Proyectos Informáticos

Transcripción

1 Proyectos Informáticos Administración y Control de Proyectos I Planificación 1

2 Modelos y Estándares El Proceso de Planificación Definir Alcance y Priorizar 1 Alcance Alcance / Plan Detalle Estimación Fin Métricas Crear WBS 2 WBS Repetir el ciclo Revisiones Estimar WBS Aprobación 4 3 Planificación Planificar Recursos Desarrollar Calendario Planificar Planificar 2007 Versiones FIUBA PROYECTOS INFORMÁTICOS Entregas ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS I Estimar Costos 2

3 Calendario Calendario Las fechas planificadas para ejecutar las actividades del proyecto y las fechas planificadas para cumplir los hitos comprometidos. 3

4 Calendarización La WBS define el Alcance de las entregas del Proyecto, pero no dice nada acerca de la secuencia de actividades para conseguir esos entregables. La calendarización de los elementos es un paso importante en la planificación debido a que es la base para asignar recursos, estimar costos, y controlar el Proyecto. Unidades de trabajo y actividades WBS Unidad de trabajo Duración estimada Costo estimado Recursos estimados Unidad de trabajo 1 OBS Diseño Desarrollo Unidad de trabajo 2 Prueba 4

5 Calendarización WBS Definir la Actividad Identificar las tareas a ser ejecutadas para producir los entregables Actividades Hitos Secuenciar la Actividad Identificar las relaciones entre estas tareas 2007 Actividades y secuencia Tipo de Recurso Disponibilidad de Recursos Actividades y secuencia Disponibilidad de Recursos Riesgos Estimar recursos para la actividad Estimar la duración de la actividad Desarrollar el calendario Estimar el tipo de recursos y esfuerzo necesario para desarrollar cada tarea Estimar el número de periodos laborables necesarios para completar la tarea Analizar tareas, relaciones, recursos y duraciones estimadas para crear el calendario FIUBA PROYECTOS INFORMÁTICOS ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS I Actividades 2007 FIUBA PROYECTOS INFORMÁTICOS ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS I 5

6 Actividades del calendario Una componente discreta de trabajo calendarizado ejecutada durante el curso del proyecto. Una actividad normalmente tiene Duración estimada Costo estimado Recursos estimados Las actividades están relacionadas con hitos u otras actividades a través de relaciones lógicas, y son extraídas de las unidades de trabajo. Hitos del calendario Un evento significativo en el calendario del proyecto, tal como un evento condicionando trabajo futuro o marcando el logro de un entregable importante. 6

7 Hito Un Hito es: Un Producto o un Evento. Existe un criterio claro y objetivo para medir su cumplimiento, en lo posible cuantificable. Está expresado en un calendario e identificado con un Responsable. Secuenciar Actividades 2007 FIUBA PROYECTOS INFORMÁTICOS ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS I 7

8 Actividades en el calendario El calendario es un reflejo del modelo de proceso elegido. El tipo y orden de las tareas se corresponden al modelo utilizado. Externamente, se mostrará un orden lineal y comprensible pero. Internamente, varias tareas se ejecutan en paralelo y volviendo sobre ellas. Qué nos falta ver? En un esquema la relación lógica entre las actividades del calendario del proyecto. Representado de modo tal que refleje la cronología del proyecto. 8

9 Diagrama de Precedencias Técnica de calendarización en la cual se representan en nodos las actividades que se encadenan por relaciones lógicas para mostrar la secuencia en la cual se ejecutan. (*) (*) AEN o AON Actividad en Nodo Dependencias Mandatorias Definidas por el tipo de trabajo que se está desarrollando Discrecionales Son las preferidas por el equipo de trabajo, asociadas a las mejores prácticas Externas Ocurren externamente al proyecto pero lo condicionan 9

10 Más dependencias (Precedencias) Finalizada para Comenzar FC (FS) Comenzada para Finalizar CF (SF) Finalizada para Finalizar FF (FF) Comenzada para Comenzar CC (SS) WBS Actividades Comienzo Act Act Act Fin Diagrama de Preceden -cias Act Act Act Dependencias p.e. Mandatoria Precedencias p.e. FC t 10

11 Tipos de Redes de Actividades Comienzo Act Act Act Fin AON Act t Act Act AOA Distintas vistas de las actividades Comienzo Act Act Act Fin Act Act Act t Act Act Act Act Act Act

12 Actividades 25/09/2007 Diagramas Gantt Muestra las Unidades de Trabajo como barras: Permite detectar fácilmente actividades superpuestas. Útiles para determinar la superposición de tareas en los mismos recursos. Diagrama Gantt Esfuerzo / Tiempo Hoy A1 Planificado A2 A3 Real A4 Tiempo 12

13 Diagrama de Gantt No muestra: Interdependencias entre tareas. Cómo afecta el resultado de comienzos tempranos / tardíos entre las actividades. Ventajas de las Redes de Actividades Ayudar a encontrar todos los lugares donde las actividades pueden ser hechas en paralelo creando así el menor calendario posible. 13

14 Estimar Actividades 2007 FIUBA PROYECTOS INFORMÁTICOS ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS I Desarrollo del Calendario del Proyecto Creado por el Jefe de Proyecto, miembros del equipo, usuarios y especialistas. Complejidad de la creación del Calendario Las tareas pueden asignarse secuencialmente o en paralelo, dependiendo de: La relación técnica de las tareas. Los recursos disponibles, asignando recursos a cada tarea y responsables de los hitos o milestones. 14

15 Asignación de Recursos Criterios para la Asignación de Recursos Para cada tarea de la lista de tareas asignar recursos y volcarlo al calendario recordando que: Debe planificarse las tareas que requieren capacitación previa. Las tareas que requieren productos de otras anteriores no deben superponerse o preceder a las mismas. Deben planificarse tiempos para tareas no productivas (30%). En la práctica la persona no dispone de 8 hs diarias Deben planificarse tiempos para las para tareas de revisión. 15

16 Criterios para la Asignación de Recursos Deben revisarse los supuestos hechos durante la estimación, experiencia de las personas, equipamiento, y corregir de acuerdo a la realidad. Tener en cuenta: Otras asignaciones simultáneas del recurso en otros proyectos. La asignación simultánea de 2 o más tareas a la misma persona por el tiempo de intercambio entre tareas. Criterios para la Asignación de Recursos El Jefe de Proyecto debe asignarse sólo tareas de administración, o no efectuará la conducción del Proyecto. Cuando se hayan efectuado todas las asignaciones. Actualizar el calendario. Verificar si todas las precedencias se mantuvieron. Verificar si las asignaciones de tareas y los paralelismos aun son posibles. Verificar sobre todo la Dependencia de Recursos. 16

17 Desarrollar calendario 2007 FIUBA PROYECTOS INFORMÁTICOS ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS I Recomendaciones para la creación de Calendarios 17

18 Calendario del Proyecto Parámetros que incrementan el nivel de error y se conocen en la Planificación: Tamaño del producto, mantenerlo tan pequeño como sea posible. Diseño simple, ya que la complejidad aumenta los errores. Equipo de trabajo pequeño, ya que hay menos problemas de comunicación cuando hay menos gente. Personal nuevo ingresa al ritmo que el proyecto pueda absorberlo. Causas de la Calendarización Peligrosamente Optimista Factores externos como: fechas de entrega / finalización inamovibles, vencimientos legales, presiones de mercado. Gerentes / Clientes que sólo aceptan la fecha más optimista. Proyectos subestimados para ganar. Cambios que se acumulan mientras el Proyecto mantiene el mismo calendario. Estimación errónea. 18

19 Método del Camino Crítico CPM Calcula La fecha de comienzo más temprana La fecha de finalización más temprana La fecha de comienzo más tardía La fecha de finalización más tardía para cada actividad El camino crítico de cualquier proyecto es el paso completo, Inicio Final, más extenso. Definiciones del CPM Flotación / Holgura (slack) La holgura total es la cantidad de tiempo que se puede demorar el comienzo de una actividad sin retrasar la finalización del proyecto. 19

20 Ejemplo de camino critico, red de actividades mostrando las criticas Ejemplo de camino critico, se informa tarea, dependencia, tiempo de inicio y duración 20

21 Método del Camino Crítico PERT Similar al CPM En lugar de utilizar la duración más probable, utiliza: El valor esperado, calculado para cada actividad como El valor optimista El valor pesimista El valor más probable El algoritmo generará el Camino Crítico en función de dichos valores Compresión de calendarios Crashing y Fast Tracking 2007 FIUBA PROYECTOS INFORMÁTICOS ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS I 21

22 Compresión del Calendario Acorta el calendario del proyecto sin cambiar el Alcance para cumplir con las restricciones de fecha. Las técnicas más comunes son Crashing y Fast tracking FIUBA PROYECTOS INFORMÁTICOS ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS I Compresión del Calendario 2007 La única manera de acortar el calendario del proyecto es acortar su camino crítico. Sólo vale entonces comprimir aquellas tareas del camino crítico, las que tienen holgura no aportan valor en bajar sus tiempos. Por otra parte, a medida que reducimos los tiempos de las actividades críticas, más tareas no críticas pueden pasar al camino crítico. FIUBA PROYECTOS INFORMÁTICOS ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS I 22

23 Costo del Proyecto 25/09/2007 Relación Costos/Compresión Todo Comprimido 160,000 Compresión B 150, , , , ,000 Según planificado Compresión E Compresión F Compresión A Tiempo para completar el proyecto en semanas De Kerzner Crashing Agregar recursos a las actividades del camino crítico. No siempre agregar recursos acorta la tarea. Se suman tiempos de coordinación y transferencia. Pueden incrementarse los costos FIUBA PROYECTOS INFORMÁTICOS ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS I 23

24 Fast Tracking Se realizan las actividades que normalmente se ejecutarían en secuencia en paralelo Existe riesgo de re-trabajo La técnica requiere que se ejecute el trabajo con información incompleta Negocia costo versus tiempos e incrementa el riesgo de no lograr el calendario más corto 2007 FIUBA PROYECTOS INFORMÁTICOS ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS I Comentarios sobre Compresión del tiempo del Proyecto Las tareas críticas requieren atención, su variación afecta la duración total del Proyecto. Las dependencias: Deben evaluarse para determinar si son reales. Terminar / Comenzar intentar cambiarlas por Comenzar / Comenzar con un desplazamiento. Tareas grandes: se debe intentar descomponer en varias pequeñas ejecutables en paralelo. Disminución del tiempo del proyecto: agregar (dentro de límites) más recursos o más calificados a las tareas para disminuir su duración. Comenzar la tarea lo antes posible aún adelantándose al Plan. 24

25 Nivelación de Recursos Nivelación de Recursos El cálculo del camino critico produce Un calendario con fechas de comienzo más tempranas y fines tardíos. Podrían requerirse más recursos de los disponibles en un momento dado. 25

26 Nro recursos 25/09/2007 Histograma de carga de Recursos Recursos sobreutilizados Recursos subutilizados Tiempo Nivelación de Recursos Posibles soluciones para la sobre / subasignación Considerar jornadas más largas, fines de semana, varios turnos y herramientas para reducir la duración de las tareas criticas. Reducir el Alcance del Proyecto. Aprovechar los slacks (holguras) y asignar recursos de tareas no críticas a las tareas críticas FIUBA PROYECTOS INFORMÁTICOS ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS I 26

27 Nivelación de Recursos Se denomina así a cualquier forma de análisis de calendario en la cual la decisión de ubicación de una actividad en el mismo, fechas de comienzo y final, están subordinadas a la restricción de recursos (disponibilidad o dificultad para conseguir un cambio en la cantidad de recursos asignados) T1 T2 Recurso A Recurso A Nivelación de Recursos 1 Gantt 100% Gráfico de carga T1 T2 Recurso A Recurso A Gantt 100% Gráfico de carga 27

28 T1 Recurso A - 20hs/s Nivelación de Recursos 2 T2 T1 Recurso A 20hs/s Recurso A 40 hs/s T2 Recurso A 20hs/s Hs sem T1 Recurso A - 20hs/s Nivelación de Recursos 2 Primera aproximación T2 T1 Recurso A 20hs/s Recurso A 40 hs/s Recurso A 20hs/s T2 Recurso A 20hs/s

29 Posible caso de incremento de tiempos de una tarea Con 80% de probabilidad la tarea podría terminar en 6 semanas 6 semanas Cuando el recurso trabaja en distintas tareas a la vez, se suma el tiempo de intercambio entre los trabajos 1,5 1,5 1,5 1,5 10 semanas Nivelación de Recursos Comienzo más temprano de la tarea (ES) Comienzo calendarizado de la tarea (Scheduled Start) Fin de la tarea calendarizado (Scheduled Finish) El momento que se calendarizó la finalización de la actividad. Normalmente dentro del rango delimitado por la fecha de finalización más temprana (Early Finish) y la más tardía (Late Finish) Límites de la calendarización ES SS EF Disponibilidad del recurso SF LF 29

30 Dinámica de un Proyecto -No me alcanza el tiempo!!! -El usuario me cambia los requerimientos continuamente y crecen!! -Se me desplaza la fecha de entrega!! -Recorto el Alcance para entregar!! -Paso una parte del trabajo a otras versiones u otras etapas aunque cueste más! 30

31 Reacciones y posibles consecuencias Si no alcanza el tiempo: Trabajamos más horas (y esto puede traer problemas ya conocidos) Sumamos más gente (con lo cual se puede causar el efecto inverso al buscado) Si el trabajo se traslada a versiones posteriores u otras etapas Aumentará el costo de Mantenimiento y/o debemos planificar hacer más proyectos que completen al nuestro Reacciones y posibles consecuencias Si los requerimientos crecen y cambian continuamente No terminaremos nunca Si se recorta el Alcance para llegar Puede crear un producto inútil para el Usuario Si la fecha de entrega se desplazará Podemos entregar el Producto cuando ya no le sirva al Usuario 31

32 Normalmente lo anterior se ve como Algo externo y fuera del control del Equipo de Proyecto Culpa de la mala suerte (en lugar de culpa de un análisis de riesgos defectuoso) Trabajo no anticipado que afecta a múltiples partes del proyecto Otros proyectos que presionan por las fechas y los recursos EVENTOS -Cada vez más discusiones sobre el Alcance -Empeoró o se cortó la comunicación -Se abandonó el calendario o fue sólo formal -Se perdió el control del trabajo disponible, completado, por hacerse o no previsto -Se dejaron de administrar los defectos y riesgos 32

33 EVENTOS PATRONES Alcance Comunicación Calendario Calidad Control del trabajo Riesgos Recursos -No me alcanza el tiempo!!! -El usuario me cambia los requerimientos continuamente y crecen!! -Se me desplaza la fecha de entrega!! -Recorto el Alcance para entregar!! -Paso una parte del trabajo a otras versiones u otras etapas aunque cueste más! -Cada vez más discusiones sobre el Alcance -Empeoró o se cortó la comunicación -Se abandonó el calendario o fue sólo formal -Se perdió el control del trabajo disponible, completado, por hacerse o no previsto -Se dejaron de administrar los defectos y riesgos Alcance Comunicación Calendario Calidad Control del trabajo Riesgos Recursos 33

34 Pregunta Acción Qué pasó? Lo que se ve Reaccionar Eventos Qué ocurrió a lo largo del tiempo? Cuáles fueron las tendencias? Patrones Lo que no se ve Anticipar, planear Qué interviene en esos patrones? Diseñar Estructuras Ejemplo Algo se incendia ( ) Acción de corto plazo ( ) Consecuencia. Acción de largo plazo ( ) 34

35 Ejemplo Desvío de Calendario ( ) Acción de corto plazo ( ) Consecuencia. Acción de largo plazo ( ) Ejemplo Aumento de los defectos ( ) Acción de corto plazo ( ) Consecuencia Acción de largo plazo ( ) 35

36 Ejemplo Disminución de la calidad del trabajo ( ) Acción corto plazo ( ) Consecuencia Acción de largo plazo ( ) Bibliografía 36

37 Bibliografía Project Management, H. Kerzner, 5th Edition, 1995 VNR System Dynamics Modeling for Project Management John Sterman, 1992 Software Projects Dynamics T. Abdel-Hamid PMBOK, PMI, 2004 La Quinta Disciplina, Peter Senge La Quinta Disciplina en la Práctica, Peter Senge