros y seguros que ofrecen a sus clientes. Además de identificar los casos más notables, se enuncian las oportunidades y amenazas más relevantes considerando tanto aspectos locales como regionales. Asimismo, se ponderan las principales tendencias del mercado en términos de innovación y planteos comerciales. Finalmente, un destacado equipo de profesionales realiza un análisis de las proyecciones para el mediano plazo de acuerdo a los escenarios más probables considerando la situación actual. 5 Prohibida su copia o distribución info@bancayriesgo.com (54 11)