Plan Estratégico Bankia

Transcripción

1 Plan Estratégico Bankia Febrero

2 Advertencia legal Este documento ha sido elaborado por Bankia, S.A. ( Bankia ) y se presenta exclusivamente para propósitos de información. Este documento no es un folleto, ni supone una oferta o recomendación para realizar una inversión. Este documento no constituye un compromiso de suscripción, ni una oferta de financiación, ni una oferta para vender, ni una solicitud de oferta para comprar valores de Bankia, los cuales deberán estar sujetos a aprobaciones internas de Bankia. Bankia no garantiza la exactitud de la información contenida en este documento, ni que la misma sea completa. La información aquí contenida se ha obtenido de fuentes consideradas fidedignas por Bankia, pero Bankia no manifiesta ni garantiza que sea completa ni exacta, en particular respecto a los datos suministrados por terceros. Este documento puede contener información resumida o no auditada, y se invita a sus receptores a consultar la documentación e información pública presentada por Bankia a las autoridades de supervisión del mercado de valores. Todas las opiniones y estimaciones están dadas a la fecha indicada en el documento por lo que pueden ser objeto de cambio. El valor de cualquier inversión puede fluctuar como consecuencia de cambios en el mercado. La información de este documento no tiene por objeto predecir resultados futuros y no se da ninguna garantía respecto a las misma. Este documento incluye, o puede incluir, información o consideraciones referidas a futuro. Dicha información o consideraciones representan la opinión y expectativas de Bankia relativas al desarrollo de su negocio y generación de ingresos, pero tal desarrollo puede verse sustancialmente afectado en el futuro por ciertos riesgos, incertidumbres y otros factores relevantes que pueden hacer que el esperado desarrollo de negocio y generación de ingresos difieran sustancialmente de nuestras expectativas. Estos factores incluyen, entre otros i) situación del mercado, factores macroeconómicos, directrices gubernamentales y de supervisión, ii) movimientos en los mercados de valores nacional e internacional, tipos de cambio y tipos de interés, así como cambios en el riesgo de mercado y operacional, iii) presión de la competencia, iv) cambios tecnológicos, v) procedimientos judiciales y de arbitraje, y vi) variaciones en la situación financiera o solvencia de nuestros clientes, deudores y contrapartidas. Información adicional acerca de los riesgos que podrían afectar la situación financiera de Bankia, puede ser consultada en el Documento de Registro aprobado e inscrito en el Registro Oficial de la Comisión Nacional del Mercado de Valores. La distribución del presente documento en otras jurisdicciones puede estar prohibida por lo que los receptores del presente documento o quienes finalmente obtengan copia o ejemplar del mismo, se convierten en responsables de tener conocimiento de dichas restricciones y cumplirlas. Este documento no revela todos los riesgos ni otros aspectos significantes relacionados con la inversión en los valores/ operaciones de Bankia. Antes de realizar cualquier operación, los potenciales inversores deben asegurarse de que entienden en su totalidad los términos de los valores/operaciones y los riesgos inherentes a los mismos. Este documento no es un folleto para los valores que se describen en el mismo. Los potenciales inversores sólo deben suscribir valores de Bankia teniendo en cuenta la información publicada en el correspondiente folleto de Bankia y no sobre la base de la información contenida en este documento 2

3 PLAN ESTRATÉGICO NUESTRO PUNTO DE PARTIDA Y VISIÓN A FUTURO D. José Ignacio Goirigolzarri Presidente 2 LINEAS DE ACTUACIÓN DEL NUEVO PLAN D. José Sevilla Consejero Delegado 3 DETALLE FINANCIERO DEL PLAN ESTRATÉGICO D. Leopoldo Alvear Director Financiero 4 CONCLUSIONES D. José Ignacio Goirigolzarri Presidente 3

4 1 NUESTRO PUNTO DE PARTIDA Y VISIÓN A FUTURO 4

5 Plan Estratégico Nuestro camino: De dónde venimos? Recapitalización y Reestructuración Evolución de nuestro modelo de negocio PLAN ESTRATÉGICO PLAN DE REESTRUCTURACIÓN Posicionamiento Hemos cumplido los objetivos 5

6 Plan Estratégico Bien posicionados para el nuevo Plan Estratégico Cierre del Plan de Reestructuración Con un fuerte dinamismo comercial Mejora en cuotas de productos de alto valor: Consumo, FFII y Planes de Pensiones Con una importante mejora del nivel de activos no productivos Reducción de 11 Bn de euros (-49%) en activos no productivos desde 2013 Con una demostrada capacidad de generar capital de manera orgánica +635pbs de CET1FL generados desde 2013 y MM de euros en dividendos acumulados Y comienzo de una nueva etapa consolidados como cuarta entidad financiera 6

7 Plan Estratégico Qué ha cambiado desde 2012? Regulación Capital (MREL, Basilea IV, IFRS 9, SREP) Modelo de Negocio (MiFID II, PSD2, GDPR) Tecnología Desarrollos tecnológicos (IA, Big Data, Digitalización) Nuevos competidores (Fintech y tecnológicas) Hábitos de clientes Modelo de relación Clientes más exigentes (comercialización-comparabilidad) 7

8 Plan Estratégico Qué es lo que no cambia? Gobierno Corporativo Consejo independiente Profesionalidad Principios y Valores Proyecto profesional y meritocrático Valores bien definidos Dedicación Código y Estilo de Dirección Equipos Comprometidos Reconocimiento Social 8

9 Plan Estratégico Mejores prácticas en Gobierno Corporativo NÚMERO DE CONSEJEROS 11 % CONSEJEROS INDEPENDIENTES 63,6% PRESIDENTE EJECUTIVO LEAD DIRECTOR (CONSEJERO INDEPENDIENTE COORDINADOR) Sí Contrapeso Lead Director y CEO Sí Duración máxima 3 años Reconocimiento por parte de la agencia Proxy Advisor más influyente del mercado EVALUACIÓN DEL CONSEJO EVALUACIÓN DEL PRESIDENTE Sí Sí Dirigida por el Lead Director OBJETIVO 2020: Mantener la calificación 9

10 De nuestros clientes Interna PLAN ESTRATÉGICO Plan Estratégico Valoración 97,9% 95,0% 92,4% 87,8% 8,63 Satisfacción clientes particulares con su gestor de confianza Satisfacción de clientes empresas con el gerente Satisfacción con el gestor Conecta con tu Experto Satisfacción de los empleados con los gestores de personas Valoración ascendente del Equipo Directivo (Top 300) Equipos Comprometidos Compromiso 81,7% de empleados dispuesto a asumir más responsabilidad en su puesto de trabajo empleados con certificación MiFID II Valores y Estilo de Dirección +1,5 millones de horas de formación vinculada a negocio personas en programas de habilidades directivas y estilo directivo. 894 empleados con planes de carrera individualizados para sucesión de directivos Diversidad 54% mujeres en plantilla 33% mujeres en puestos directivos 50% mujeres en nombramientos de puestos directivos en 2017 Compromiso de llegar al 40% de mujeres en puestos directivos en 2020

11 Plan Estratégico Reconocimiento Social Para continuar mejorando, queremos poner el foco en los principales retos de la sociedad actual Educación y empleo Medioambiente Digitalización Responsable 11 Fundación FP Dual Programa Empleo en Red ayuda a nuestros clientes desempleados Educación para la reinserción laboral de personas mayores Plan de Ecoeficiencia y Cambio Climático % de la energía consumida en Bankia es renovable Productos sostenibles: Préstamo consumo, fondo inversión sostenible. Privacidad: nombramiento de Director de Protección de Datos y Privacidad Ciberseguridad

12 Estrategia Prioridades Estratégicas de Bankia El CLIENTE es el centro de nuestra estrategia 1 Posicionamiento basado en la escucha 2 3 Mejora de procesos para servir de forma eficiente y excelente a nuestros clientes Permanente adaptación de nuestro modelo de distribución para servir mejor a nuestros clientes Pilares del Negocio: PERSONAS y TECNOLOGÍA 12

13 Estrategia 1. Posicionamiento Reflexión estratégica 2015: Íbamos a cumplir con los objetivos, pero La satisfacción de clientes no era suficiente Escucha activa de clientes Posicionamiento 86, encuestas a clientes CERCANÍA Servicio personalizado 81,3 79,3 79,2 80,2 80,4 100 focus group respuestas de clientes SENCILLEZ Productos simples 77,3 1S12 2S12 1S13 2S13 1S14 2S14 1S15 Análisis de quejas de clientes TRANSPARENCIA Productos/Servicios adaptados a nuestros clientes es posible una diferenciación dentro del sector financiero? 13 Satisfacción: Elaboración propia encuestas realizadas a clientes particulares en 2015

14 Estrategia 1. Posicionamiento nuevo posicionamiento lanzado en 2016 Posicionamiento Iniciativas con clientes Cuenta SIN ( nóminas domiciliadas) Cuenta On ( ) Hipoteca SIN (Nuevas hipotecas 2,3x vs 2016) Adaptación de nuestra organización Objetivo: Ser una organización Cercana, Sencilla y Transparente Reorganización interna Planes de acción: hitos comprometidos encuestas de satisfacción internas La satisfacción del cliente es la variable clave de nuestra gestión 14

15 Estrategia 1. Posicionamiento. Banca de Particulares Conseguimos una diferenciación dentro del sector financiero Satisfacción de clientes Nº Incremento neto de clientes 89,3 90, ,2 86,3 87,3 81,3 79,3 79,2 80,2 80,4 82,4 77,3 1S12 2S12 1S13 2S13 1S14 2S14 1S15 2S15 1S16 2S16 1S17 2S17 1S16 2S16 1S17 2S17 Incremento de nóminas domiciliadas en los dos últimos años 15 Elaboración propia. Dirección de Calidad encuestas realizadas a clientes particulares en 2017

16 Estrategia 1. Posicionamiento. Banca de Particulares La satisfacción de nuestros clientes nos permite obtener mayores niveles de vinculación CRÉDITO CONSUMO TARJETAS CRÉDITO FONDOS INVERSIÓN PLANES PENSIONES +32,7% 3,61% vs 4,79% DIC 13 vs DIC ,8% 5,48% vs 7,06% DIC 13 vs DIC ,4% 4,74% vs 5,80% DIC 13 vs DIC ,1% 5,45% vs 6,33% DIC 13 vs DIC 17 Incremento significativo de nuestras cuotas de Mercado en productos clave 16. Fuente: BdE / Inverco

17 Estrategia 1. Posicionamiento. Banca de Empresas También comenzamos la transformación del negocio de empresas Nivel de recomendación (NPS) % Empresas que trabajan con Bankia Incremento de clientes Banca de Empresas (> inversión) 38,1% 52,2% 35,3% 37,5% +18,9% ,2% nivel de satisfacción en % Empresas con facturación entre 6 y 300Mn de Fuente: Elaboración propia encuestas de calidad a clientes banca de empresas en 2017 Fuente: Elaboración propia

18 Estrategia 1. Posicionamiento. Banca de Empresas Esfuerzo por cambiar un balance muy orientado al largo plazo: foco en el circulante Crecimiento cuotas circulante % Circulante sobre total Cuotas de crédito Empresas COMEX +91,2% 4,89% vs 9,35% DIC 14 vs DIC 17 CONFIRMING +115,3% 3,67% vs 7,90% DIC 14 vs DIC 17 25,1% 32,9% CRÉDITO A EMPRESAS +4,2% 5,74% vs 5,98% DIC 14 vs DIC 17 CRÉDITO COMERCIAL +49,4% 6,90% vs 10,31% DIC14 vs DIC CRÉDITO A EMPRESAS normal sin inmobiliario +8,4% 5,94% vs 6,44% DIC 14 vs DIC Fuente: Watch Insight de SWIFT / BdE / Servicio Estudios Bankia

19 Estrategia 1. Posicionamiento. Clientes Objetivos 2020 B. Particulares B. Negocios Incremento número clientes +5% +20% Satisfacción de clientes Cuotas de mercado 92% Consumo, Fondos y Seguros >7% 95% ~8% 19

20 Estrategia Un servicio excelente y sostenible exige un alto nivel de eficiencia que sólo es posible a través de la tecnología Eficiencia en PROCESOS Mejora la experiencia de CLIENTE Visión global del impacto de la tecnología 20

21 Estrategia 2. Mejora de Procesos Rediseño de procesos : multicanalidad, captura de datos y eficiencia Ahorro de tiempo en oficina por mejora de Procesos Abrir una Cuenta Vista 55% Impacto en la plantilla red Empleados en red oficinas % Conceder y desembolsar un préstamo Hipotecario 40% Multicanalidad +650 Dar una Tarjeta de Crédito 49% Reducción Neta Segunda revisión de procesos en : integración de BMN e inteligencia artificial

22 Estrategia 3. Modelo de Distribución Necesidad de adaptarnos a nuestros clientes de forma continua La tendencia hacia la digitalización y movilidad de nuestros clientes es evidente Clientes que usan canales online habitualmente +51% DIC 17 vs DIC 14 % Clientes que realizan compras online 21% Sobre total de compradores Utilización del móvil x2 DIC 17 vs DIC 14 67% De clientes digitales 22

23 Estrategia 3. Modelo de Distribución pero esto no debe esconder que nuestra realidad es multicanal 40% 80% 42% de nuestros clientes se relacionan en exclusiva con las oficinas de nuestros clientes usaron la oficina además de otros canales (últimos 12 meses) de los clientes que realizaron compra digital, también realizaron compras en oficina El 83,9%* de los clientes en el mercado usaron la oficina además de otros canales 23 * Inmark. Informe Global Septiembre 2017

24 Estrategia 3. Modelo de Distribución Nuestros clientes requieren una combinación de modelos a los que tenemos que adaptarnos Distintos grupos de clientes con cambios constantes de comportamiento Flexibilidad y Rapidez de respuesta Adicionalmente, tener una persona de referencia incrementa notablemente el grado de satisfacción 24

25 Digitalización PLAN ESTRATÉGICO Estrategia 3. Modelo de Distribución Estamos respondiendo con la adaptación de nuestro modelo Incrementando la personalización + CLIENTES CON GESTOR 22% 50% - Gestores en Oficina Personalización + Fuente: Elaboración propia La adaptación futura de nuestro modelo dependerá de nuestros clientes 25

26 Estrategia 3. Modelo de Distribución y con una gestión crecientemente eficiente, que es un elemento clave para el futuro # CLIENTES / GESTOR OFICINA # CLIENTES / GESTOR CONECTA VENTA PRODUCTOS / EMPLEADO MES Fuente: Elaboración propia ~ 870 ~ ~ gestores NPS-PARTICULARES 2015 ~90 gestores Fuente: Elaboración propia ~ ~500 gestores NPS CONECTA CON TU EXPERTO ,6% 28,6% 40,1% 56,9% 60,9% La eficacia de la red mejora incrementando la calidad del servicio Fuente: encuestas realizadas a clientes particulares en Fuente: encuestas en a clientes del servicio Conecta con tú experto Fuente: Elaboración propia

27 Estrategia 3. Modelo de Distribución Cómo continuar mejorando el Modelo Comercial? A Aplicación de Big Data Distribución de la acción comercial en base a gestión de clientes en lugar de productos Definición de contactos en función de propensiones de los clientes Leads priorizados por cliente, gestor y canal B Mejores herramientas para el gestor 27 Mejor información de clientes, Robo4Advisor, etc..

28 Estrategia 3. Modelo de Distribución De manera paralela, avanzamos en nuestros canales digitales No existen ventajas competitivas estables Empezamos en 2015 Nuevo portal Bankia.es Nueva App Rediseño Bankia online Nuestros canales digitales se encuentran al mismo nivel que los de nuestros competidores 28

29 Estrategia 3. Modelo de Distribución Acompañando a nuestros clientes en el proceso de digitalización de su relación con el banco VENTAS DIGITALES % CLIENTES DIGITALES 7% 16% ~ 35% 33% 40% ~ 65% Objetivos 2020 Objetivo: +2 mn clientes digitales Dic 2015 Dic Dic 2015 Dic BKIA+BMN 12,7% BKIA+BMN 38,5% Y continuaremos invirtiendo para poner a disposición de nuestros clientes las mejores plataformas Inversión Tecnología bn De la que, inversión change : 51,7% 29

30 Estrategia 3. Modelo de Distribución Qué esperamos en el futuro? Vemos diferentes horizontes temporales 2018 Medios de pago Campo competitivo en los próximos tres años Open Business Nuevas tecnologías En proceso de preparación de la plataforma. Será factor competitivo relevante para el próximo plan estratégico Seguimiento y pruebas del avance en tecnologías más maduras (inteligencia artificial) y emergentes (blockchain) 30 Estrategia de colaboración en FINTECH

31 Estrategia 3. Modelo de Distribución El principal reto en el horizonte de nuestro Plan Estratégico son los PAGOS Partimos de una muy buena posición competitiva Ejemplo en tarjetas Del total de compras con tarjeta en España, el 11,62% se realiza con tarjetas Bankia El 12,22% de los cobros con tarjeta que se realizan en España se realizan a través de TPVs de Bankia Alianzas estratégicas para asegurar posición dominante (medios de pago e intermediarios) Facilitar a nuestros clientes todos los medios de pago disponibles en el mercado Facilitar a empresas y comercios iniciadores de pago que les permita cobrar por cualquier método de pago disponible en el mercado 31

32 Estrategia Prioridades Estratégicas de Bankia El CLIENTE es el centro de nuestra estrategia Prioridades Estratégicas para servir mejor a nuestros clientes: Para llevar a cabo una Excelente Implementación 32 Posicionamiento Mejora de procesos Modelo de distribución Rapidez en el despliegue Flexibilidad y capacidad de adaptación en un entorno cambiante Tenemos una capacidad demostrada de ejecución

33 Objetivos Estratégicos 2020 A qué aspiramos? Nuestro objetivo: ser el mejor Banco de España Rentabilidad Sostenible Eficiencia Solvencia Clientes satisfechos Equipos comprometidos Reconocimiento social 33 Generando valor para nuestros accionistas

34 Objetivos Estratégicos 2020 Rentabilidad Sostenible 2020E ROE (1) 10,8% Ratio Eficiencia NPAs Solvencia CET1 FL BDI <47% <6% 12% ~ 1,3 Bn Modelo de Generación Orgánica de Capital 34 (1) ajustado al CET1 FL del 12%

35 Objetivos Estratégicos 2020 El cumplimiento de este Plan Estratégico nos permitirá Política de distribución de capital Un cash pay out ordinario en el entorno del 45-50% Y la devolución del exceso de capital por encima del 12% CET1 FL Retribución total estimada > 2.500mn (1) 35 (1) Incluye el cash pay out y la devolución del capital por encima del CET 1 FL 12%

36 2 LÍNEAS DE ACTUACIÓN DEL NUEVO PLAN 36

37 1 ENTORNO MACROECONÓMICO 2 EJES DE NUESTRO PLAN ESTRATÉGICO 37

38 Entorno macroeconómico Evolución macro general Evolución principales magnitudes macroeconómicas PIB TIPOS DE INTERÉS Variación interanual Euribor 12M datos cierre año 3,4% 3,3% 3,1% 6 pbs - 8 pbs -19 pbs CREACIÓN DE EMPLEO Variación anual afiliados a la Seguridad Social (miles) EVOLUCIÓN DEL CRÉDITO Crédito hogares y empresas en España Variación interanual ,3% -2,9% -2,0% Fuente: Servicio de Estudios Bankia

39 dic12 mar13 jun13 sep13 dic13 mar14 jun14 sep14 dic14 mar15 jun15 sep15 dic15 mar16 jun16 sep16 dic16 mar17 jun17 sep17 dic17 dic12 mar13 jun13 sep13 dic13 mar14 jun14 sep14 dic14 mar15 jun15 sep15 dic15 mar16 jun16 sep16 dic16 mar17 jun17 sep17 dic17 % % dic12 mar13 jun13 sep13 dic13 mar14 jun14 sep14 dic14 mar15 jun15 sep15 dic15 mar16 jun16 sep16 dic16 mar17 jun17 sep17 dic17 % PLAN ESTRATÉGICO Entorno macroeconómico Evolución del crédito en España El crédito en España ha crecido por debajo de la media europea EVOLUCIÓN CRÉDITO A EMPRESAS Y HOGARES UEM / ESPAÑA Variación interanual 4% 2% 0% -2% -4% 2,0% -1,8% EVOLUCIÓN CRÉDITO VIVIENDA UEM/ESPAÑA Variación interanual 5% 4% 3% 2% 1% 0% -1% -2% -3% -4% -5% -6% 4,1% -2,6% -6% -8% 5% 0% -5% 0,1% -2,9% -10% -12% -14% UEM España EVOLUCIÓN CRÉDITO EMPRESAS UEM/ESPAÑA Variación interanual -10% -15% -20% -25% 39 Fuente: Servicio de Estudios Bankia

40 Entorno macroeconómico Endeudamiento sobre PIB El proceso de desapalancamiento en España ya se ha realizado en su mayor parte CRÉDITO A EMPRESAS Y HOGARES SOBRE PIB % Endeudamiento s/pib CRÉDITO A VIVIENDA SOBRE PIB % Endeudamiento s/pib 99% 166% 104% UEM 39% 38% GAP: 62 p.p. España Max histórico dic-17 46% 62% GAP: 15 p.p. GAP: 14 p.p. CRÉDITO A EMPRESAS SOBRE PIB % Endeudamiento s/pib 84% 104% 90% UEM 39% 51% DIC 03 DIC 10 DIC 17 ESPAÑA UEM España Max histórico 43% dic-17 88% 40 Fuente: Servicio de Estudios Bankia

41 Entorno macroeconómico Hipótesis macroeconómicas : principales magnitudes Principales hipótesis que sustentan nuestras proyecciones CRECIMIENTO PIB REAL (% YOY) 3,4% 3,3% 3,1% 2,8% 2,9% 2,5% 2,3% 2,0% 2,1% Real Previsión e 2019e 2020e CREACIÓN DE EMPLEO Variación anual afiliados a la seguridad social - miles HIPÓTESIS TIPOS DE INTERÉS (%) Tipos promedio EUR 12M - Curva Forward 26 Enero ,73% 0,29% -0,05% EVOLUCIÓN CRÉDITO Total crédito crecimiento anual TACC : +0,5% Tendencias macroeconómicas favorables al crecimiento del negocio bancario y a la mejora de la calidad de los activos Fuente: Servicio de Estudios Bankia 350 Previsión 477 Real e 2019e 2020e -2,0% ,1% ,6% ,2% 2020

42 Entorno macroeconómico Hipótesis macroeconómicas : evolución del crédito en España Tendencia de crecimiento sectorial en crédito PREVISIONES TOTAL CRÉDITO - HOGARES Y EMPRESAS Evolución histórica y prevista en España miles de millones TACC : 0,5% e 2019e 2020e PREVISIONES CRÉDITO VIVIENDA En España Miles de millones PREVISIONES CRÉDITO EMPRESAS En España Miles de millones PREVISIONES CRÉDITO CONSUMO En España Miles de millones 580 TACC : - 0,8% e 2019e 2020e 545 TACC : 0,5% e 2019e 2020e TACC : 7,4% e 2019e 2020e 42 Fuente: Servicio de Estudios Bankia

43 Entorno macroeconómico Hipótesis macroeconómicas : niveles de endeudamiento El escenario proyectado nos permite converger con la UEM en apalancamiento de hogares y empresas CRÉDITO A EMPRESAS Y HOGARES SOBRE PIB % Endeudamiento s/pib CRÉDITO A EMPRESAS SOBRE PIB % Endeudamiento s/pib CRÉDITO A VIVIENDA SOBRE PIB % Endeudamiento s/pib 104% (15 p.p.) 43% (7 p.p.) 46% (8 p.p.) GAP: 4 p.p. GAP: 8 p.p. GAP: 14 p.p. 39% 36% 38% 38% DIC 17 DIC 20 DIC 17 DIC 20 90% 89% ESPAÑA UEM DIC 17 ESPAÑA DIC 20 UEM Las previsiones de crecimiento de PIB y de evolución del crédito a empresas y hogares en España deberían hacer converger al país con los niveles de endeudamiento de la UEM. 43 Fuente: Servicio de Estudios Bankia

44 Entorno macroeconómico Hipótesis macroeconómicas : evolución recursos Los recursos de clientes también tenderán al alza en los próximos años EVOLUCIÓN RECURSOS DE CLIENTES Evolución histórica y prevista miles de millones PREVISIONES DEPÓSITOS TACC : 2,2% TACC : 3,9% En España Miles de millones e 2019e 2020e TACC : 3,3% PREVISIONES FONDOS DE INVERSIÓN En España Miles de millones TACC : 7,5% e 2019e 2020e Depósitos + Fondos de Inversión e 2019e 2020e 44 Fuente: Servicio de Estudios Bankia

45 1 ENTORNO MACROECONÓMICO 2 EJES DE NUESTRO PLAN ESTRATÉGICO 45

46 Ejes de nuestro Plan Estratégico Cuatro ejes principales sustentan nuestro Plan Estratégico Ejecución integración BMN Eficiencia y control de costes Incremento de ingresos vía mayor venta de productos de alto valor Reducción acelerada de NPAs 46

47 Ejes de nuestro Plan Estratégico Ejecución integración BMN Objetivo: Misma Identidad, Cultura y Estilo Directivo Presentación Proyecto fusión Bankia- BMN Autorizaciones regulatorias Admisión a cotización de las nuevas acciones Acuerdo ERE Integración tecnológica 26 junio diciembre enero febrero marzo 2018 Retos 1. Unificar la gestión comercial 2. Consolidar una red única Sistema operativo NEO Sistemática Comercial Gestión Operativa, de procesos y transacciones Estilos de Dirección de equipos comerciales Misma cultura y valores Mismo posicionamiento Misma intensidad y calidad comercial 3. Integrar al cliente de forma coherente Posicionamiento: Cercanía, Sencillez y Transparencia Integración tecnológica en 3 meses 47

48 Ejes de nuestro Plan Estratégico Cuatro ejes principales sustentan nuestro Plan Estratégico Ejecución integración BMN Eficiencia y control de costes Incremento de ingresos vía mayor venta de productos de alto valor Reducción acelerada de NPAs 48

49 Ejes de nuestro Plan Estratégico Eficiencia y control de costes Las sinergias derivadas de la integración con BMN superan los 155Mn anunciados bn GASTOS DE EXPLOTACIÓN (1) INCREMENTO DE GASTOS ANUAL PREVISTO 1,95 2,00 2,04 2,09 ~1,90 Inflación salarios y gastos generales Incremento gastos + 0,14 bn 2,25% Gastos e inversión regulatoria Gastos e inversión en digitalización y otros (0,19) SINERGIAS 66Mn 149Mn 190Mn 35% 78% 100% Mejora de procesos Ajustes plantilla Cierre de oficinas Sinergias E 2019E 2020E 49 (1) Incluye amortizaciones Gastos de reestructuración de BMN ya provisionados en 2017

50 Ejes de nuestro Plan Estratégico Cuatro ejes principales sustentan nuestro Plan Estratégico Ejecución integración BMN Eficiencia y control de costes Incremento de ingresos vía mayor venta de productos de alto valor Reducción acelerada de NPAs 50

51 Ejes de nuestro Plan Estratégico Incremento de ingresos A Impulso a las formalizaciones de crédito B Comisiones en productos de alto valor Hipotecas Fondos de inversión Créditos a empresas Medios de pago Préstamos consumo Seguros 51

52 Ejes de nuestro Plan Estratégico Incremento de ingresos: FORMALIZACIONES CRÉDITO A Hipotecas -102 pbs EVOLUCIÓN PREVISTA DE CUOTAS Cuota saldo vivo créditos a hogares Vivienda -97 pbs EVOLUCIÓN PREVISTA DE SALDO EX NPLs Saldos finales - Eur bn TACC: -2,2% 12,3% 11,2% 13,6% 12,6% 71,3 66, Post fusión 2020e e Bankia Bankia + BMN Bankia + BMN 52 Fuente: BdE histórico y estimación interna 2020e

53 Ejes de nuestro Plan Estratégico Incremento de ingresos: FORMALIZACIONES CRÉDITO A Hipotecas NUEVAS ORIGINACIONES Cuotas nuevas originaciones PALANCAS DE CRECIMIENTO +202pbs +351pbs >70% de nuevas originaciones son evolución del mercado Elevado dinamismo de actividad inmobiliaria en zonas de presencia del Grupo (2) Hipoteca SIN Comisiones Aproximación selectiva al negocio LTV <= 65% en nuevas concesiones 3,2% 5,2% 7,3% 10,8% Foco en calidad de las originaciones 2015 (1) Bankia 2017 (1) 2017 (1) Post fusión Bankia + BMN Media e Nota (1): cuota de originaciones sobre operaciones nuevas sin renegociaciones Nota (2): dinamismo inmobiliario medido como transacciones de compraventa de vivienda por cada habitantes 53 Fuente: BdE histórico y estimación interna 2020e

54 Ejes de nuestro Plan Estratégico Incremento de ingresos: FORMALIZACIONES CRÉDITO A Empresas EVOLUCIÓN PREVISTA DE CUOTAS Cuota saldo vivo créditos a empresas +77 pbs EVOLUCIÓN PREVISTA DE SALDO EX NPLs Saldos finales - Eur bn TACC: 7,9% +24 pbs 5,7% 6,0% 6,9% 7,7% 33,0 41, Post fusión 2020e e Bankia Bankia + BMN Bankia + BMN 54 Fuente: BdE histórico y estimación interna 2020e Nota: saldos correspondientes a segmento empresas con promotor.

55 Ejes de nuestro Plan Estratégico Incremento de ingresos: FORMALIZACIONES CRÉDITO A Créditos a Empresas Negocio Core ex NPLs TACC: 5,6% 24,2 28, Negocio Legacy ex NPLs TACC: -15,3% PALANCAS DE CRECIMIENTO El 85% de las nuevas originaciones son evolución de mercado Modelo de empresas desarrollado en los últimos años Ganancia de 24pbs en el periodo a pesar del desapalancamiento en el negocio Legacy BMN nos permite crecer en nuevas regiones La vuelta a nuevos productos donde la entidad tiene experiencia contribuirá a la captura de cuota de mercado 5,5 3, Nota: Datos sólo Bankia (no incluye BMN)

56 Ejes de nuestro Plan Estratégico Incremento de ingresos: FORMALIZACIONES CRÉDITO A Créditos a empresas: Desarrollo de nuevos productos Financiación sindicada Participación en operaciones de préstamos sindicados y mercados de capitales en operaciones con clientes antes restringidas por el Plan de Reestructuración Ranking 2017 #4 Mercado Restringido (1) 77,4bn Promoción inmobiliaria Recuperación paulatina de la actividad de financiación a promotores Tamaño Mercado 2017 (2) 109,7Bn Otros productos, otros clientes Desarrollo de otros productos generadores de comisiones (project finance, financiación de adquisiciones ), así como concesión de financiación a empresas no residentes 56 Nota (1): originaciones en periodo Euro Bn. El mercado donde no se ha podido operar incluye clientes con rating investment grade, clientes que en los últimos 12 meses hayan emitido bonos, hayan salido a mercado o hayan ampliado su capital en Bolsa, financiación de operaciones fuera de España, financiación de proyectos (>8 años) y financiación de adquisiciones a través de vehículos (SPVs) Nota (2): mercado a septiembre 2017, último dato disponible

57 Ejes de nuestro Plan Estratégico Incremento de ingresos: FORMALIZACIONES CRÉDITO A Préstamos consumo EVOLUCIÓN PREVISTA DE CUOTAS Cuota saldo vivo créditos al consumo EVOLUCIÓN PREVISTA DE SALDO EX NPLs (1) Saldos finales - Eur bn +118 pbs TACC: 16,2% TACC 15 17: 16,6% Bankia ex BMN +81 pbs 4,0% 4,8% 5,5% 6,6% 4,4 6, Post fusión 2020e e Bankia Bankia + BMN Bankia + BMN 57 Fuente: BdE histórico y estimación interna 2020e Nota (1): evolución orgánica.

58 Ejes de nuestro Plan Estratégico Incremento de ingresos: FORMALIZACIONES CRÉDITO A Préstamos consumo palancas de negocio Originaciones El 75% de las originaciones estimadas corresponden a la evolución del mercado Líneas preconcedidas Líneas de preconcedidos (>85% originaciones) testado y con bajo CoR Bankia tiene 2,5 mill. de líneas de preconcedido BMN aporta 0,5 mill. de clientes con ingresos domiciliados Punto de venta Estudio de posibles alianzas en consumo 58

59 Ejes de nuestro Plan Estratégico Incremento de ingresos: COMISIONES B Fondos de inversión EVOLUCIÓN PREVISTA DE CUOTAS Cuota saldo vivo fondos de inversión PALANCAS DE CRECIMIENTO +82 pbs +82 pbs Objetivo: replicar el incremento de cuota del período Potencial Bankia: ratio de desintermediación (11% vs. 15% sector) (1) 5,0% 5,8% 6,4% 7,2% Potencial BMN: tasa de penetración inferior (3,9% vs 7,5%) Post fusión 2020e Bankia Bankia + BMN Nota (1): Fondos de Inversión / Recursos de clientes + Fondos de Inversión 59 Fuente: Inverco histórico y estimación interna 2020e

60 Ejes de nuestro Plan Estratégico Incremento de ingresos: COMISIONES B Medios de pago Nº Tarjetas de crédito 6,2% 2014 Nº TPVs 6,1% pbs +97 pbs Bankia EVOLUCIÓN PREVISTA DE CUOTAS 7,1% 2017 Post fusion (1) 2017 (1) 8,1% 7,1% 2017 (2) +90 pbs Bankia + BMN 9% 2020e 8,2% 9% 2017 Post fusion (2) +81 pbs 2020e PALANCAS DE CRECIMIENTO Posicionamiento comercial (Dic17 vs Dic15) Tarjetas de crédito tarjetas crédito (+19,8%) +22,8% en facturación tarjetas débito y crédito TPVs clientes (+32,9%) +46,7% en facturación Clientes BMN: (ratio de penetración tarjetas de crédito en Bankia 30,20% clientes vs. 18,59% en BMN) Oportunidad para crecer en comercios en BMN 60 Fuente: BdE histórico y estimación interna 2020e (1) Ultima cuota disponible: Sep 17 (2) Fuente: Servired Dic 17

61 Ejes de nuestro Plan Estratégico Incremento de ingresos: COMISIONES B Seguros PALANCAS DE CRECIMIENTO Red Minorista (Particulares y Pymes) Banca Seguros Banca Empresas Unidad de Bancaseguros de nueva creación con apoyo a la Red Minorista y Banca de Empresas Equipos especializados en Marketing y en Canales Marketing Canales BMN aporta un ratio de penetración mayor (22,3%) que el de Bankia (17,7%) 61

62 Ejes de nuestro Plan Estratégico Cuatro ejes principales sustentan nuestro Plan Estratégico Ejecución integración BMN Eficiencia y control de costes Incremento de ingresos vía mayor venta de productos de alto valor Reducción acelerada de NPAs 62

63 Ejes de nuestro Plan Estratégico Reducción acelerada de NPAs Hemos conseguido una importante reducción de los saldos dudosos y activos adjudicados EVOLUCIÓN SALDOS DUDOSOS Y TASA DE MOROSIDAD 14,7% 12,9% 10,8% 9,8% 8,5% 8,9% EVOLUCION ACTIVOS ADJUDICADOS Bn saldos netos Bn Promedio reducción anual: 2,6bn Promedio reducción anual: 0,3bn 20,0 16,5 13,0 11,5 9,7 12,1 2,88 2,69 2,25 1,92 3,28 DIC 13 Evolución desde máximos DIC 14 DIC 15 DIC 16 DIC 17 Bankia DIC 17 Bankia + BMN DIC 14 DIC 15 DIC 17 DIC 16 Bankia DIC 17 Bankia + BMN 63

64 Ejes de nuestro Plan Estratégico Reducción acelerada de NPAs manteniendo altos niveles de cobertura y limitada exposición al sector promotor MIX Y COBERTURAS SALDOS DUDOSOS COBERTURAS ACTIVOS ADJUDICADOS COBERTURA TOTAL DUDOSO BANKIA: 56,5% (1) COBERTURA DESDE ADJUDICACIÓN COBERTURA DESDE DEUDA DE ORIGEN % DUDOSO EX PROMOTOR S/DUDOSOS ~ 91% COBERTURA DUDOSO EX PROMOTOR 56,5% 35,9% 58,1% Bankia + BMN Dic 17 Bankia + BMN Dic 17 Bankia + BMN Dic 17 % DUDOSO PROMOTOR S/DUDOSOS ~9% BANKIA + BMN DIC 17 COBERTURA DUDOSO PROMOTOR 63,0% Bankia + BMN Dic 17 Peso sobre total Bankia + BMN Cobertura desde origen Bankia + BMN Vivienda terminada 67,7% 58,8% Suelo 6,0% 67,6% Resto adjudicados 26,2% 52,8% Datos Bankia + BMN a Dic (1) Tasa de cobertura incorporando las provisiones por IFRS 9. En caso de excluir las provisiones por IFRS 9 la cobertura se situaría en el 50,8%

65 Ejes de nuestro Plan Estratégico Reducción acelerada de NPAs tendencias que mantenemos en nuestro Plan Estratégico Alza precios de la vivienda Recuperación del empleo e EVOLUCIÓN ACTIVOS PROBLEMÁTICOS Bn saldos brutos 24,1 12,8 17,2 8,4 Ratio NPAs (1) 12,5% <6,0% Ratio NPAs NETO 6,1% <3,0% Bankia 2017 Bankia + BMN 2020e Ratio NPLs 8,9% <4,0% 65 RITMO REDUCCIÓN ACTIVOS PROBLEMÁTICOS Bn saldos brutos BANKIA 2,8 2,9 PROMEDIO ANUAL Nota: 2013, pico de activos problemáticos BANKIA + BMN PROMEDIO ANUAL 2018e 2020e Cobertura NPL (2) Coste de riesgo (3) 56,5% 24 pbs ~56% 24 pbs (1) Ratio NPA bruto: Dudosos brutos + Adjudicados brutos / Riesgos totales+ Adjudicados brutos Ratio NPA neto: Dudosos netos + Adjudicados netos / Riesgos totales+ Adjudicados brutos (2) Tasa de cobertura incorporando las provisiones por IFRS 9. En caso de excluir las provisiones por IFRS 9 la cobertura se situaría en el 50,8% (3) Dato 2017 Bankia sin incluir BMN

66 Ejes de nuestro Plan Estratégico Resumen de objetivos Incremento en rentabilidad sostenible Ratio Eficiencia Ratio de Eficiencia ex ROF Coste de Riesgo 2017 (1) 51,2% 58,5% 24 pbs 2020e <47% <48% 24 pbs ROE (2020 ajustado al CET1 FL del 12%) 6,7% 10,8% ROTE (2020 ajustado al CET1 FL del 12%) 6,8% 11,0% Beneficio Neto 0,8 bn 1,3 bn +62% Beneficio por acción 0,26 /acc 0,43 /acc +62% (1) Datos Bankia sin incluir BMN a 31 de diciembre 66

67 3 DETALLE FINANCIERO DEL PLAN ESTRATÉGICO

68 Detalle financiero Principales hipótesis del Plan Financiero Escenario Curva de tipos Spreads Volúmenes Las hipótesis del plan se sustentan sobre los datos de la curva forward del 26 de Enero 2018: Eur 3m -0,30% -0,01% 0,44% Eur 1 año -0,05% 0,29% 0,73% TIR 1a Esp -0,28% 0,11% 0,58% Tipos promedio del periodo. Fuente: Bloomberg Spread medio de formalización activo (1) : 2,6% 2017 (1) Ex sector público Tipo medio de formalización de los depósitos minoristas: 0,06% ,5% Promedio e 0,12% 2020e El Plan incorpora emisiones mayoristas que permiten alcanzar un ratio MREL del 20% en 2020 EVOLUCIÓN INVERSIÓN CREDITICIA EX NPLS ( BN) TACC e Total cartera: +1,7% Vivienda : -2,2% Empresas: 7,9% Consumo 16,2% Nuevas formalizaciones: 82% consecuencia de la evolución del mercado 18% por incremento de cuotas

69 Detalle financiero Margen de intereses Positiva evolución del margen de intereses debido a subida de tipos y mejora del mix RENDIMIENTO DEL CRÉDITO MARGEN DE INTERESES El 87% del libro varía con el Euribor Bn Cambio de mix: el peso de Empresas y consumo sobre el libro de crédito pasa del 32% en 2017 al 40% en bn 122bn Inversión crediticia neta saldo medio 125bn 0,3 0,3 70% 1,7% 1,7% 30% Volumen Mix Tipos 2,4% 2,3 2, e 2020e 1,03% Rendimiento hipotecas 1,79% 69 2,70% Rendimiento resto (1) 3,11% (1) Consumo, empresas y resto 2017 Bankia + BMN Volumen + mix de crédito Impacto tipos: (+) libro crédito (-) Funding y MREL (-) Rendimiento de Carteras 2020e

70 Detalle financiero Comisiones Una única franquicia y la sistemática comercial impulsan las comisiones COMISIONES ~ 0,2 bn Crecimiento comisiones 2020e vs 2017 ~ 7% TACC 2018e 2020e DRIVERS DE CRECIMIENTO Productos de financiación: Evolución ligada a las originaciones de crédito Productos de captación: mayor desintermediación hacia fondos de inversión y planes de pensiones Medios de pago: incremento de penetración de tarjetas y TPVs Seguros: nueva unidad de bancaseguros y equipos especializados 70

71 Detalle financiero Margen bruto y composición cartera crediticia Margen de intereses y comisiones como principales componentes del margen bruto CARTERA CREDITICIA EX NPLS Distribución cartera de crédito por segmento COMPOSICIÓN MARGEN BRUTO % Margen Intereses, Comisiones y ROF sobre margen bruto e Hipotecas 61% 54% Empresas 28% 34% 12% 29% 10 p.p. 1 p.p. 2% 30% Consumo 4% 6% 63% 8 p.p. 71% *Sector público y resto Resto* 7% 7% 2017 (1) 2020e Margen de intereses Comisiones ROF 71 (1) Dato Bankia + BMN año completo

72 Detalle financiero Gastos de explotación Estricta disciplina en control de costes mejorando nuestro nivel de eficiencia bn GASTOS DE EXPLOTACIÓN -2,5% RATIO DE EFICIENCIA + 0,14-0,19 Ratio ex ROF: <48% 2,09 1,95 1,90 56% <47% 2017 (1) Deslizamiento gastos 2020e Sinergias 2020e 2017 (1) 2020e Gastos de reestructuración provisionados 72 (1) Dato Bankia + BMN año completo

73 Detalle financiero Coste de riesgo Coste de riesgo en torno a niveles actuales (24 pbs) Capacidad para mitigar el impacto en CoR derivado del mix de originaciones (empresas y consumo) Balance bien provisionado Reducción de NPAs Limitado impacto IFRS 9 73 Altos niveles de cobertura de partida: NPLs: 56% Adjudicados: 58,1% Saldos promotor (1,1% sobre total cartera) Reducida exposición a suelo (5,9% del total adjudicados) Mejora de rating de las empresas del stock de crédito 8,8bn de reducción de NPAs prevista e (51% del stock a finales de 2017) Experiencia en ventas NPLs: 4,2 bn sin impacto en cuenta de resultados en Impacto IFRS 9 en 1T Reducción de saldos refinanciados en vigilancia especial de >300 Mn en 2S17

74 Detalle financiero Rentabilidad Incremento del beneficio: mejora del negocio CORE y control de gastos por coste de riesgo Mejora negocio CORE M. Intereses + Comisiones +62% Gastos de explotación -2,5% 1,3bn 0,8bn Coste de riesgo estable 74 (1) Bankia ex BMN 2017 (1) 2020e

75 Detalle financiero Financiación y liquidez Sólida posición de liquidez ESTRUCTURA DE FINANCIACIÓN DICIEMBRE 2014 DICIEMBRE 2017 DICIEMBRE % 8% 9% 19% 40% 17% 58% 24% 9% 10% PRINCIPALES OBJETIVOS 12% 16% 10% 63% Depósitos minoristas Emisiones y resto tesorería ECB Depósitos mayoristas Repos BN VENCIMIENTOS MAYORISTAS 3,2 4,8 0,4 1,5 14,4 0,4 2,8 1,0 1,0 2,8 Deuda Senior Deuda Subordinada Cédulas hipotecarias 0,4 1,5 0,1 1,4 12, > 2021 RATINGS <100% LTD 2020E <150% LCR 2020E >100% NSFR 2020E 20% MREL 2020E BBB- Perspectiva positiva BBB- Perspectiva Positiva BBB (HIGH) Perspectiva Estable 75

76 Detalle financiero Capital - MREL Plan de emisiones enfocado a cumplir con los requisitos MREL en 2020 REQUISITOS MREL BN PLAN DE EMISIONES E 15,1% T2: 1,9% AT1: 0,9% CET 1 12,3% MREL 2017 ~20% SNP: <4,5% T2: 2% AT1: 1,5% CET 1 ~12% MREL 2020e a. Vencimientos emisiones 8,4 b. Emisiones previstas ~8,9 AT1 + T2 ~1,6 SNP + Cédulas ~7,3 a b = Emisiones netas +0,5 El coste de emitir un 1,0% de Senior Non Preferred adicional se estima en 1,7 MM euros / año. 76

77 Detalle financiero Capital Activos ponderados por riesgo Los APRs contribuirán de manera positiva a la generación de capital Impacto reformas regulatorias TRIM: Revisión de modelos hipotecarios y de empresas EBA Guidelines: Armonización de cálculos de PD y LGD en modelos internos homogeneización de parámetros de riesgo asociados a Defaults tasa de descuento en estimación de LGD Basilea IV: Impacto limitado (consumo actual en IRB similar a Estándar) Palancas de mejora Transición de Modelo de Admisión a Modelo de Comportamiento en Cartera Hipotecaria Modelos IRB actuales y roll-out previsto no exceden el floor del estándar de Basilea IV Cartera origen en BMN (17,6% del total de APRs) está bajo metodología Estándar Mitigación del impacto del TRIM y las EBA Guidelines a través del Margen de Conservadurismo Densidad actual de modelos IRB Empresas Bankia Peers (1) 50,51% 51,29% Hipotecas Bankia Peers (1) 31,70% 15,71% 77 (1): Peers: BBVA, Caixabank, Sabadell y Santander, última información disponible en informes Pillar 3

78 Detalle financiero Capital Elevada generación orgánica de capital NIVEL DE MREL Plan de emisiones para alcanzar un MREL del 20% 15% % 2020e Amplia generación orgánica de capital a través del crecimiento de beneficios y optimización APRs Pay out del 45-50% CET 1 FULLY LOADED 12% 12% Devolución de capital por encima del 12% CET 1 FL 2017 (1) 2020e 78 (1): Ratio sin plusvalías soberanas incorporando el impacto de IFRS 9 (ratio con plusvalías 12,46%)

79 Detalle financiero Rentabilidad Principales palancas de incremento del ROTE ~1,2% ~1,0% ~(1,5%) ~0,2% ~0,4% ~0,7% ~(0,3%) ~1,0% ~1,6% 10% 11% 6,8% RoTE 2017 (1) Tipo Volumen / Mix Margen de intereses Comisiones ROF y resto Margen Bruto Gastos y sinergias Coste de Riesgo NPAs Resto ROTE 2020e Exceso de capital RoTE 2020e ajustado 12% CET1 79 (1) Datos Bankia + BMN ROTE ajustado al CET 1 del 12% Palancas netas de impuestos, asumiendo tasa impositiva del ~27%

80 Detalle financiero Resumen de objetivos Rentabilidad Eficiencia Calidad de activos y Solvencia Objetivos para 2020 BDI BPA Pay Out en efectivo Ratio de Eficiencia Ratio NPAs / CoR CET 1 FL 2020e 1,3bn 0,43 ROTE ajustado a CET1 FL del 12% 11,0% 45-50% <47% <6% / 24 pbs 12% 2020e con curva forward a 2021 (1) 1,5bn 0,51 ROE ajustado a CET1 FL del 12% 10,8% 12,2% 12,5% 80 (1) Métricas a 2020 con tipos de la curva forward a 2021 (2) Incluye el cash pay out y la devolución del capital por encima del CET 1 FL 12% Devolución de capital > Mn (2)

81 4 CONCLUSIONES 81

82 Conclusiones 1 Hemos finalizado con éxito nuestro Plan de Reestructuración cumpliendo los objetivos marcados en el año Tenemos una excelente situación de partida para iniciar una etapa de Crecimiento 3 Contamos con un Plan Estratégico bien definido y con una probada capacidad de ejecución 82

83 Conclusiones Objetivos para 2020: Ser el mejor banco de España Rentabilidad BDI 2020E ~ 1,3 Bn ROE (1) 10,8% Eficiencia Solvencia Ratio Eficiencia Solvencia CET1 FL <47% 12% Con una retribución total estimada a nuestros accionistas > Mn (2) 83 (1) Ajustado al CET 1 FL del 12% (2) Incluye el cash pay out y la devolución del capital por encima del CET 1 FL 12%

84 Anexo ANEXO 84

85 Plan Estratégico Franquicia Qué es Bankia hoy? Posición de liderazgo en España en las regiones más dinámicas Cuotas de mercado de Bankia + BMN por depósitos a 4T Bn total activo Galicia Asturias Cantabria Castilla y León País Vasco Navarra La Rioja Aragón Cataluña #4 Entidad por activos 129 Bn crédito bruto 130 Bn depósitos Canarias Extremadura Andalucía Madrid Castilla la Mancha C. Valenciana Región de Murcia > 14% cuota de mercado 7% - 14% cuota de mercado <7% cuota de mercado Baleares #4 Entidad por préstamos #4 Entidad por depósitos de clientes 85 Fuente: Información de Compañía, Banco de España, Instituto Nacional de Estadística (1) Depósitos domésticos

86 Reconocimiento Social Contribución a la sociedad Estamos comprometidos con la sociedad Proyecto Red Solidaria Microcréditos Voluntariado Compromiso con desarrollo local Impulso de empleo/empleabilidad Sostenibilidad Medio ambiente Apoyo a educación Patrocinios 252 proyectos y beneficiarios Primera micro-financiera española con estructura europea 584 voluntarios con foco en Educación Financiera Apoyo a 341 ONG locales Cerca de beneficiarios Plan de mejora permanente y resultados relevantes (DJSI y Footsie4Good) Plan de ecoeficiencia, máxima calificación en lucha contra el cambio climático, A (CDP) Fundación FP Dual Bankia Entidades culturales con arraigo local En 2017, además financiamos con 18bn a empresas y familias españolas 86

87 Reconocimiento Social Privacidad Crear un entorno digital seguro y privado para nuestros clientes 64% consumidores GOBIERNO Y POLÍTICA INFORMACION Considera a la banca como garantía de seguridad de los datos (solo después de los hospitales) Designación Data Protection & Privacy Officer (DPO) Adecuar la redacción legal de las advertencias informativas 73% consumidores Formación, concienciación y capacitación en Empleados, proveedores y terceros responsables. PRIVACIDAD PROCESOS Y TECNOLOGÍA Quiere proteger mejor sus datos personales pero no sabe cómo GESTIÓN DERECHOS Desarrollo catálogo datos personales Identificación e inventario de datos personales 87%consumidores piensa que sus datos personales tienen valor Identificación de Datos para el ejercicio del Derecho de Portabilidad SEGURIDAD PIA s de Seguridad* 87 PIA (Privacy Impact Assessment) es un proceso que sirve para identificar y corregir o mitigar los posibles problemas de seguridad * que podrían impactar en la privacidad de los datos de carácter personal que tratan las organizaciones.

88 Investor Relations 88