Presentación Corporativa 4T17

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1 Presentación Corporativa 4T17

2 DESTACADOS DE INVERSIÓN NUESTRA ESTRATEGIA MIRANDO HACIA ADELANTE 2

3 POR QUÉ INVERTIR EN CENCOSUD? PRINCIPAL RETAILER MULTI- FORMATO EN SUDAMÉRICA 1 IMPORTANTE PORTFOLIO DE MARCAS CON UNA ESTRATEGIA MULTI-FORMATO INTEGRADA INCOMPARABLE HISTORIA DE CRECIMIENTO CON VALIOSO LAND BANK 5 divisiones de negocio y 5 países Posiciones de liderazgo en la región Market Cap USD 8.5 bn colaboradores tiendas + 54 centros comerciales 3,6mm m 2 de espacio retail m 2 de GLA de centros comerciales arrendado a terceros Reconocido portfolio de marcas 6,1 mm m 2 de land bank para futuro crecimiento en la región SUPERFICIE DE VENTAS TOTAL ( 000 sqm) DIRECTORIO Y ADMINISTRACIÓN CON EXPERIENCIA LISTADO EN BCS 2 CALIFICADO GRADO DE INVERSIÓN POR MOODY S Y FITCH POSICIÓN PRIVILEGIADA PARA BENEFICIARSE DE UN MEJOR ENTORNO ECONÓMICO REGIONAL Normas de Gobierno Corporativo con estándar SOX 9 miembros del Directorio 3 de la Familia Paulmann 2 Independientes Comité de Directores: Total de 3 miembros; 2 independientes Listado en BCS (2004) 46.3% Free Float Volumen Promedio diario transado: USD 10,6 mm Calificado Grado de Inversión por Moody s y Fitch Ratings Miembro de DJSI Mercados Emergentes Posiciones de liderazgo en la región Perú: m 2 de land bank Proyecto La Molina Argentina Recuperación económica 3,2 mm m 2 land bank 1 Cifras a diciembre BCS = Bolsa de Comercio de Santiago. Cifras a Diciembre 2017 trasladadas a USD a tipo de cambio constante de CLP/USD 615,22 3 Market Cap determinado al 31 de diciembre 2017 utilizando el precio de cierre de la acción CLP y tipo de cambio constante de CLP/USD 615,22 3

4 CENCOSUD: UN LÍDER REGIONAL DEL MERCADO COLOMBIA JV 3 ER SUPERMERCADOS 2 DO MEJORAMIENTO DEL HOGAR PERÚ 2 DO SUPERMERCADOS 4 TO TIENDAS POR DEPARTAMENTO JV BRASIL 4 TH SUPERMERCADOS Posición de liderazgo en el Nordeste, Minas Gerais y Rio de Janeiro CHILE JV 2 DO SUPERMERCADOS 2 DO MEJORAMIENTO DEL HOGAR 2 DO CENTROS COMERCIALES 2 DO TIENDAS POR DEPARTAMENTO ARGENTINA 2 ND SUPERMERCADOS 1 ST MEJORAMIENTO DEL HOGAR 1 ST CENTROS COMERCIALES Nota: Servicios Financieros a través de un Joint Venture con Scotiabank en Chile, Bradesco en Brasil y Colpatria en Colombia 4 4

5 CENCOSUD: UN LÍDER REGIONAL DEL MERCADO INGRESOS POR PAÍS (Diciembre 17) US$ mm EBITDA AJUSTADO POR PAÍS (Diciembre 17) US$ mm 1,2 (6,7% Margen EBITDA Ajustado) 9% 8% 10% 4% 43% 15% 26% 60% 25% 246 supermercados 35 mejoramiento del hogar 80 tiendas por departamento 26 centros comerciales S.F.: JV con Scotiabank CHILE ARGENTINA BRAZIL PERU COLOMBIA 283 supermercados 51 mejoramiento del hogar 22 centros comerciales Servicios Financieros 204 supermercados 3 regiones diferentes S.F.: JV con Bradesco 92 supermercados 11 tiendas por departamento 4 centros comerciales Servicios Financieros 100 supermercados 10 mejoramiento del hogar 2 centros comerciales S.F.: JV con Colpatria Nota: Cifras convertidas a dólares Americanos a tipo de cambio constante de CLP 615,22 por dólar 1 Gráfico excluye EBITDA Ajustado de operaciones brasileras dado que presentó una contribución negativa de USD 43 mm 2 EBITDA ajustado representa EBITBA más diferencias en tipo de cambio y ganancias (pérdidas) a causa de la indexación de unidades menos la reevaluación de activos. Las cifras incluyen CLP mm de ganancias extraordinarias por la venta de propiedades non-core. 5 5

6 SÓLIDO PLAYER EN FOOD, UN NEGOCIO MÁS RESILIENTE A LOS CICLOS ECONÓMICOS INGRESOS POR NEGOCIO (Diciembre 17) 1 US$ mm EBITDA AJUSTADO POR NEGOCIO (Diciembre 17) 1 US$ mm (6,7% margen EBITDA ajustado) 2,3 Retail representó 95% de los ingresos 11% 2% Retail representó 63% del EBITDA ajustado 13% US$12.120mm US$2.169mm 13% 71% US$599mm 4,9% mg 6 US$202mm 9,3% mg 7% 42% US$1.913mm 3% Negocios Complementarios US$96mm 5,0% mg 14% Negocios Complementarios US$416mm 24% US$331mm 79,5% mg US$376mm US$187mm 49,6% mg Supermercados Mejoramiento del Hogar Tiendas por Departamento Centros Comerciales Servicios Financieros 1 Gráfico excluye el segmento Otros, el cual contribuye USD 15 mm en ingresos y USD 271 mm en EBITDA Ajustado. El EBITDA Ajustado representa el EBITDA más la diferencia de tipo de cambio, ganancias (pérdidas) por unidades de reajuste, menos revaluación de activos. 2 Ingresos y EBITDA ajustado de Centros Comerciales no incluye transacciones con partes relacionadas 3 mg = Margen EBITDA Ajustado. 6 6

7 UNA HISTORIA DE CRECIMIENTO 1 (CAGR: 6,4%) Superficie total de ventas creció de 2,8 mm de m 2 en 2010 a 4,4 mm m 2 en 2017 Consolidación y Sinergias (CAGR: 7,8%) Ingresos crecieron desde US$10,1bn en 2010 a US$17 bn en 2017 Proceso de Internacionalización IPO NYSE Peru 16,8 17,8 17,8 Delisting NYSE 16,8 17,0 14,9 Consolidación del Mercado Chileno 12,4 IPO BCS 1 10,0 9,0 10,1 Apertura de primeros Supermercados 1,1 1,5 2,2 4,1 5,1 6, Ingresos denominados en USD a tipo de cambio constante de CLP 615,22 por dólar Americano 2 BCS significa Bolsa de Comercio de Santiago 7

8 SÓLIDA POSICIÓN DE LIQUIDEZ Y CÓMODO CALENDARIO DE AMORTIZACIONES Exitoso refinanciamiento de pasivos y emisión de bono por USD 1bn en julio 2017 mejora la liquidez y perfil de amortizaciones Pre-pago del los bonos 2021 & 2023 en el 3T17 Cencosud ha mantenido su rating de Grado de Inversión desde 2011 USD 21% Otras Latam 8% DEUDA POR MONEDA (DESPUÉS DE CCS) 3 USD 17% Otras Latam 7% Fitch Ratings: BBB- (estable) Moody s: Baa3 (estable) 4T17 CLP + UF 71% CLP + UF 76% 4T16 EVOLUCIÓN DEUDA FINANCIERA NETA 1 GRÁFICO DE AMORTIZACIONES (USD MM) 2 6, ,6 4,7 3,4 4,3 3,7 3,2 3,7 3,3 3,2 4,3 3,8 Net Financial Debt (US$ mm) NFD/Adjusted EBITDA (times) '18 '19 '20 '21 '22 '23 '24 '25 '26 '27 '28 '29 '30 '31 '41 '45 1 Deuda denominada en USD usando el tipo de cambio de cierre al final de cada año 2 Gráfico de amortizaciones no considera sobregiros o deuda de comex. Presentada neta de mark to market de derivados (excluyendo forwards) 3 Exposición a la deuda en dólares, después de CCS. 8 8

9 ADMINISTRACIÓN Y DIRECTORIO CON AMPLIA EXPERIENCIA GOBIERNO CORPORATIVO Y DIRECTORIO ADMINISTRACIÓN Normas de Gobierno Corporativo en línea con requisitos SOX: Bronislao Jandzio 19 9 miembros del Directorio: 3 de la Familia Paulmann 2 independientes Horst Paulmann K. 10 años en la industria Jaime Soler CEO 13 Gerente de Auditoría 20 años en la industria Comité de Directores (SVS 1 ): David Gallagher Richard Büchi (Independiente) Mario Valcarce (Independiente) Heike Paulmann K. Roberto Philipps Peter Paulmann K. David Gallagher 7 Rodrigo Hetz RRHH Rodrigo Larraín CFO Dag Loebenstein CL Tomás Zavala Gerente Estrategia Carlos Madina Ricardo Yunge Matías Videla Eric Baset CC SM Chile SM Argentina SM Colombia Miembros Independientes Cristián Eyzaguirre Richard Büchi Julio Moura Mario Valcarce 1 En conformidad con la legislación chilena, hemos establecido un Comité de Directores integrado por tres directores. La Compañía también ha establecido un comité de auditoría integrado por tres miembros, Roberto Philipps, David Gallagher y Cristián Eyzaguirre, cada uno de los cuales es independiente de acuerdo a la interpretación de la normativa de gobierno corporativo SEC. En este comité se ha determinado que Roberto Philipps es "experto financiero del comité de auditoría" según lo define la SEC. Mario Campodónico SM Perú Cristián Gutierrez SM Brasil Antonio Ureta MDH Carlos Mechetti AL Ricardo Bennett TxD # Patricio Rivas RF Años en Cencosud CEO: Gerente General. RRHH: Recursos Humanos. CFO: Gerente de Finanzas. CL: Gerente Corporativo de Logistica. CC: Gerente de Centros Comerciales. SM: Gerente de Supermercados, SF: Gerente de Servicios Financieros. AL: Gerente de Asuntos Legales. MDH: Gerente Mejoramiento del Hogar. TxD: Gerente Tiendas por Departamento 9 9

10 DESTACADOS DE INVERSIÓN NUESTRA ESTRATEGIA MIRANDO HACIA ADELANTE 10

11 LOS TRES PILARES DE NUESTRA ESTRATEGIA 1 CRECIMIENTO TENDENCIAS 2 3 EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD Crecimiento orgánico Remodelaciones Omnicanalidad Nuevos proyectos Transformación Digital y Omnicanalidad Lo que quiera, cuando quiera, cómo quiera, dónde quiera Inversiones en logística y tecnología Estandarización y Centralización de Procesos Unificación SAP Robotic Process Automation CSC: Seguir Creciendo Fortalecimiento Financiero Compromiso con el IG Administración de Pasivos Venta de activos non-core Salud y Bienestar Productos orgánicos Libres de Salud Planificación Estratégica Área encargada de coordinar y materializar la planificación por cada unidad de negocio Alianzas Estratégicas JV s con Scotiabank, Colpatria y Bradesco Relaciones sostenibles con proveedores Big Data & Analytics Marcas Propias y Sinergias Regionales Sostenibilidad Talento Procurement Cercanía al negocio Equipo regional Eficiencia, procesos y personas SÓLIDOS VALORES 11

12 DESTACADOS DE INVERSIÓN NUESTRA ESTRATEGIA MIRANDO HACIA ADELANTE 13

13 GUIDANCE Y PLAN DE INVERSIÓN PARA 2018 Para 2018, la Compañía espera una aceleración progresiva en el crecimiento de ingresos alcanzando USD millones en al año, por la aceleración en las ventas en Supermercados, Mejoramiento del Hogar y Tiendas por Departamento, además del crecimiento del negocio online, la sólida tenencia de ingresos de Centros Comerciales, la apertura selectiva de tiendas y un mejor entorno económico regional. Margen EBITDA ajustado de 7,2%. CAPEX DISTRIBUIDO POR TIPO DE USO USD 400 mm 20% Remodelaciones y Crecimiento Orgánico Plan de Capex alcanza los USD 400 millones para 2018, el cual podría ser revisado al alza conforme se vaya ejecutando el plan de venta de activos no estratégicos hasta alcanzar USD millones anunciado a fines de agosto pasado. Puntos de Trabajo Durante el 2017 se abrieron 7 tiendas y se completó la remodelación de otras 18, acorde al plan de fortalecimiento de la Propuesta de Valor y competitividad de tiendas. Desarrollo Omnicanal, Innovación y liderazgo en nuevas tendencias La compañía realizó importantes avances en mejora de eficiencias y aumento de estándares de servicio, y se continuó avanzando en el fortalecimiento financiero. 26% 54% Tecnología, logística y omnicanalidad Mantención y capex recurrente 14

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