Situar la reputación en el centro de la estrategia de negocio: el caso Tetra Pak

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1 Casos Documentos de Estrategia C12/2012 Reputación Situar la reputación Muchas organizaciones adoptan la gestión reputacional como parte de su quehacer diario, integrando, en mayor o menor medida, sus principios y herramientas en la dirección de las compañías. Pero pocas introducen la visión de la reputación en el corazón de su estrategia empresarial, haciendo de ella su principal activo a la hora de tomar decisiones de negocio Tetra Pak es uno de los pocos ejemplos que pueden ponerse en ese sentido, algo verdaderamente notorio para una organización cuyo objetivo, por paradójico que pueda parecer, es pasar, de alguna manera, desapercibida, al menos para sus propios usuarios: todos aquellos que 460 millones de veces al día utilizan sus cartones o envases reciclados de leche, zumo o té para desayunar, almorzar o cenar. El objetivo de esta empresa que cuenta ya con más de 60 años de existencia y está presente en más 170 países es aquel que consiste en asegurar una alimentación segura y disponible en cualquier parte del mundo, permitiendo su transporte, almacenamiento y consumo perdurable. Esa misma visión a largo plazo es la que guía su actuación responsable y su conducta como partner de muchas compañías que son sus verdaderos clientes y que vienen confiando en ella a la hora de proveerlas de las mejores soluciones en cada momento, siempre con el máximo cuidado del medio ambiente y en el menor espacio posible de tiempo. La reputación para la anticipación Tetra Pak puso en marcha recientemente un proyecto internacional con el horizonte puesto en 2020, según Nicolas Georges Trad, socio-director Reputation Institute, en el que participaron activamente todos los empleados de la organización para asegurar y hacer realidad la promesa de marca asociada desde hace muchos años a su nombre: proteger lo que es bueno (comida-seguridad alimentaria, personas-progreso humano y futuroprotección medioambiental). Dicho proyecto que se realizó en paralelo a una encuesta de clima interno para medir el compromiso Documento elaborado por Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de Nicolas Georges Trad, socio-director de Reputation Institute, y Khaled Ismail, director mundial de Marca y Reputación de Tetra Pak, durante la 16ª Conferencia Global Going Global in the Reputation Economy organizada por Reputation Institute en Milán los días 30, 31 de mayo y 1 de junio de 2012.

2 Tetra Pak tiene éxito cuando su presencia pasa desapercibida para el consumidor porque hace bien las cosas y se anticipa a las necesidades del resto de stakeholders y una de satisfacción de clientes para evaluar la fidelidad consistía en desplegar una estrategia encaminada a seguir manteniendo e incrementando una excelente reputación labrada con el tiempo en el sector y cuyo principal punto de arranque era la comprensión de dos factores esenciales: 1. Tetra Pak tiene éxito cuando su presencia pasa desapercibida para el consumidor porque hace bien las cosas. 2. Tetra Pak tiene éxito cuando entiende y se anticipa a las necesidades del resto de stakeholders para hacer cada día mejor las cosas. Como resultado de ese proceso, durante la primera mitad de 2011 Tetra Pak se reunió en los 28 países más importantes donde se encuentra con más de stakeholders clave para la compañía (desde distribuidores a productores pasando por líderes de opinión y trabajadores más de en todo el planeta ). Este encuentro fue fundamental a la hora de conocer sus preocupaciones y expectativas, las necesidades y retos que les plantea el presente y que les planteará el futuro inmediato. Los grupos de interés clave para Tetra Pak son: Gráfico 1: Modelo de gestión de la Reputación Well organized Excellence management Appealing leader Performance Profitable Better results than expected Strong growth prospects Clear vision for its future LeadershipTetra Pak Feeling Esteem Protects What s Good TM 1. Consumidores. 2. Distribuidores. 3. Productores. 4. Trabajadores. 5. Líderes de opinión. Entre el último de los grupos se contaban los medios de comunicación, las organizaciones no gubernamentales del ámbito medioambiental, las instituciones y los reguladores internacionales, los expertos en marca y reputación y la propia opinión pública. Según Khaled Ismail, director mundial de Marca y Reputación de Tetra Pak, la compañía fue evaluada por esos cinco grupos de interés, incluyendo a los propios consumidores, utilizando el modelo de siete dimensiones del Reputation Institute, Reptrak TM. Se estudió la comparativa entre las diferentes dimensiones entre sí a nivel global, entre los diferentes países y cruzando también las diferentes dimensiones y países entre sí. El resultado: un plan de acción para reforzar las fortalezas y mejorar las debilidades, específicamente en cada uno de los 28 mercados analizados, en el que se establecieron las prioridades y los indicadores Products/Services High quality service Stands behind High quality products Meets customer needs Admire Adapts Quickly Innovative Improve its products Innovation Environmentally responsible Support good causes Society responsible Protects food Citizenship Trust Fair in business Behaves ethically Open and transparent Offers equal opportunities Treat its employees well Be a great place to work Workplace Governance Fuente: Reputation Institute, 2012 Casos 2

3 Hay que salvar las diferentes brechas existentes entre la promesa de marca, la estrategia de negocio, las expectativas de los stakeholders y sus actuales percepciones clave durante los próximos cinco años para cada una de las áreas y en cada uno de los países. Gracias a este plan se tuvo una mejor percepción de qué grupos de interés son los que realmente influyen y conforman la reputación de Tetra Pak, en qué medida y en qué dimensiones. Unir ambiciones, realidades, percepciones y expectativas Ese era el objetivo del proyecto, hacer que lo que la compañía quería ser y cómo quería ser percibida (ambición) estuviese en línea con aquello que correspondía con las capacidades y cultura de Tetra Pak (competencia). Y todo ello alineado con las necesidades de los diferentes stakeholders (percepción y expectativa). En definitiva, equilibrar lo que se dice con lo que se hace y lo que se espera. De esta forma. los objetivos teóricos y las experiencias prácticas fueron conectados entre sí, haciendo posible la mejora de los puntos de contacto directos de la marca y la activación de los comportamientos hacia la misma. Gráfico 2: Priority areas by market Cares about the environment Socialy responsible Set industry trends Protects food La visión, asimismo, de Tetra Pak en torno a la relación entre marca y reputación y su aportación al proceso de creación de valor era claro: ambos trabajan conjuntamente a la hora de ayudar a la compañía a conseguir su negocio. La comunicación juega, en ese sentido, un papel determinante a la hora de alinearlas y lograr que los mensajes de marca correctos (enviados consistentemente) lleguen a la gente correcta (recogiendo expectativas para mejorar la reputación) en los lugares correctos (con canales de comunicación relevantes) y de la forma correcta (eficientemente y compartiendo las mejores prácticas). Pero el enfoque de la organización dedicada al diseño de envases de cartón reciclado es tanto estratégico como operativo: desde la alta dirección de la empresa hasta el último de los profesionales con los que cuenta, incluyendo los equipos de cada uno de los países y los diferentes departamentos (Marketing, Recursos Humanos, Ventas, Medio Ambiente, Comunicación, Operaciones, Finanzas, Operaciones e I+D+i). Todos ellos han estado Is a great place to work Local selected 10 Open and transparent Behabes ethically Clear vision for its future Adapts quickly to change High quality products Treats is employess well Arabia Saudí Turquía Products respect environment Local selected 4 Strong and appealling leader Local selected 3 Well organized Local selected 3 High quality services Local selected 2 Improves its products Local selected 1 Fair in business Local selected 1 Support good causes Local selected 1 Pakistan Vietnam India Australia Japón Corea Estados Unidos Canadá Rusia Ucrania Reino Unido Suiza Alemania Fuente: Tetra Pak, 2012 Casos 3

4 involucrados de la misma forma en la definición de las líneas maestras del plan así como en su ejecución en forma de proyectos y campañas. Las principales fases del mismo fueron: 1. Investigación: con todos los stakeholders. 2. Análisis: situación actual. 3. Identificación: prioridades globales y locales. 4. Desarrollo: planes de acción. 5. Implementación: planes de acción. 6. Evaluación: grado y eficacia. De esa forma, se consiguió alinear aquello que promete la identidad de la marca Tetra Pak con aquello que realmente entrega y su posterior valoración en forma de su reputación, cerrando el círculo de la cadena de valor de los intangibles. El liderazgo interno del CEO Uno de los aspectos clave del éxito del proyecto fue también la involucración directa del presidente ejecutivo y consejero delegado de la firma, Dennis Jönsson, quien protagonizó junto a una selección de empleados en todo el mundo un vídeo que sirvió de lanzamiento del proceso así como de herramienta para lograr que el resto de colaboradores se enganchase al proyecto y participase activamente en él También lideró una serie de reuniones en cascada con los diferentes departamentos staff de Tetra Pak para involucrarlos efectivamente y que sirvieron para iniciar el proceso de análisis y gestión de la reputación en cada uno de los 28 mercados clave previamente seleccionados. y tiene muy en cuenta la aportación de valor que la reputación hace a los resultados del negocio es posible lograrlo. Por eso, lo que Jönsson logró fue que toda la organización hiciera suyo el proyecto, mejorando, además, la vinculación de los colaboradores y, consiguiendo un cambio real impulsado desde dentro. Conclusión: una reputación silenciosa Tetra Pak logró gracias a este proyecto integral mantener una reputación silenciosa en términos de sus consumidores pero, al mismo tiempo, sólida y robusta con el resto de sus stakeholders clave como son los productores, distribuidores, trabajadores y líderes de opinión. La compañía puso en marcha los que se puede considerar seis pasos esenciales para tomar buenas decisiones estratégicas en materia de reputación: 1. Definir el impacto del negocio. 2. Conocer las expectativas de sus stakeholders. 3. Establecer una plataforma reputacional. 4. Trazar los puntos clave de influencia. 5. Integrar la plataforma en dichos puntos. 6. Implementar el proceso de toma de decisiones. Siguiendo esta hoja de ruta es posible incorporar la reputación, ponerla s decisiones y la estrategia de negocio, permitiendo que ambas vayan en una misma dirección y no caminen en direcciones contrarias como en ocasiones ocurre en algunas organizaciones. La participación activa y el liderazgo es importante a la hora de conseguir que un proceso como el iniciado por Tetra Pak, de su calado y envergadura, llegue a buen puerto: solo cuando el CEO reconoce Casos 4

5 Leading by reputation 2012, Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide la gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo. Aviso Legal Este documento es propiedad de Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership y tiene por objetivo compartir el conocimiento empresarial sobre la gestión de la reputación, marca, comunicación y asuntos públicos. Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership es titular de los derechos de propiedad intelectual sobre las imágenes, textos, diseños, o cualquier otro contenido o elementos de este producto y dispone de los permisos necesarios para su utilización, y por lo tanto, queda prohibida su reproducción, distribución, comunicación pública y transformación, sin autorización expresa de su titular.