Contenido. Datos Generales de los Servicios de Aseo La EMASEO EP en cifras...15

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5 Contenido Datos Generales de los Servicios de Aseo...12 La EMASEO EP en cifras...15 Contenido Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos Programa 1.1: Producción de Servicios...21 La prestación de los Servicios de Aseo...22 Optimización Gestión Logística-Operativa...25 La Contenerización y Recolección a Pie de Vereda Servicios de Barrido...28 Servicios Especiales de Aseo...30 Atención a eventos especiales...33 Atención a la ciudadanía a través del servicio del Call Center 1800 EMASEO...34 Gestión de la Maquinaria y de los Equipos necesarios para la prestación de servicios...37 Gestión del Parque Automotor...37 Planificación del mantenimiento preventivo y compra de suministros...38 Gestión de Maquinaria y Equipo por procesos...46 Gestión de Talleres...47 Plan de Remate y Chatarrización...48 Políticas de Maquinaria y Equipo...50 Indicadores de Desempeño...55 La Contenerización de los Residuos y la Automatización del Servicio...55 Estudio Definitivo del Sistema Integrado de Recolección Contenerizada...56 Dimensionamiento del Servicio de Recolección de Carga Lateral...59 Implementación de la Primera Fase del Sistema Integrado de Contenerización...61 Aspectos contractuales...61 Proceso de selección y evaluación continua del personal...62 Instalación rutas y contenedores

6 Plan de contingencia...63 Acciones de ajustes al modelo de prestación de servicios...64 Dimensionamiento de la ampliación de la Primera Fase de Contenerización...64 Programación de la Operación...66 Análisis de la Información...67 Mantenimiento de Contenedores...68 Mantenimiento Programado...69 Mantenimiento Correctivo...70 Mantenimiento de Camiones...70 Atención a Llamadas y Reclamos de los Ciudadanos...70 Estrategia de comunicación...70 Nivel de satisfacción del servicio...71 Programa 1.2: Control y Vigilancia de la Calidad...72 El Centro de Control de Operaciones...72 Reporte de la Bitácora de la Operación y herramientas aplicadas...72 Talento Humano del CCO...75 Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios...79 Programa 2.1: Fomento de la gestión integral de residuos sólidos urbanos...79 La Cooperación Socio Ambiental...79 Programa de Recolección Selectiva e Inclusión Social, Fase II...79 Reducir, Reusar y Reciclar, el proyecto...81 Programa 2.2: Mejoramiento del desempeño ambiental de la empresa...83 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial...93 Programa 3.1: Desarrollo Empresarial...93 Sistema de Gestión Empresarial...93 Reglamento Orgánico Funcional por Procesos...93 Estructura Orgánica de la Gestión por Procesos...93 Mapa de Procesos...96 Cadena de Valor

7 Procedimientos e Instructivos...97 Propuesta de Implementación del Sistema Integrado de Gestión Organizacional...98 Gestión del Talento Humano...99 Gestión de Personal...99 Aplicación de los Acuerdos Ministeriales 080 y Contenido Costo de Remuneraciones Salud Ocupacional Seguridad Industrial Sistema de Gestión de Riesgos de Trabajo Responsabilidad y Trabajo Social Sistema de Gestión por Competencias Gestión Administrativa Servicios Generales Gestión de Adquisiciones Gestión de Bienes Gestión de Vehículos y Transportes Gestión Documental y Archivo Gestión Financiera Tasa de recolección de basura Ejecución Presupuestal Situación Financiera Gestión de Asesoría Jurídica Gestión de Contrataciones Logros de Contrataciones Procesos de Contratación Ejecutados Gestión de Patrocinio y Coactivas Hitos del contrato con el Consorcio Quito Limpio Programa 3.2: Gestión de Información Mecanismos de presentación y acceso a información empresarial Boletín de Índices de Gestión Cumplimiento de la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública, LOTAIP

8 Seguimiento y evaluación a la Planificación Estratégica Institucional: Plan Operativo Anual, Sistema Quito Avanza y Plan Operativo Anual Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos Programa 4.1: Investigación interdisciplinaria e innovación tecnológica Investigación interdisciplinaria Conclusiones generales del estudio de la Relación entre el Consumo de Energía Eléctrica y la Generación de Residuos Sólidos dentro del DMQ Conclusiones generales del estudio de Evaluación del Proceso de Descentralización y Propuesta para el Mejoramiento de la Gestión de RSU en las 33 Parroquias Rurales del DMQ Conclusiones generales del estudio de Caracterización de Residuos Sólidos Urbanos Domésticos y Asimilables a Domésticos para el DMQ Identificación de las necesidades de la ciudadanía del Distrito Metropolitano de Quito de Quito, segmentación estratégica y determinación del posicionamiento de la imagen corporativa de la Empresa Pública Metropolitana de Aseo Conclusiones generales del estudio para el Desarrollo de un Modelo Matemático que Optimice la Recaudación de la Tasa por Recolección de Basura que abarque la Gestión Integral de Residuos Sólidos, en función de la cobertura de costos fijos, variables y de reposición que deben percibir l EMASEO EP y la EMGIRS, en el mediano y largo plazo (10 años) Gestión e Innovación Tecnológica Sistema CG/WEB Sistema de Gestión de Contenedores Sistema para Toma de Inventarios Sistema de Entrega Recepción de Flota Sistema de Entrega Recepción de llaves Sistema FODA Base de Datos Oracle 11g Tecnología y Seguridad Informática Migración de información y ejecución de actividades técnicas Soporte técnico

9 Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza EMASEO EP Programa 5.1: Comunicación Social y Relaciones Públicas Programa 5.2: Participación Ciudadana y Sensibilización Ambiental Campañas de comunicación externa Campañas de Educomunicación Contenido Sensibilización Ciudadana Capacitaciones Festivales Fortalecimiento de la Relación con los Medios de Comunicación Comunicación Interna Difusión del informativo interno Notiaseo Minuto Cívico Carteleras Buzón de Sugerencias Correo electrónico todos@emaseo.gob.ec Normativa Interna

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11 Datos Generales de los Servicios de Aseo Datos Generales de los Servicios de Aseo 11

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13 Datos Generales de los Servicios de Aseo Población del DMQ 1 : habitantes. Cobertura de servicios de aseo 2 : 96,5% Funcionarios / Trabajadores: Descripción Cantidad Obrero barrido / Recolección 817 Choferes / Operadores 211 Ayudantes Equipo Pesado 12 Mecánicos 19 Ayudantes de Mecánica 21 Supervisores (jornal) 19 Servicios Generales 25 Personal Administrativo (contrato y 157 nombramiento) Otros (electricistas, peluqueros, cuidadores, guardianes, 43 lubricadores, etc.) Total Datos Generales de los Servicios de Aseo Flota vehicular: Servicios de aseo: Tipo de Vehículo Cantidad Barredoras 7 Camiones tipo cánter 14 Camionetas 32 Cisternas 5 Lava contenedores carga lateral 1 Mini cargadoras 4 Motoniveladoras 1 Motocicletas 2 Payloader 3 Recolectores carga frontal 8 Recolectores carga lateral 3 Recolectores carga posterior 71 Roll On-Roll Off 3 Tracto camiones 2 Tractores 1 Volquetas 20 Total Recolección a Pie de Vereda 2. Barrido Manual y Mecánico 3. Recolección a Industrias y Mayores Productores 4. Servicio de Hidro lavado y Puntos Críticos 5. Servicio de aseo para Eventos Públicos / Privados (incluye, servicio de baterías sanitarias) 6. Servicio de aseo para Parques Emblemáticos 7. Domingo de Tereques 8. Contenerización 9. Recolección Diferenciada (3R s) 1 Fuente: Población y proyección del Distrito Metropolitano de Quito, según parroquias y administraciones zonales. 2 Fuente: Estadísticas censales 2010 para el DMQ. Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC). Censo de Población y Vivienda

14 14 Datos Generales de los Servicios de Aseo

15 LA EMASEO EP EN CIFRAS La EMASEO EP en cifras 15

16 16 LA EMASEO EP EN CIFRAS

17 El Distrito Metropolitano de Quito (DMQ) posee una topografía irregular que incluye pendientes pronunciadas combinadas con áreas planas, su distribución se presenta de forma alargada y se complementa con valles periféricos. Ésto sumado a una diversidad socio económica, cultural hacen que la producción de RS (Residuos Sólidos) en el DMQ presente los siguientes datos de recolección total: Promedio Diario: t Promedio Mensual: t PPC: 0,85 kg/habitante/día. LA EMASEO EP EN CIFRAS Recolección a pie de vereda Servicio de Barrido Barrido Mecánico Barrido Manual Servicio: Recolección de residuos asimilables a domésticos. Este servicio se presta puerta a puerta en las calles y avenidas principales de todo el DMQ. Rutas de Atención: 227 rutas: 218 rutas cada 48 horas, Lunes, Miércoles y Viernes; Martes, Jueves y Sábado y 9 rutas diarias atendidas hasta Domingos en puntos importantes. Despacho de Rutas: 143 diurnas, 84 nocturnas Servicio: Barrido tanto mecánico como manual. Este servicio se lo realiza en calles y avenidas principales de la ciudad, aceras y bordillos de los sitios con mayor concurencia de ciudadanía y tráfico mediante el uso de barredoras mecánicas, escobas, palas y fundas. Distancia Longitudinal de Barrido Total: 1,138 Km/día Distancia Longitudinal de Barrido Mecánico: 472 Km/día (29%) Distancia Longitudinal de Barrido Manual: 665 Km/día (71%) Distancia Semanal de Barrido Total: 6,718 Km/semana Distancia Semanal de Barrido Mecánico: 2,033 Km/semana Distancia Semana de Barrido Manual: 4,685 Km/semana Cobertura en los ejes de vías susceptibles de Barrido: 83,97% Longitudinal Horario: Barrido mecánico en 3 turnos al día y 20 horas de operación continua. Rendimiento Barrido Mecánico: Promedio 4,5 Km/hora; 34 Km/jornada. Equipo Disponible: 3 Barredoras Dulevo 5000 (capacidad 5 m3), 2 Mini Barredoras Dulevo 850 (cap. 1 m3), 1 Barredora LG JhonDeere (cap. 3 m3); 1 Barredora Schwarze (cap. 6.5 m3 ); y 8 Camiones Cánter de Recolección de fundas de Barrido (6 t) Horario: Barrido de vías de sectores en donde se encuentran instituciones públicas y municipales de mucho tráfico y concurrencia de ciudadanía, parques, plazas y pasajes: 1 turno, 2 y 3 por día, en sectores turísticos, culturales y emblemáticos, como es el caso del Centro Histórico de Quito. Rendimiento Barrido Manual: Promedio 2,5 Km/ jornada por trabajador. Herramientas Utilizadas: Escoba, manilla metálica y fundas plásticas. Cantidad de Fundas de Barrido: 48,571 fundas de barrido promedio por mes (marzo-mayo-junio 2012); fundas biodegradables por año. 17

18 Recolección de Residuos asimilables a Domésticos en Industrias y Mayores Productores Recolección de Residuos NO asimilables a Domésticos en Industrias Servicio de Hidro-lavado en sectores críticos y puntos húmedos. Atención de Limpieza de Eventos Deportivos, Públicos y Especiales. Limpieza de Parques Emblemáticos de la ciudad. Domingo de Tereques. Servicio: Retiro de Residuos Generados en Industrias (asimilables a domésticos no peligrosos), Centros Comerciales, Centros Educativos y Mercados aproximadamente en 600 puntos. Rutas: 19 Macro rutas Diurnas, Vespertinas y Nocturnas. Equipo: Volquetas, Mini-cargadoras, Vehículos Roll On-Roll Off y Recolectores de carga frontal. Servicio: Retiro de Residuos Generados en Industrias (no asimilables a domésticos). Industrias: 13 industrias atendidas alrededor de todo el DMQ. Equipo: Mini-cargadoras, volquetas y Vehículos con sistema Roll On - Roll Off de carga y descarga. Servicio: Utilización de agua a presión (hasta 3500 psi) para limpieza de áreas que son utilizadas como urinarios públicos (puntos húmedos) y sectores con evidente suciedad. Rutas: Hidro-lavado a alta presión: 5 Diurnas, 2 Nocturnas; Sitios de Limpieza: 86 puntos de Hidro lavado 3 rutas de puntos críticos diurnas Servicio: Limpieza de eventos desarrollados en sectores públicos y privados (privados establecidos por tasa de limpieza) antes, durante y después de eventos deportivos; abastecimiento de contenedores de recepción de residuos y baterías sanitarias (incluido procesos de educción); provisión mediante maquinaria y personal de limpieza. Cobertura: Promedio de 18 eventos de lunes a viernes y 30 eventos los fines de semanas. Programación intensiva durante el fin de semana. Equipo disponible: Volquetas, Barredoras Mecánicas. Servicio: Barrido y recolección de residuos generados en Parques Emblemáticos (24 actualmente). Cobertura: 143 hectáreas de espacio verde / 490 hectáreas por semana. Rendimiento: 2,500 m 2 /hora. Personal: 58 obreros de barrido. Herramientas Utilizadas: Rastrillo, escoba, manilla metálica y fundas plásticas. Servicio: Mediante cajas de 27 m 3 instaladas en diferentes zonas del DMQ donde se receptan residuos voluminosos a la ciudadanía. Zonas: Ofelia - Parque Inglés - Parque La Carolina - 10 de Agosto y Tarqui - Solanda Quitumbe. Equipo disponible: Volqueta y vehículos con sistema tipo Roll On - Roll Off para carga y descarga. 18 LA EMASEO EP EN CIFRAS

19 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Objetivo Estratégico 1 19

20 20 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

21 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Programa 1.1: Producción de Servicios EMASEO EP se proyecta en su estrategia de acción hacia una Dimensión de Servicios para cumplir con su propósito de brindar el servicio público de recolección y barrido en el DMQ de forma eficiente, al menor costo posible (Objetivo Estratégico 1). En este sentido define la calidad de los servicios que presta, a partir de mecanismos claros de control y vigilancia de la operación. Los servicios que opera durante 24 horas al día, los 365 días del año están tipificados en el Reglamento Orgánico Funcional de la empresa, actualizado al mes de agosto del 2012 y comprende los siguientes componentes: Recolección a pie de vereda; propiedad municipal o pública, de servicio comunal y la recolección de papeleras, en aplicación a la normativa legal vigente; Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Recolección a mayores productores (urbanizaciones, multifamiliares, centros educativos, centros comerciales, mercados, entre otros); Recolección a industrias; Recolección de puntos críticos de acumulación irregular de residuos sólidos urbanos en sitios no autorizados y fundas de residuos sólidos urbanos producto del barrido manual; Recolección de residuos voluminosos y escombros (colchones, muebles, computadoras, impresoras, equipos de sonido y video en desuso, poda de césped, etc.); Recolección especial (contenerización, diferenciada o selectiva de residuos reciclables, entre otros); Barrido manual del frente de inmuebles de Barrido mecánico de vías principales y calles en donde se encuentren inmuebles de propiedad municipal y pública, en aplicación a la normativa legal vigente; Servicio de lavado de los puntos en donde se generan los denominados puntos húmedos y áreas de orden público en donde se generan vectores de insalubridad como mercados y ferias; Provisión de baterías sanitarias para eventos públicos como servicios complementarios de aseo aplicando la tasa de servicios de limpieza correspondiente; Limpieza del área de influencia de actos o espectáculos públicos masivos autorizados, incluye la provisión de baterías sanitarias y la recolección de papeleras, con la aplicación de la tasa de servicios de limpieza. 21

22 La prestación de servicios de recolección y barrido del Centro y Sur de la ciudad se realizaban por medio de un operador privado hasta el 30 de junio del A partir de julio de ese año, estos servicios se prestan a través de dos modelos operativos: el primero municipal a cargo de EMASEO EP; y, el segundo mediante un modelo descentralizado en siete parroquias no urbanas del Distrito. La prestación de los Servicios de Aseo El diseño de los servicios de recolección se basa en la asignación de horarios y frecuencias a partir del eje longitudinal norte sur de la ciudad que se organizan de la siguiente manera: que se mantenga sucia la acera y calzada del frente correspondiente a domicilios, negocios o empresas, debido a que el modelo reconocía económicamente cada tonelada recolectada. Sector Occidente Norte y Sur: Horario diurno en periferia y nocturno en la parte central de la ciudad, con la frecuencia Lunes - Miércoles Viernes. Sector Oriente Norte y Sur: Horario diurno en periferia y nocturno en la parte central de la ciudad, con la frecuencia Martes - Jueves Sábado. Sector Central: Horario nocturno, con frecuencia diaria (incluido domingo). Uno de los logros fundamentales de EMASEO EP consistió en corregir la gestión del operador privado que, por la forma irregular de su modalidad de operación, propiciaba centros de acopio de basura no autorizados en los sectores centro sur -aspecto característico de su gestión, pues su contrato le otorgaba 24 horas para corregir cualquier irregularidad del servicio. También se identificó que con la gestión del anterior operador no se había logrado incentivar una conciencia ambiental para la reducción de los RSU y para impedir Desde el 1 de julio del 2010, cuando EMASEO EP activó la recolección en los sectores centro y sur de la ciudad, se hicieron los correctivos para solventar los problemas, tales como: mantener las frecuencias de recolección de residuos urbanos dentro de los horarios correspondientes, implementar una campaña intensiva de comunicación de horarios y frecuencias de recolección y barrido e incorporar operativos de recolección, en horario vespertino en las principales avenidas de la zona. En apoyo a este esfuerzo, en el tercer trimestre del 2010, se articuló una cooperación interinstitucional coordinada por la Alcaldía Metropolitana, que activó tareas conjuntas relacionadas al aseo de la ciudad con las Secretarías de Comunicación, de Seguridad y Gobernabilidad, de Coordinación Territorial y Participación y de las Administraciones Zonales, así como también labores complementarias en la gestión de RSU por la EPMMOP y la EPMAPS. Durante el 2012, se implementaron 227 rutas distribuidas acorde a la estructura territorial de la municipalidad en ocho administraciones con una cobertura total aproximada que alcanza las hectáreas, que refleja el total de la prestación del servicio de recolección ordinaria, de acuerdo a la distribución que describe la Tabla Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

23 Tabla 1. Cobertura territorial del servicio de aseo y número de rutas de recolección por Administración Zonal Administración Zonal Área en hectáreas Porcentaje de área Número de rutas Porcentaje de rutas Calderón % 19 8% La Delicia % 33 14% Los Chillos % 20 9% Manuela Sáenz % 23 10% Quitumbe % 26 11% Tumbaco % 16 7% Eloy Alfaro % 35 16% Eugenio Espejo % 55 24% Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. En la siguiente figura, se puede apreciar la distribución de rutas ejecutadas de forma semanal por Administración Zonal (Figura 1). Figura 1. Rutas de recolección semanal por Administración Zonal NÚMERO DE RUTAS EUGENIO ESPEJO ELOY ALFARO LA DELICIA MANUELA SÁENZ QUITUMBE LOS CHILLOS CALDERÓN TUMBACO Diariamente, se despachan un promedio de 72 rutas diurnas y 47 rutas nocturnas; la mayor intensidad de la operación diurna se concentra en La Delicia, mientras que de forma particular, el servicio en horario nocturno es más intenso en las administraciones Eugenio Espejo y Eloy Alfaro debido al comportamiento de los usuarios del sector comercial, bancario, zonas dormitorio, etc. (Figura 2). La tendencia apunta a intensificar el servicio en horario nocturno en las zonas de mayor densidad poblacional y producción. En dicho horario el tránsito vehicular decrece, culmina la jornada laboral y los comercios sacan la basura al cerrar sus locales, entre otros factores. 23

24 Figura 2. Rutas de recolección matutina y nocturna por Administración Zonal NÚMERO DE RUTAS LA DELICIA LOS CHILLOS EUGENIO ESPEJO CALDERÓN TUMBACO QUITUMBE MANUELA ELOY SÁENZ ALFARO MATUTINO NOCTURNO La distancia recorrida semanalmente por la flota asignada al servicio Pie de Vereda, de acuerdo al registro que proporcionan los odómetros de los vehículos y el Sistema de Seguimiento Vehicular por Satélite, asciende a kilómetros (km) semanales, a razón de km en promedio por día, para atender más de usuarios (viviendas) ubicados en las manzanas del DMQ y recolectar un promedio de toneladas de residuos sólidos domiciliarios (Figura 3). La Administración Eugenio Espejo es el sector que mayor recorrido en kilómetros demanda en la prestación del servicio, seguido por Eloy Alfaro y La Delicia; Manuela Sáenz, Quitumbe, Los Chillos y Tumbaco mantienen una distancia de recorrido similar entre ellas; y en menor proporción, la Administración Calderón. Figura 3. Distancia recorrida en kilómetros por semana por Administración Zonal KILÓMETROS EUGENIO ESPEJO ELOY ALFARO LA DELICIA MANUELA SÁENZ QUITUMBE LOS CHILLOS TUMBACO CALDERÓN 24 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

25 La recolección de RSU en los días lunes y martes toneladas al año. supera las toneladas/día, las cuales son trasportadas a las Estaciones de Transferencia La distribución de pesos por mes recolectados ET 2 (Porotohuaico) al norte y ET SUR al sur, entre enero y septiembre del 2012 en relación con para luego ser tratadas en el Relleno Sanitario el comportamiento de los años 2010 y 2011, se de El Inga, que recibe alrededor de especifican en la Figura 4. Figura 4. Distribución de pesos por mes recolectados entre enero y septiembre de 2012, en relación al comportamiento de pesos recolectados en los años 2010 y ,000 55, = t 53,000 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. TONELADAS 49,961 51,000 49,000 47,000 47,751 45,000 43,000 41,000 49,447 49,404 45,069 48,920 49,095 41,359 49,473 48,555 47,076 47,057 45,978 44,568 43,143 44,572 44,228 45,997 45,055 46,316 43, = t 48,293 48,075 39,000 37,000 35,000 53,691 47,156 55,172 51,600 54,754 51,364 51,093 49,886 51,044 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE RECOLECCIÓN 2012 RECOLECCIÓN 2010 RECOLECCIÓN 2011 Optimización Gestión Logística-Operativa La optimización de servicios ha estado ligada a la potenciación del uso de las herramientas de Actualización de la base de datos cartográfica por servicio. tecnología y de los sistemas de información geográfica disponibles, mediante los cuales se ha realizado: Apoyo a proyectos institucionales, contenerización, recolección selectiva e inclusión social (proyecto Actualización de geocercas. 3R s), gestión ambiental y eventos especiales organizados por instituciones públicas, entre Optimización del diseño de rutas de barrido otros. mecánico. Debido a la elevada cantidad de recursos, tanto Optimización del diseño de rutas de mayores productores. humano como maquinaria y equipos necesarios para ejecutar la operación, así como, la necesidad de contar con información integra, oportuna Diseño de rutas de hidro lavado y georeferenciación de puntos. y confiable, en el primer trimestre del 2012 se implementó el Sistema de Hoja de Ruta, herramienta 25

26 informática de administración y gestión logísticaoperativa, la cual nos permite: Mantener un sistema de gestión centralizado. Garantizar integridad en la información de la cadena de valor de la Empresa. Ofrecer oportunidad y agilidad en la generación de información y reportes. Contar con información operativa homogénea. Disponibilidad de información para la toma de decisiones en todos los niveles y dimensiones de análisis. Optimización del tiempo de los funcionarios, transcripción de datos análisis de información. Capacidad de adaptación de la operación y optimización del uso de recursos. Disponibilidad de una línea de planificación base para control y gestión de la operación. Posibilidad de planificar la operación desde un nivel macro a un nivel micro. Herramienta de control de gestión y seguimiento de recursos. Eliminación de funcionarios indispensables para el procesamiento de información. Haciendo uso de la información generada por el Sistema en mención, de forma complementaria se ha implementado un modelo BI (Bussiness Intelligence, Inteligencia de Negocios, por sus siglas en inglés) de información operativa, incluyendo la generación automática de indicadores operativos estratégicos y de gestión (Figura 5). Figura 5. Sistema de Bussiness Intelligence, por sus siglas en inglés La Contenerización y Recolección a Pie de Vereda El 20 de enero del 2012 se implementó el nuevo servicio de Recolección Contenerizada que permitió la reducción de 7 rutas del servicio de recolección a Pie de Vereda (RPV) de las administraciones zonales de La Delicia y Eugenio Espejo, por lo que se realizó una reestructuración de las zonas colindantes a la zona de contenerización. (Tabla 2). 26 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

27 Tabla 2. Rutas contenerizadas por frecuencia, turno y administración zonal Rutas contenerizadas Frecuencia Turno Administración zonal Andalucía lunes - miércoles - viernes Nocturno Eugenio Espejo San Pedro Claver lunes - miércoles - viernes Nocturno Eugenio Espejo Cotocollao Alto lunes - miércoles - viernes Nocturno Eugenio Espejo San José del Condado lunes - miércoles - viernes Nocturno Eugenio Espejo Quito Norte lunes - miércoles - viernes Nocturno Eugenio Espejo San Carlos lunes - miércoles - viernes Nocturno La Delicia Cotocollao lunes - miércoles - viernes Nocturno La Delicia El cambio en la forma de operar de las rutas de RPV liberó recurso humano y maquinaria los cuales fueron reasignados a otros servicios y por otro lado, requirió también la restructuración de las rutas de la contenerización de forma que un vehículo opere dos rutas por turno (Tabla 3): Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Tabla 3. Restructuración por pares Lunes - Miércoles - Viernes Vehículo Martes - Jueves - Sábado Girón Jardines del Batán La Floresta Monteserrín Florida El Inca Belisario Quevedo Periodista Con el objetivo de mejorar la distribución de los sectores asignados a las unidades de RPV en los días domingos, disminuir el tiempo de recolección y los excesivos traslados, se realizaron correcciones en los servicios del Centro Histórico rediseñando sus rutas como circuitos de recolección, tal como se demuestra en la Tabla 4 y Figura 6. Tabla 4. Rutas de recolección Centro Histórico (día Domingo) Rutas de los domingos Unidad Recolector Ruta Recolector 1 Sector América Recolector 2 Congreso y Don Bosco Recolector 3 San Marcos - La Ronda Recolector 4 Panecillo Recolector 5 Ipiales Recolector 6 Centro 1 27

28 Figura 6. Mapa de Rutas de recolección Centro Histórico (días Domingos) Servicios de Barrido Realizando una interpretación de la Ordenanza Metropolitana 232, el DMQ tiene un requerimiento de servicio de barrido de km lineales por semana, distribuidos de la siguiente manera (Tabla 5): Tabla 5. Dimensionamiento de la demanda de barrido en el DMQ en función a la Ordenanza 332 Espacio Público Dimensionamiento Demanda Dos bordes Lineal (km) Frecuencia Factor (km/semana) (km) Avenidas principales DIARIA 7 6,020 Centro Histórico y Mariscal DIARIA Vías con líneas de bus LMV Vías con 4-12 líneas de bus MJ Vías con 4 líneas de bus UNISEMANAL Vías con menos de 4 líneas de bus MENSUAL TOTAL : 754 1,680 7, Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

29 La normativa Municipal establece que la ciudadanía debe contribuir con la limpieza y el ornato de la ciudad, y en referencia al barrido, los habitantes deberán barrer el frente de los domicilios y negocios o empresas. La obligatoriedad para EMASEO EP en relación al barrido se establece únicamente en lugares públicos, entidades del Estado y sectoriales. Sin embargo, la realidad advierte que la cobertura de barrido va más allá de lo que correspondería a la disposición de la normativa, ante la imposibilidad de segregar espacios que comprometen domicilios y espacio público. Para cubrir el servicio de barrido del espacio público, EMASEO EP dispone de tres modalidades de operación: Barrido Mecánico: La Empresa dispone de una flota de cinco barredoras mecánicas, de las cuales: 1 tiene una capacidad de 6m 3, 4 tienen una capacidad de 5 m 3, ellas están distribuidas en el norte, centro y sur de la ciudad, atendiendo rutas establecidas en frecuencias y horarios específicos. Adicionalmente, se cuenta con 2 mini barredoras de 1 m 3 de capacidad, las cuales prestan el servicio en las áreas peatonales de plazas, pasajes y parques emblemáticos del Centro Histórico de Quito y Norte de la ciudad. Barrido Manual: Para este servicio se dispone de cerca de 300 obreros distribuidos en las ocho Administraciones Zonales. De forma manual, se barre un promedio de 2,5 km/día/ obrero. Barrido de Parques Emblemáticos: El DMQ dispone de parques con diferentes superficies, los cuales son atendidos por administraciones municipales y por gestión institucional privada. EMASEO EP estableció un proyecto de limpieza de 59 parques, considerados por su extensión como importantes y emblemáticos en la ciudad; la extensión total de estos parques es de 490 hectáreas (Ha), la limpieza de los parques se realiza a razón de m 2 /h y m 2 por jornada. Para cumplir con este propósito opera un equipo de 70 obreros de barrido y limpieza. Debido a la implementación de mecanismos de planificación y control, a partir de abril del 2012 se cuenta con información en detalle de la operación de este servicio. La cobertura actual del servicio es del 76,4%: (Figura 7). Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Figura 7: Indicador Cobertura de Barrido 29

30 Servicios Especiales de Aseo El alto volumen de RSU generados en los centros comerciales, supermercados, mercados e industrias, entre otros; requiere de la provisión de Servicios Especiales de Aseo para su recolección. Para ello, la empresa ha venido prestando el servicio de recolección a mayores productores e industrias, mediante el uso de cajas de 3 m 3 operadas mediante recolectores de carga frontal. Con el objetivo de regularizar las rutas y optimizar el uso de recursos, se encuentra en marcha la generación de una base de datos de dichas entidades, la cual incluye información de la ubicación georeferenciada de cada mayor productor. Al momento contamos con alrededor de 600 empresas, colegios y urbanizaciones catalogadas como mayores productores, los mismos que a corto plazo serán atendidos en rutas técnicamente diseñadas. De forma complementaria, a la par de la contenerización, se puso a disposición de la ciudadanía el servicio de Recolección de Tereques por medio de cajas contenedoras de 27 m 3 ubicadas en lugares estratégicos de la ciudad, en las cuales se admite gratuitamente el depósito de muebles, electrodomésticos en desuso, poda de césped, escombros, colchones, etc.; es decir, objetos que por su naturaleza y origen no son asimilables a residuos de generación doméstica; este tipo de residuos antes no eran recogidos y normalmente las personas los mantenían apilados en un rincón de la casa, o los botaban de manera furtiva en terrenos baldíos, esquinas o quebradas. La Administración Zonal Manuel Sáenz (Centro) es una de las zonas más sensibles del DMQ debido al nivel de concurrencia poblacional y turística, por lo que la EMASEO EP ha concentrado mayor atención en los servicios e intervenciones de limpieza prestados a esta zona. Por ejemplo, el servicio de RPV se realiza de manera diaria, en comparación con la frecuencia inter-diaria brindada al resto del Distrito. Durante los meses de octubre y primeros quince días de noviembre del 2012, EMASEO EP realizó una intervención de limpieza del piso de gres en el Centro Histórico de Quito cubriendo un área de m 2. Considerando la gran cantidad de sitios emblemáticos presentes en la Administración como plazas, parques, atrios, entre otros, así como la gran afluencia turística que acoge el sector. También se programan operaciones de hidro lavado en horario nocturno para asegurar que los espacios emblemáticos se encuentren siempre limpios. Este proceso se realiza con equipos de lavado (hidro lavado), los cuales utilizan agua a una presión de hasta psi de intensidad, con un caudal de 12 litros/ min y a una temperatura de vapor de agua que puede llegar hasta 150 C (Figura 8). Mediante la aplicación de detergente biodegradable sobre las aceras se realiza la limpieza retirando chicles y manchas antiguas que de otra forma no podrían ser eliminadas. La intervención inició en la calle Guayaquil (San Blas), hasta la calle Chille, sector del Palacio Municipal, Plaza Grande, Plaza del Teatro, calle García Moreno entre Chile y Sucre, calle Sucre y Plaza de San Francisco, además la Calle Espejo, la Plaza Chica y la Plaza de Santo Domingo. El operativo cubrió un área de m 2, evidenciando zonas en las que la densidad de chicles era de 20 chicles/m 2 y también zonas en donde se identificaron densidades de hasta 75 chicles/ m 2. En tres semanas de operación, se retiró un aproximado de unidades. (Figura 9). 30 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

31 Figura 8. Prestación del servicio de Hidrolavado en áreas patrimoniales del Centro Histórico de Quito Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Figura 9. Campaña Zona Libre de Chicles y servicio de retiro de chicles en el Centro Histórico de Quito Mediante el uso de mini barredoras, se realiza la limpieza de caminerías y espacios de alto tráfico de personas, en plazas y parques, cubriendo un área de m 2. Es importante señalar que el centro de operaciones de barrido para el Centro Histórico, se ubica estratégicamente en la calle Briceño, lugar que cuenta con la infraestructura necesaria para el almacenamiento de maquinaria de barrido y acogida para los 92 obreros y obreras de barrido que conforman el equipo operativo. En tanto que para los servicios de recolección se utilizan los campamentos de operaciones ubicados, en la Av. Mariscal Sucre y en la Av. Simón Bolívar, de acuerdo a los centroides definidos para cada sector atendido. Por iniciativa propia y requerimientos presentados por las instituciones tanto pertenecientes al Municipio del DMQ como a otras instancias públicas, se ha prestado la colaboración en distintos proyectos e iniciativas desplegadas, entre ellas: Minga DMQ: coordinación, administración y control de maquinaria y personal. Intervención en parroquias noroccidentales como parte del proyecto para evitar la propagación del mosquito del dengue, mediante el retiro, traslado y acopio de un total de 500 neumáticos; ésto fue realizado en 8 días viernes de operación. Como parte del Convenio de Cooperación Institucional entre EMASEO EP y la Brigada 31

32 de Infantería No. 13 de Pichincha, se realizó la entrega de neumáticos, 500 recolectados en las parroquias noroccidentales y los neumáticos recuperados en 45 días de operación del servicio Domingo de Tereques (Figura 10). Limpieza del smog generado por el tráfico del servicio público impregnado en las paredes en el Centro Histórico (calle Montúfar), mediante hidro lavado. En apoyo al Plan Fuego coordinado en el periodo de sequía por el COE (Centro de Operaciones Especiales) Municipal, se colaboró con recursos para su ejecución. Este hecho llevó al Consejo Municipal a condecorar a EMASEO EP como parte del grupo de apoyo a la emergencia. Figura 10. Acopio y entrega de llantas a la Brigada N.13 de Infantería de Pichincha Domingo de Tereques : Este servicio se realiza de forma continua, con frecuencia semanal en domingo, día en que la ciudadanía puede deshacerse de muebles viejos, electrodomésticos en desuso, poda de césped, escombros y residuos voluminosos. Hasta septiembre del 2012, el peso recogido fue de toneladas (Figura 11). Figura 11. Servicio Domingo de Tereques (cajas de recolección) Por otro lado, el servicio de recolección a través de Cajas Universales instaladas en sitios estratégicos de Quito donde la comunidad deposita los RSU generados en el sector, ha logrado eliminar varios puntos críticos de recolección generados por los mismos vecinos. Estos puntos se denominan críticos debido a que: por condiciones negativas de accesibilidad a ciertos sectores, los residuos no 32 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

33 podían ser retirados mediante los servicios de aseo comportamiento ciudadano, malas condiciones habituales y en distintos sectores se mantienen 30 viales y de movilidad, falta de compromiso por parte cajas universales de 3 m 3. Cada caja universal sirve de las instituciones públicas, entre otros. Durante a un aproximado de 20 familias, totalizándose un la implementación se identificaron problemas de aproximado de 600 familias atendidas. insalubridad debido a la presencia de roedores, por lo que se hizo necesaria una intervención para La cajas fueron instaladas en 23 puntos críticos erradicar dichas plagas mediante el uso de mata con diferentes problemáticas, entre ellas: mal plagas y raticidas. (Figuras 12 y 13). Figura 12. Instalación de Cajas Universales de recolección en puntos críticos Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Figura 13. Campaña de desratización en zonas identificadas como Puntos Críticos de recolección luego de la implementación del servicio a través de Cajas Universales Atención a eventos especiales Día a día se ha visto incrementado el número tanto de eventos particulares como de eventos organizados o auspiciados por el Municipio del DMQ, cuya atención requiere de la asignación y coordinación adecuada de recursos para su cumplimiento. A la par de este incremento ha crecido también el número de solicitudes de alquiler o préstamo de baterías sanitarias, su operación requiere el uso de volquetas, personas y la unidad eductora que realiza su limpieza. Con el objetivo de garantizar la seguridad y el cuidado de los equipos que la empresa facilita, 33

34 así como normar el uso de las baterías sanitarias, se han firmado convenios de arrendamiento de las mismas con entidades que posean personería jurídica (Figuras 14 y 15). Figura 14. Evolución mensual del número de eventos especiales atendidos por EMASEO EP FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE A continuación, se detalla el comportamiento por día de la semana de los eventos atendidos: Figura 15. Número promedio de eventos especiales por día de la semana atendida por EMASEO EP LUNES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO Atención a la ciudadanía a través del servicio del Call Center 1800 EMASEO Con el objetivo de monitorear y dar un seguimiento a la calidad del servicio prestado por EMASEO EP hacia la comunidad, a partir del año 2010 se implementó la línea 1800-EMASEO (362736) con la finalidad de receptar y solventar las quejas, reclamos, denuncias de la ciudadanía y mantener un canal de comunicación permanente que permita atender de forma inmediata los aspectos relacionados con la prestación de servicios municipales de aseo, usándolos a la vez para obtener una retroalimentación que nos permita mejorar la gestión de nuestros servicios. El sistema implementado fue diseñado tomando en cuenta parámetros que permitan mejorar la comunicación de EMASEO EP con la ciudadanía, brindando una atención personalizada de los 34 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

35 requerimientos ciudadanos vía telefónica y que, dichos requerimientos con la finalidad de que sean haciendo uso de las herramientas tecnológicas, atendidos con la calidad y oportunidad del caso facilite el realizar el seguimiento continuo de (Figura 16). Figura 16. Pantalla principal de acceso al sistema de atención especializada de la línea 1800-EMASEO Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Este sistema permite generar reportes de cantidad, tiempo y tipo de llamadas, número de quejas, denuncias y reclamos; relacionándolos con la información de supervisor asignado, tiempo de respuesta y resultado de la gestión. Es importante mencionar que los cambios realizados para mejorar la atención de quejas, reclamos, denuncias y otras solicitudes ciudadanas, obedecen al interés de EMASEO EP de contar con un servicio de atención que permita obtener un alto grado de satisfacción de los usuarios. Dentro del procedimiento de atención desarrollado para la línea 1800 EMASEO, el tele operador recibe la llamada del ciudadano, registra en el sistema la información necesaria para atención del requerimiento, tal y como se puede apreciar en la Figura 17. Figura 17. Campos de información ingresados 35

36 La información es almacenada de tal manera que se genere una base de datos de los usuarios de los servicios de aseo, dicha base es alimentada con cada una de las llamadas recibidas. Además permite la identificación de usuarios con inconvenientes recurrentes, lo cual ayuda en la toma de acciones de solución inmediatas. Por tratarse de un sistema que permite realizar el control permanente de los requerimientos ingresados, las opciones de búsqueda incluyen la visualización del número de quejas, denuncias y reclamos generados (Figura 18). Actualmente el promedio de atención de requerimientos ciudadanos es de 30 a 40 llamadas semanales. Figura 18. Esquema de visualización de requerimientos ingresados al sistema Como política de atención se ha establecido que los requerimientos considerados urgentes sean atendidos en 24 horas y los requerimientos considerados normales deben ser atendidos en 48 horas. Adicionalmente, el servicio permite dar seguimiento constante a las campañas de comunicación que EMASEO EP implementa como parte de la promoción de los servicios de aseo. Una vez que el supervisor asignado reporta la solución a los requerimientos, se procede a realizar el contacto con el usuario para evaluar la atención brindada, de esta manera se puede determinar el índice de calidad del servicio. Se incluye también la realización de 500 llamadas mensuales a la ciudadanía, por medio de las cuales se da a conocer los diferentes servicios que la empresa ofrece, así como también información referente a horarios y frecuencias, puntos de tereques, entre otros. Las llamadas son realizadas en base de un muestreo de usuarios por sectores, dependiendo de la información que se requiera comunicar. Estas llamadas son ingresadas al sistema para realizar el control respectivo (Figura 19). 36 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

37 Figura 19. Visualización del detalle de llamadas realizadas para seguimiento de campañas y encuestas de opinión Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Gestión de la Maquinaria y de los Equipos necesarios para la prestación de servicios La actual Administración propuso crear la Gerencia de Maquinaria y Equipo con la finalidad de orientar la toma de decisiones relacionadas con la flota vehicular y los equipos de la empresa. Fue necesaria esta instancia porque antes dicha gestión estaba constituida por una oficina de coordinación y dependía de la Gerencia de Operaciones. En este periodo, el trabajo se volcó a maximizar la integridad y funcionamiento de la maquinaria y equipos bajo estándares técnicos y administrativos, reflejada en la eficacia del cumplimiento de la programación de operaciones y servicios, y en la optimización del uso de los recursos necesarios mediante la planificación sistemática de necesidades de mantenimiento y reparación. Gestión del Parque Automotor Se renovó el parque automotor de recolección, barrido y supervisión de EMASEO EP. Desde el 2009, se han adquirido 33 camiones recolectores de carga posterior para reforzar las tareas de recolección y 20 camionetas para garantizar la supervisión del servicio. Se pasó de una barredora mecánica a tres en el 2009 y actualmente a siete con la incorporación de tres nuevas, una incorporada en el 2011 y otra en el De un Roll On - Roll Off en el 2009 a dos con la compra de uno nuevo en el 2011, con lo cual se obtuvo un ahorro aproximado de $ ya que se reutilizó el sistema para levante de contenedores de un Roll On - Roll Off dado de baja. Un nuevo recolector carga frontal y dos volquetas en el 2011 para recolección de mayores productores y de tereques, once camiones tipo cánter para recolección selectiva de puntos limpios, uno en el 2010, tres en el 2011 y siete en el Tres hidrolavadoras en el 2012 y dos camiones cisternas en el 2010 para reforzar el servicio de Hidro lavado de plazas emblemáticas y de aceras del Centro Histórico. Como parte del Proyecto Integral de Contenerización del DMQ, en el 2011 se adquirieron tres recolectores de carga lateral y un camión lavacontenedores, también se incorporó a la flota liviana: 2 automóviles y 2 motocicletas, (Figura 20). 37

38 Figura 20. Cantidad de unidades de Recolección, Barrido y Supervisión que han sido adquiridas desde el 2009 a septiembre del 2012, dentro de la política de renovación del parque automotor de EMASEO EP RECOLECTOR DE CARGA POSTERIOR CAMIONETA CAMIÓN CANTER BARREDORA JEEP MINICARGADORA RECOLECTOR DE CARGA LATERAL ROLL OFF CISTERNA MOTOCICLETA VOLQUETA AUTOMÓBIL HIDROLAVADORAS RECOLECTOR DE CARGA FRONTAL LAVACONTENEDOR TOTAL Planificación del mantenimiento preventivo y compra de suministros El lograr altos niveles de confiabilidad operacional fue la principal directriz a seguir por esta Administración. La confiabilidad de un sistema es la probabilidad de que dicha entidad pueda operar durante un periodo sin pérdida de su función. El fin último de la gestión de la Gerencia de Maquinaria y Equipo es cambiar el mantenimiento reactivo, no planeado y muy costoso, por actividades proactivas programadas que dependan del historial de los equipos y permitan un adecuado control del uso de recursos de hidrocarburos no renovables (aceite, combustibles, llantas, etc.). Dicha planificación permitió la adecuada ejecución de las acciones siguientes: Planes de mantenimiento y pre-operativos de la maquinaria. Solución a problemas recurrentes en la maquinaria a partir de los resultados de los análisis de las causas raíz de las fallas que se presentan. Minimización de riesgos en las personas, en la producción, en la maquinaria y en el entorno ambiental. Establecimiento del alcance y frecuencia óptima de paradas de los equipos. En principio, las actividades de mantenimiento no enfocaban sus esfuerzos a la prevención y en mejorar la confiabilidad operacional, por lo tanto demandaban de ilimitados recursos en tiempo de horas hombre en mantenimiento correctivo, dando 38 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

39 lugar a un inevitable número de paradas y a pérdidas de producción para realizar mantenimientos provisionales o emergentes. Para corregir estos patrones de comportamiento, la actual Administración aplica un modelo llamado Optimización del Mantenimiento Planeado, con el cual se analiza el programa de mantenimiento existente en la Empresa, identifica aquellos elementos que son útiles y los que son inadecuados o innecesarios, es decir se determinan las tareas que aportan valor al mantenimiento a partir del análisis de las fallas y el origen de las mismas (causas) como se describe en la siguiente tabla. (Tabla 6). Tabla 6. Comparación entre los mecanismos de mantenimiento preventivo antes de esta Administración y ahora, donde se evidencia una optimización de procesos y ahorro de recursos ANTES ACCIONES AHORA ACCIONES Mantenimiento Km Mantenimiento Km Mantenimiento Km Mantenimiento Km Engrase de vehículo Verificación de las crucetas Limpieza, regulación, comprobación o reparación de frenos Cambio de aceite de motor Cambio de filtro de aceite de motor Cambio de filtro (s) de combustible Cambio de filtro Cambio de filtro (s) de aire Chequeo de luces, batería y arranque Condición del sistema de refrigeración (fugas) Tensión o daños en las bandas Estado de mangueras de admisión de aire Limpieza de radiador (sopleteada) Verificación de nivel de aceite caja de cambios Verificar nivel de aceite de diferencial Cambio de aceite de caja de cambios Inspección de pernos, remaches y largueros de chasis Cambiar aceite de diferencial Cambio del aceite de la dirección hidráulica Cambio de refrigerante Mantenimiento Mensual Ajuste general Calibrar presión del sistema hidráulico Comprobación de alineación, balanceo y rotación de ruedas Condición del sistema de refrigeración (fugas) Corregir fugas de aceite en mangueras, acoples y cañerías Engrasar vehículo Engrase de caja compactadora Estado de mangueras de admisión de aire Filtrar y/o cambiar aceite hidráulico Funcionamiento del tablero de instrumentos Inspección y/o corregir fugas de aire Limpiar radiador Limpieza de bornes de batería Limpieza de sensores y conectores ECM Limpieza, regulación, comprobación o reparación de frenos Lubricación del varillaje de caja de cambios Regular embrague Revisar estado y medir labrado de neumáticos Revisar fugas y pernos flojos del PTO Verificación de las crucetas Verificación de nivel y filtrado de aceite caja de cambios Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 39

40 Antes Acciones Ahora Acciones Mantenimiento Km Mantenimiento Mensual Verificación estado, estructura y/o reparar expulsor Verificar estado y nivel de electrólito de batería Verificar estado y presión de neumáticos Verificar estado y/o cambiar correa del alternador Verificar funcionalidad y desgaste baliza Verificar funcionamiento de instrumentos de tablero Verificar funcionamiento de luces, pito y plumas Verificar tensión o daños en las bandas Verificar y filtrar de aceite de diferencial Verificar y/o completar nivel de aceite en puntas de ejes Tareas por condición: Cambiar aceite de diferencial Cambiar aceite de motor Cambiar filtro de aceite de motor Cambiar filtro de aceite hidráulico Cambiar filtro de aire primario Cambiar filtro de aire secundario Cambiar filtro separador de agua Cambiar filtro y/o elemento secador de aire Cambiar filtro(s) de combustible Cambio de aceite de caja de cambios Al mantenimiento preventivo, se incorporaron tareas relacionadas con la revisión técnica vehicular a fin de garantizar la seguridad durante la operación de todas las unidades de la Empresa. Para el efecto, una vez aclaradas las rutinas de mantenimiento preventivo se procedió a la automatización de los procesos y procedimientos a través de la aplicación de la herramienta informática SisMAC, Sistema de Mantenimiento Asistido por Computador, configurada para mejorar los servicios del mantenimiento de la maquinaria y solicitar suministros de repuestos, aceites, neumáticos, etc. Toda esta información es almacenada en una base de datos, por medio de la cual se puede obtener reportes e indicadores que permiten: medir, controlar y mejorar procesos en base a decisiones acertadas sustentadas en la información registrada. (Figura 21). 40 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

41 Figura 21. Visor de consulta del plan de mantenimiento preventivo de la maquinaria y equipos de recolección que administra el SisMAC, para cada vehículo y los patrones por colores indicando el nivel de cumplimiento Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Mensualmente, se publica en las carteleras de la empresa los cronogramas de mantenimiento y diariamente se comunica por radio las unidades que deben ingresar al taller para mantenimiento preventivo, tanto del Centro de Operaciones Occidental como de la Forestal (Figura 22). Figura 22. Cartelera del cronograma mensual de mantenimiento para cada Centro de Operación CRONOGRAMA MENSUAL DE MANTENIMIENTO CENTRO DE OPERACIONES LA FORESTAL -OCTUBRE CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO FORESTAL OCTUBRE 2012 L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M DISCO RUTINA DE MANTENIMIENTO Fecha MANTENIMIENTO PREVENTIVO CANTER /03/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO CANTER /13/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /08/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /23/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /18/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /24/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /16/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /25/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /05/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /17/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /26/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /23/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /02/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /18/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /18/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /08/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /29/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /27/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /29/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /27/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /03/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /25/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /25/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /22/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /02/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /28/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /26/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /12/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /09/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /12/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /22/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /29/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /26/ MAQUINARIA Y EQUIPO 41

42 CRONOGRAMA MENSUAL DE MANTENIMIENTO OCTUBRE 2012 CRONOGRAMA MENSUAL DE MANTENIMIENTO CENTRO DE OPERACIONES OCCIDENTAL CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO OCCIDENTAL OCTUBRE 2012 L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M DISCO RUTINA DE MANTENIMIENTO Fecha MANTENIMIENTO PREVENTIVO MENSUAL BARREDORA /03/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO MENSUAL BARREDORA /01/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO MENSUAL BARREDORA /05/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO MENSUAL BARREDORA /11/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO MENSUAL BARREDORA /12/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO MENSUAL BARREDORA /13/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO CANTER /23/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO CANTER /18/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO CANTER /28/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO CISTERNA /20/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO CISTERNA /02/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO CISTERNA /03/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO CISTERNA /23/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO CISTERNA /24/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO MINICARGADORA /13/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /30/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /26/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /04/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /14/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /17/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /21/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /08/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /08/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /04/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /24/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /05/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /03/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /04/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /18/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /09/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /01/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /13/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /28/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /27/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /24/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /11/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /27/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /25/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /05/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /06/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /20/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /29/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /17/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /13/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /27/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /21/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /21/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /02/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /23/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /20/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /25/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /27/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /12/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /03/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /17/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /10/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /09/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /24/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /23/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /24/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /23/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /06/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /02/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /20/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /16/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /08/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO RECOLECTOR /03/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO ROLL OFF /26/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO ROLL OFF /28/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO ROLL OFF /06/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO TRACTO CAMIÓN /18/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /02/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /28/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /21/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /04/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /02/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /09/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /28/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /27/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /18/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /11/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /26/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /05/ MANTENIMIENTO PREVENTIVO VOLQUETA /12/ MAQUINARIA Y EQUIPO 42 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

43 La Gestión de Maquinaria y Equipo es constantemente monitoreada en base a los indicadores descritos en la siguiente Tabla 7: Tabla 7. Portafolio de indicadores de gestión y estratégicos de la Gerencia de Maquinaria y Equipo Indicadores Estratégicos Indicadores Operativos Operatividad de la Maquinaria Estructura de la flota Disponibilidad de la Maquinaria Operatividad mensual por tipo de vehículo Confiabilidad de la Maquinaria Auxilios mecánicos por ruta programada Mantenibilidad de la Maquinaria Promedio diario de vehículos con parada en turno Porcentaje de horas trabajadas en mantenimiento preventivo Porcentaje de horas trabajadas en mantenimiento correctivo Porcentaje de ejecución de órdenes de trabajo solicitadas por mes Porcentaje de cumplimiento del programa de mantenimiento Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. La Figura 23 muestra los resultados de la operatividad de la flota recolección y barrido, toma como referencia el 85%; el porcentaje promedio alcanzado durante el 2012 es del 90% igual al año anterior considerando que ha transcurrido un año de uso de la maquinaria. Figura 23. Promedio ponderado de operatividad del total de vehículos de la flota de recolección, barrido y lavado por mes 95% 90% 85% 89% 90% 86% 91% 87% 90% 90% 93% 89% 87% 87% 92% 93% 92% 93% 92% 90% 80% 75% 70% 65% 60% ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OPERATIVIDAD DE LA FLOTA 2012 OPERATIVIDAD DE LA FLOTA 2011 META La disponibilidad es otro indicador estratégico de la gestión de maquinaria que muestra el porcentaje de tiempo que provocaron afectación a los servicios de aseo planificados por fallas mecánicas presentes en la maquinaria. Durante el año 2012, se alcanzó en promedio un 89% de disponibilidad (Figura 24). 43

44 Figura 24. La disponibilidad de la maquinaria y equipo de la Empresa es el objetivo principal del mantenimiento. La disponibilidad se expresa como el porcentaje de tiempo en que el sistema está listo para operar 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 79% 94% 92% 92% 88% 91% 89% 85% 88% 0% ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE DISPONIBILIDAD DE LA MAQUINARIA PROMEDIO 2012 META La confiabilidad complementa el banco de indicadores de gestión de maquinaria y permite conocer la probabilidad de buen funcionamiento de la maquinaria a fin de garantizar el cumplimiento de las labores de aseo planificadas, relaciona el tiempo disponible para operar y las fallas producidas durante la operación. Este indicador durante el 2012 muestra un 69% en promedio (Figura 25). Figura 25. La confiabilidad que se tiene de la maquinaria y equipo de la Empresa, su desempeño, su función básica, por mes y bajo condiciones estándares de operación 100% 90% 80% 70% 60% 71% 75% 75% 79% 67% 69% 64% 60% 61% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE CONFIABILIDAD DE LA MAQUINARIA PROMEDIO 2012 META La mantenibilidad en cambio muestra la capacidad para restablecer las condiciones operativas a la maquinaria con presencia de fallo, muestra la probabilidad de reparación, considera el tiempo de ejecución respecto a la cantidad de fallas producidas durante la operación. Este indicador alcanza entre enero y septiembre de 2012, el 94 % de mantenibilidad en promedio (Figura 26). 44 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

45 Figura 26. Mantenibilidad de la flota expresada como la expectativa que se tiene de que la maquinaria 120% 100% 80% 60% 40% 72% pueda ser colocada en condiciones de operación por mes 99% 94% 96% 95% 98% 98% 95% 97% Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 20% 0% ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE MANTENIBILIDAD DE LA MAQUINARIA PROMEDIO 2012 META En cuanto a la cantidad de órdenes de trabajo solicitadas frente a las realizadas, se evidencia un alto porcentaje de efectividad del personal de maquinaria y equipo para atender las necesidades de la empresa en estos ámbitos (Figura 27). Figura 27. Cantidad en número de órdenes de trabajo programadas comparadas con las efectivamente ejecutadas y porcentaje de efectividad por mes ,0% ,9% 99,6% 99,4% 99,5% 99,5% 99,4% 99,5% 99,5% 99,3% 98,5% 98,8% 99,2% 100,0% 99,0% ,3% 98,0% ,8% 96,6% 97% 96,9% 97,0% 96,0% ,0% 94,0% 0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE 93,0% ÓRDENES SOLICITADAS 2012 EJECUCIÓN DE ÓRDENES DE TRABAJO 2011 ÓRDENES EJECUTADAS 2012 Así, se tramitaban pedidos de los que el 98,7% fueron atendidos en el A septiembre del 2012, las órdenes se incrementaron a de las que se EJECUCIÓN DE ÓRDENES DE TRABAJO 2012 atendieron , es decir un 97,7 %, respecto al año anterior en donde se registra en el mismo periodo un incremento de órdenes de trabajo. 45

46 Gestión de Maquinaria y Equipo por procesos Con el objetivo de mejorar la gestión y organizar el trabajo, esta Administración ha realizado un levantamiento de procesos con el fin de identificar responsables y elaborar procedimientos e instructivos de trabajo, basado en un mapa de procesos claros (Figura 28). Figura 28. Mapa de prosesos GESTIÓN DE MANTENIMIENTO GESTIÓN DE TALLERES Planificación y Mantenimiento de la flota vehicular C Ejecución de la Entrega - Recepción de la fibra Vehicular Tipo de Mantenimiento? REQUERIMIENTOS ACTIVOS MANTENER Inicio Programación de la Inspección de la flota vehicular antes de la Revisión de la Corpaire Planificación y Fiscalización del Mantenimiento de Contenedores Análisis de Inventarios de Repustos Ejecución de la Inspección de la flota vehicular antes de la Revisión de la Corpaire Procesos de Gestión Vehicular Ejecución de Atención y Auxilio Mecánico No existen repuestos Existe novedades? Si No Ejecución del Pre operativo A Puede esperar a M. preventivo? Si Requiere M. Correctivo? Si Existen repuestos en bodega? No No Si existen repuestos Ejecución del Mantenimiento Preventivo Control de Calidad C A Ejecución del Mantenimiento Correctivo SATISFACCIÓN DEL SERVICIO Proceso de Adquisisiones o Contratación dependiendo del Monto Fin Requiere contratacion externa Contrataci on de trabajos Externos Procesos de Servicios de Aseo Pasa el control de calidad? Si 2 No C Documento: 1.-Informe técnico (Solicitud de Repuestos) 2,-Cierre de la Orden de Trabajo A partir del mapa de procesos de la Gerencia de Maquinaria y Equipo se han determinado los siguientes documentos necesarios para organizar y mejorar la gestión (Tabla 8). Tabla 8. Listado de procedimientos e instructivo de la Gerencia de Maquinaria y Equipo Proceso Subproceso Código Procedimiento / Instructivo P-GME-GM-01 Procedimiento para realizar la planificación y fiscalización del mantenimiento de contenedores Gestión del P-GME-GM-02 Procedimiento para el análisis de inventarios de repuestos Mantenimiento Instructivo de manejo del SCMC (Sistema de Control de I-GME-GM-01 (GM) Mantenimiento de Contenedores) Coordinación I-GME-GM-02 Instructivo de manejo de programación de rutinas en SYSMAC de Maquinaria y I-GME-GM-03 Instructivo para apertura y cierre de OT en el SYSMAC Equipo P-GME-GT-01 Procedimiento para la entrega - recepción de la flota vehicular Gestión de Talleres (GT) P-GME-GT-02 P-GME-GT-03 P-GME-GT-04 P-GME-GT-05 Procedimiento para la ejecución del pre operativo Procedimiento para la ejecución del mantenimiento preventivo Procedimiento para la ejecución del mantenimiento correctivo Procedimiento para realizar el control de calidad 46 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

47 Proceso Subproceso Código Procedimiento / Instructivo P-GME-GT-06 P-GME-GT-07 P-GME-GT-08 I-GME-GT-01 I-GME-GT-08 I-GME-GT-09 I-GME-PM-01 I-GME-PM-02 I-GME-PM-03 I-GME-PM-04 I-GME-PM-05 I-GME-PM-06 I-GME-PM-07 I-GME-GT-10 I-GME-GT-11 I-GME-GT-12 Procedimiento para la ejecución de la revisión técnica vehicular de CORPAIRE Procedimiento para la atención y auxilio mecánico Procedimiento para la contratación de trabajos externos Instructivo de manejo de handheld Instructivo para el registro y control de llaves Instructivo para el registro y atención de novedades Instructivo para cambio de aceite y filtros Instructivo de lavado vehicular Instructivo para enderezada y pintura Instructivo para soldadura Instructivo para vulcanizado Instructivo para mecanizado Instructivo para manejo de residuos y control de derrames Instructivo para la medición de TBN del aceite y labrado de neumáticos Instructivo de manejo y verificación de documentación de la GME Instructivo de seguridad para señalización de auxilios mecánicos Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Gestión de Talleres En esta Administración, la gestión de talleres contribuyó para optimizar la operatividad de la flota, lo que se evidencia en la Tabla 9 que muestra cómo se encontró al inicio de la gestión y los cambios realizados. Tabla 9. Principales cambios implementados para la optimización de tiempos, materiales y suministros para incrementar la operatividad de la flota de recolección, barrido y lavado Antes No existía de manera impresa o digital ningún tipo de reporte, historial o kardex. Ahora La gestión se la realiza por medio de un sistema informático especializado en el mantenimiento como lo es el SisMAC, el cual genera reportes e índices de gestión como: Operatividad de vehículos Disponibilidad mensual de vehículos Horas hombre trabajadas en mantenimiento correctivo Horas hombre trabajadas en mantenimiento preventivo Libro diario de vehículos en taller Zonas afectadas por vehículos en taller Órdenes de Trabajo (OT) solicitadas / OT ejecutadas Índice de basicidad TBN del aceite de motor Cantidad de OT - Generadas por supervisor Cantidad de OT - Generadas por vehículo Maquinaria con parada en turno (informe anual) Detalle diario de vehículos en taller Auxilios mecánicos (informe anual) Seguimiento a las solicitudes de compra, entre otros. Interfaces con otros sistemas de la empresa como: Hoja de Ruta, AVL, CG/Web, etc. 47

48 Antes Horario de trabajo: Lunes - Viernes de 07H:00 a 18H:00; Sábados de 07H:00 a 12H:00 Servicio de lavado aproximadamente siete unidades semanalmente. Ninguna información sobre repuestos necesarios para la flota. Para solicitar los trabajos, el chofer acudía directamente al mecánico. Ahora Horario de trabajo: Lunes - Sábado 4 Turnos rotativos de 07H:00 a 14H:00; de 14H:00 a 21H:00; de 21H:00 a 03H:00; de 22H:00 a 06H:00; domingo, de 07H:00 a 14H:00 Rotación quincenal del personal operativo. Servicio de lavado una vez por semana de toda la flota y diario para barredoras y recolectores de carga lateral. Pedidos de compras de repuestos a partir del estudio de movimientos, gracias a la información histórica almacenada en SisMAC generada a partir de las solicitudes de materiales y repuestos. Información técnica y registro fotográfico de cada unidad vehicular. Se ha levantado la lista básica de recambios donde se identifica los requerimientos de materiales y repuesto con cantidad para cada unidad vehicular. Existe la Oficina de Patios donde se centraliza, gestiona y controla las intervenciones de mantenimiento y reparación a la flota por medio de los Supervisores. No existía servicio de torno e industrial Existe un área de máquinas y herramientas equipada con servicio de torno mejorando la atención y repuesta oportuna a la flota. Toda la flota era atendida indistintamente por cualquier grupo Actualmente se asignó una parte equilibrada de la flota a cada grupo de trabajo, a fin de establecer responsabilidades en la ejecución del trabajo. No se revisaba las unidades antes de operar Todos los días se realizan 2 chequeos pre-operativos a la maquinaria a fin de garantizar la operación y reducir la cantidad de retrasos en la salida de la maquinaria a cubrir sus rutas y horarios. No existía grupo especializado para mantenimiento preventivo Se cuenta con un grupo de técnicos especialistas para dar atención exclusiva al mantenimiento preventivo de la flota, de manera especial a los equipos con criticidad alta como son las barredoras, recolectores de carga lateral y lavacontenedores. No se realizaba entrega-recepción de la maquinaria Actualmente toda la flota de recolección y barrido que ingresa o sale de la estación es recibida y entregada personalmente por el Supervisor de Talleres con el fin de verificar el estado de salida y retorno de la maquinaria a la estación. Para ésto utiliza un computador de mano. No se hacía control de llaves Se elaboró una página web mediante la cual las Asistentes de Patios y/o Supervisores de Talleres registran la entrega y recepción de las llaves tanto a conductores como al personal mecánico. No existía archivo para órdenes de trabajo impresas Actualmente cada unidad tiene asignada una carpeta en la cual se archivan todas las órdenes de trabajo y solicitudes de materiales, cada documento es sometido a una verificación de la información. Plan de Remate y Chatarrización En la Sesión Ordinaria del 21 de febrero del 2011, el Directorio aprobó a través de la Resolución No 41-DE-2011, el Plan de Remate y Chatarrización de la maquinaria que se encontraba en condición inservible y de la maquinaria pesada en desuso. Los valores recuperados de este proceso permitieron fortalecer el presupuesto destinado para la adquisición de nuevas unidades de recolección y barrido, que generó una utilidad superior a los $ (Tabla 10). Durante el año 2012 también se remató maquinaria fuera de servicio alcanzando una utilidad de $ , Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

49 Tabla 10: Informe final de los valores recaudados por concepto del remate de maquinaria de recolección en situación inservible y maquinaria pesada en desuso, realizado el 27 de septiembre del 2011 Total avalúo vehículos inservibles y maquinaria en desuso 44, (-) Total quiebra avalúo vehículos inservibles y maquinaria en desuso 30, (=) Valor Avalúo $14, Total Pujas Remate 113, (-) Total Puja quiebra remate Item2 40, (=) Total remate $73, (=) Valor neto Remate 59, (-) Deducciones * Honorario del martillador público Dr. Oswaldo Villa Garrido menos retenciones de ley 1, *Publicación tres días 17, 18, 19 de septiembre del 2011 menos retenciones de ley 5, (=) Utilidad remate $53, Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Vale mencionar que el total de la flota vehicular de la empresa (recolectores, camionetas, barredoras, automóviles, cisternas, etc.) está compuesta por 185 unidades; de estas, más del 37,8 % (70 máquinas) corresponden a camiones de carga posterior, 17,3% (32) corresponden a camionetas y 10,8 % (20) a volquetas, entre los más representativos. Del total de unidades, 78 tienen más siete años de servicios y 107 menos de siete; por lo tanto más del 58 % de la flota superó su vida útil. (Tabla 11). Tabla 11: Análisis de la maquinaria por tipo, de acuerdo a la cantidad y porcentaje de unidades por años de vida útil Tipo Más de 7 años Menos de 7 años Total Recolectores Carga Posterior Volquetas Camionetas Cisternas Minicargadoras Pay Loader Recolectores Carga Frontal Tracto Camiones Barredoras Camiones Tipo Cánter Jeeps Motoniveladoras Tractores Automóviles Lavacontenedores Carga Lateral Motocicletas Recolectores Carga Lateral Roll On Roll Off Total:

50 42% 58% MÁS DE 7 AÑOS MENOS DE 7 AÑOS Políticas de Maquinaria y Equipo A fin de mejorar el servicio y atención a la flota se establecieron políticas en cuatro ejes: entregarecepción de la flota, abastecimiento de combustible, control de llaves y atención de emergencias mecánicas en la operación (Figura 29). Figura 29. Cartelera de publicación de las políticas institucionales para el manejo de la maquinaria y equipos de la Empresa 50 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

51 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. La entrega-recepción de la flota consiste en la verificación del estado de la maquinaria al salir o ingresar de la estación. Esta actividad es realizada por el Supervisor de Talleres. Mediante el uso de un computador de mano la información que se registra corresponde a: conductor, kilometraje, novedad, si requiere o no orden de trabajo, si sale o ingresa a la estación; estos datos son almacenados por medio de un aplicativo web que funciona desde el dispositivo móvil, al capturar el código de barras colocado en todas las unidades los registros son almacenados. Si la unidad presenta una novedad mecánica desde el computador de mano, el Supervisor de Talleres puede emitir orden de trabajo para proceder con la atención de la novedad reportada. De igual manera, las llaves de la flota vehicular se registran al entregar o recibir tanto a los conductores como al personal mecánico. Esta actividad es realizada a fin de evitar pérdidas de las llaves y se realiza mediante una página web (Figura 30). 51

52 Figura 30: Visor del Sistema de Control de Llaves de la Flota Vehicular La orden de trabajo requiere el llenado de varios campos, los mismos que se requieren para el cierre de la orden. Con el fin de garantizar la calidad en la información, se desarrolló una aplicación mediante la cual todo documento con errores en su llenado es registrado para posteriormente corregir los errores con lo cual se puede archivar (Figura 31). Figura 31: Visor del Sistema de Control de Órdenes de Trabajo La adquisición de repuestos generalmente ha presentado inconvenientes por parte de los proveedores al momento de cotizar debido a las descripciones con las que se crean los códigos de repuestos. Para corregir ésto se ha dado inicio a un proceso de estandarización de ítems que incluye cambiar descripciones, código de parte, referencia, fotografía, proveedores, categoría, grupo y observaciones adicionales; también se identifican duplicidad de ítems, etc. (Figura 32). 52 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

53 Figura 32: Visor del Sistema de Catálogo de Repuestos Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. La compra de repuestos se gestionaba por medio de correos electrónicos lo que aportaba una gran dificultad al momento de dar atención y seguimiento a los requerimientos realizados por los Supervisores de Talleres. Para facilitar el registro, control y seguimiento se desarrolló una aplicación mediante la cual los Supervisores pueden registrar su pedido y desde la aplicación notificar por correo electrónico el pedido (Figura 33). Figura 33: Visor del Sistema de Control y Registro de Compras 53

54 Los Supervisores pueden consultar el estado de sus requerimientos, también pueden revisar balances relacionados con la cantidad y el estado de sus pedidos, ésto ha permitido dar seguimiento y agilitar la gestión de compra (Figura 34). Figura 34: Visor del de estado de requerimiento y trámites incluidos dentro del Sistema de Control y Registro de Compras El análisis para determinar la compra de repuestos para abastecer la bodega generalmente se ha basado en el histórico de movimientos y consumos pero, con la experiencia obtenida en los últimos procesos de adquisición, se ha comprobado que este estudio no necesariamente corresponde a las necesidades de mantenimiento de las unidades. Con este antecedente, se está avanzando en la elaboración de la Lista Básica de Recambios (módulo incluido en SisMAC) que permite registrar por sistema los materiales, repuestos y cantidades requeridas por cada unidad, de esta manera se puede afinar la compra en base de la necesidad individual por cada maquinaria (Figura 35). Figura 35: Visor de consulta sobre necesidades y recambios de repuestos por unidad 54 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

55 Indicadores de Desempeño Para evaluar el desempeño de las operaciones, se han utilizado tres indicadores determinados por CEPIS, referentes a las temáticas siguientes: (i) Aprovechamiento de la capacidad instalada; (ii) Productividad de la ruta de recolección; y, (iii) Rendimiento diario de un ayudante de recolección en relación con la cantidad de kilogramos recolectados, los cuales demuestran un crecimiento en el rendimiento de la recolección. La Tabla 12 siguiente compara el año 2010, 2011 y los tres trimestres del Tabla 12. Comparación entre indicadores trimestrales del Servicio de Recolección Ordinaria de los años 2010, 2011 y 2012 (excepto el IV trimestre), aplicables a Recolectores de Carga Posterior Indicador Rango referente Primer Trimestre Segundo Trimestre Tercer Trimestre Cuarto Trimestre Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Tonelada por vehículo programado t / vehículo programado 15,7 24,8 22,8 15,3 24,7 23,2 22,8 22,9 22,3 21,5 Tonelada por viaje 6-7 t / viaje 6,9 7,9 7,8 7, ,6 7,6 7,7 7,5 Tonelada por ayudante por día 4,5 5,0 t / ayudante / día 3,9 5 4,2 3,8 5 4,3 4,7 4,2 4,1 4 Al analizar el resumen de indicadores, se observa que: El aprovechamiento de la capacidad instalada se mantiene constante en los tres trimestres del año 2012, con un valor de 22,76 toneladas promedio por vehículo programado, aunque aún se encuentra por debajo de los indicadores internacionales (CEPIS); ésto se debe a que CEPIS considera unidades de 14 m 3, mientras las capacidades de nuestras unidades fluctúan, siendo la capacidad óptima 10 toneladas. La productividad de la ruta de recolección durante el 2012 se mantiene dentro del rango CEPIS; no obstante, se denota un incremento en el 2011 por encima del indicador de referencia, con un promedio de 7,8 toneladas por viaje. El rendimiento diario de un ayudante de recolección en relación con la cantidad de kilogramos recolectados por día durante el 2012, entre enero y septiembre, se mantiene dentro del rango (CEPIS), con un promedio de 4,2 toneladas. La Contenerización de los Residuos y la Automatización del Servicio En el contexto de la Planificación Estratégica Institucional , EMASEO EP ha buscado prestar un óptimo servicio público de recolección y barrido de residuos sólidos (RS), basado en una gestión integral, innovadora y comprometida, capaz de construir una nueva realidad en el Distrito Metropolitano, orgullo de la ciudadanía, y ejemplo de cuidado y sustentabilidad ambiental. Actualmente de las toneladas diarias de residuos que se estima se generan en el DMQ, EMASEO EP en promedio recoge algo más de1.700, bajo el mecanismo tradicional de recolección A Pie de Vereda (APV), con una cobertura del 96,5% aproximadamente. 55

56 Dicho modelo se caracteriza por su productividad variable pues depende considerablemente del esfuerzo humano en la recolección manual de fundas o recipientes que se ubican en veredas y parterres, con el consecuente deterioro de la imagen de la ciudad y una mala percepción de los usuarios sobre el servicio público. Más allá de la afectación al ornato, es una operación de alto riesgo laboral, poco flexible frente a la necesidad de reorganización de horarios o frecuencias de recolección con la comunidad y requiere de altos costos de inversión en el control de la calidad de los servicios. Ante esta situación, EMASEO EP ha apostado por un sistema distinto, un modelo moderno, eficaz y rentable de última generación en materia de higiene urbana, que permita la disposición primaria o inicial de RS domiciliarios y asimilables, en contenedores estratégicamente distribuidos en áreas urbanas consolidadas, disponibles las 24 horas del día, con una recolección y lavado de carga lateral automatizado, sin manipulación, es decir, donde los trabajadores de EMASEO EP no tengan contacto directo con los residuos lo que contribuye a que se disminuyan los accidentes laborales y bajo condiciones de mínimo riesgo para el ambiente y la salud de los ciudadanos y ciudadanas. El uso de este sistema es fácil, accesible a todo tipo de usuarios (adultos y niños), quienes proceden a depositar sus residuos domiciliarios en fundas cerradas en el contenedor. Si el contenedor está lleno proceden al contenedor más cercano. Esta tecnología minimiza la formación de basurales, la dispersión de residuos por la acción de animales o personas, el impacto ambiental y visual; por otro lado, ofrece mejores condiciones de higiene tanto para los usuarios como para los trabajadores, puede soportar diversas intensidades de demanda, induce a una mayor responsabilidad ciudadana por el aseo de la ciudad y la prestación del servicio se torna definitivamente mucho más sencilla de monitorear y evaluar. En lo laboral, conlleva una mejora evidente de las condiciones de trabajo del operario, más aún en situaciones climáticas desfavorables. El costo de operación es aproximadamente 46% menor que el del servicio de recolección a pie de vereda en la zona a contenerizarse. El nuevo modelo definitivamente flexibiliza la programación y producción de servicios bajo un esquema mejor estructurado de control y rendimiento. Estudio Definitivo del Sistema Integrado de Recolección Contenerizada Para la elaboración del documento definitivo se actualizó, levantó y consolidó información de EMASEO EP y de instituciones externas. Al interno de la empresa, se conformó un equipo que trabajó durante dos meses en procesar esta información. De las reuniones mantenidas con el Bando del Estado (BEDE) para solicitar el crédito del proyecto, solicitaron que se realice una actualización del proyecto inicial principalmente el dato de la población con el resultado del Censo 2010 del INEC, también solicitaron el elaborar un Diagnóstico de la Gestión Integral de Residuos Sólidos y un Diagnóstico Integral de Gestión de EMASEO: Diagnóstico Integral de residuos: Se integró como parte del proyecto definitivo y fue elaborado por la Secretaría de Ambiente. Este diagnóstico contiene: Breves rasgos e historia del proceso EMASEO. Diagnóstico por componentes: generación, 56 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

57 recolección, barrido, hidrolavado, estación de transferencia, transporte, aprovechamiento y tratamiento, considerando lo referente a: - Operativo: en qué condiciones se presta el servicio. - Financiero: en el que se enfocan las condiciones de sostenibilidad tanto del sistema de gestión como del sector de residuos sólidos. - Institucional. - Participativo con ciudadanía y organizaciones. - Normativo. Diagnóstico Estratégico del Sector Residuos Sólidos: es la síntesis integrada de la situación sectorial y muestra las interrelaciones que guardan los distintos componentes. Soporte Técnico: datos estadísticos que sustentan las afirmaciones del diagnóstico. Estudio Definitivo del Sistema Integrado de Recolección Contenerizada: para elaborar este documento se estableció un equipo al interno de EMASEO EP que levantó toda la información concerniente a la operación de la Empresa y se elaboró un Diagnóstico Integral de la gestión de EMASEO EP. Este documento contiene lo siguiente: Actualización de proyecto inicial con: - Población actualizada Proyección de demanda. - Producción per cápita. - Cobertura del servicio - Densidad de residuos sólidos. Beneficios de la Contenerización en base a la FASE 1. - Mejora en el ornato del área de influencia. - Reducción de costos operativos. - Mejora de condiciones laborales para el trabajador. (Reducción de accidentalidad) Descripción detallada de: - Situación actual de la Operación. - Situación actual de la Maquinaria. (operativa y vida útil) - Talleres y Patios. - Situación del Talento Humano. - Modelo 3R s - Situación y previsiones para trabajadores actuales que se liberan. - Aspectos Ambientales. Dimensionamiento con y sin contenerización de: - Recolección Pie de Vereda. - Barrido Manual. - Barrido Mecánico. Análisis de Costos de: - Servicio de Recolección a Pie de Vereda (Detalle por ruta y por zonas) - Servicio de Recolección con Contenerización. En el resultado de este dimensionamiento se pudo comparar el costo beneficio que tiene el costo operativo de la recolección a pie de vereda y carga posterior (Tabla 13): Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. 57

58 Tabla 13. Comparación de los costos entre los modelos de servicios en la zona a contenerizarse, de pie de vereda y de la contenerización Modelo actual de Recolección Modelo de Carga Lateral Ítem Costo $ % Ítem Costo $ % Mano de Obra 9,10 70,86 % Mano de Obra 2,80 47,03 % Comb.Lub y Rep. 2,80 21,78 % Comb.Lub y Rep. 2,12 35,71 % Uniformes 0,65 5,07 % Uniformes 0,55 9,19 % Mantenimiento 0,29 2,29 % Mantenimiento 0,48 8,08 % Total: 12,84 100,00 % Total: 5,95 100,00 % Los recursos liberados al implementar la contenerización y disponibles para ser ocupados Posterior (RCP), 40 conductores y 120 obreros (Tabla 14): en otros servicios son: 17 Recolectores Carga Tabla 14. Recursos liberados del pie de vereda con la contenerización Recursos RCP Conductores Obreros Actual Al implementar el Sistema Contenerizado Recursos Liberados: El servicio de recolección contenerizada requerirá de los siguientes recursos (Tabla 15): Tabla 15. Recursos (maquinaria y equipos) necesarios para la operación del Sistema Integrado de Contenerización Actividad Camiones Operadores Auxiliares Recolección Lavado Total: Después de reasignarse el recurso humano liberado en el servicio de RPV a la contenerización, quedará un excedente de 78 obreros y un déficit de dos conductores. Los obreros serán reasignados al servicio de barrido manual. Con lo expuesto anteriormente y con el objetivo de renovar la flota y liberar recursos humanos que serán utilizados para optimizar especialmente el servicio de barrido, se escogió como solución el Sistema Integrado de Contenerización. Actualizada la información, se realizó un nuevo dimensionamiento del proyecto de contenerización en el DMQ, el número de camiones y contenedores es el mismo, solo varió de la consultoría inicial el porcentaje de distribución de los contenedores (40% contenedores de 3.2 m 3 y 60 % contenedores de 2,4 m 3 ), con el que se definieron los siguientes bienes y servicios a adquirir en el proyecto de contenerización (Tabla 16): 58 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

59 Tabla 16. Estimación de los recursos de inversión previstos para el Sistema Integrado de Contenerización Precio CIF Promedio No. de Unidades Inversión Total Camión recolector carga lateral , ,04 Camión lava contenedores carga lateral , ,04 Contenedor litros metálico pintado 1.897, ,00 Contenedor litros metálico pintado 1.784, ,00 Subtotal (1) ,08 Repuestos 10% del valor de camiones ,45 Comunicación ,00 Planta de tratamiento de agua ,00 Subtotal (2) ,53 IVA 12% ,06 Inversión Proyecto Total ,59 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Del costo del proyecto total de $ ,59, EMASEO EP adquirió los siguientes bienes en la instalación de la Primera Fase (Tabla 17): Tabla 17. Costos de la maquinaria y equipos adquiridos en el marco de la implementación de la primera fase del Sistema Integrado de Contenerización Precio CIF Promedio No. de Unidades Inversión Total Camión recolector carga lateral , ,84 Camión lava contenedores carga lateral , ,72 Contenedor litros metálico pintado 1.897, ,30 Contenedor litros metálico pintado 1.784, ,48 Subtotal ,34 IVA 12% ,12 Inversión Primera Fase ,46 Dimensionamiento del Servicio de Recolección de Carga Lateral Para cubrir la recolección de estas áreas con contenedores de carga lateral, con una permanencia no mayor a 48 horas de los RS en los Con la finalidad de identificar las zonas en las que la contenerización es viable, se dividió al DMQ en once diferentes sectores a los que se evaluó en base a seis variables: densidad poblacional, producción de residuos sólidos, consolidación, topografía, importancia socioeconómica e infraestructura vial. Sobre la base de la evaluación de las variables antes mencionadas, se establecieron dos áreas viables de contenerizar en el corto plazo, en una primera instancia en el norte de la ciudad y otra en el sur, como se observan en la Figura 36. contenedores, a una distancia aproximadamente de 180 metros entre cada contenedor, lo que asegura que los usuarios no se desplazarán más allá de una cuadra para depositar sus residuos, se requiere de contenedores instalados con una capacidad combinada entre y litros, 286 contenedores de reserva, 15 camiones recolectores con carga lateral operativos, 3 camiones recolectores de reserva y 6 camiones lava contenedores operativos, más 1 de reserva (Tabla 18). 59

60 Figura 36. Zonas a contenerizar en el DMQ Tabla 18. Requerimiento de maquinaria y equipos para la implementación del servicio contenerizado Tipo Para el Sector Norte Para el Sector Sur Total Contenedores litros Reserva Subtotal: Contenedores litros Reserva Subtotal: Total: Recolectores Carga Lateral (RCL) Reserva de RCL 3 Subtotal: Camiones Lava Contenedores (CLC) Reserva de CLC 1 Total: Para la operación de recolección en las áreas seleccionadas se operarán 55 rutas con un promedio de 102 contenedores en cada una. La recolección se realizará en una frecuencia interdiaria y el lavado de cada contenedor mínimo tres veces al mes, ambos procesos en dos turnos (diurno y nocturno). Por otra parte, para operar el nuevo sistema de recolección se requerirá de 128 personas entre choferes, auxiliares y supervisores (Figura 37). 60 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

61 Figura 37. Áreas del Distrito Metropolitano de Quito factibles de formar parte del Sistema Integrado de Contenerización Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. El nuevo modelo presenta una ventaja financiera reflejada en costos operativos por tonelada con una relación de $ 12,84 por tonelada que tiene el modelo de recolección actual a pie de vereda en la zona a contenerizarse, contra $ 5,95 por tonelada que costaría el nuevo modelo. La implementación de un nuevo modelo de recolección a través de contenedores con carga lateral es viable en el DMQ, tanto operativa como económicamente. Con la finalidad de iniciar este gran proyecto, el 5 de julio del 2011 el Directorio de EMASEO EP aprobó su inicio en una primera etapa que representa aproximadamente el 10% de la totalidad del proyecto. Esta primera etapa permitirá a EMASEO EP adquirir el conocimiento necesario para afrontar el proyecto global. Implementación de la Primera Fase del Sistema Integrado de Contenerización Aspectos contractuales El 20 de Octubre de 2011, se firmó entre EMASEO EP y la compañía Themac Andina S.A., el contrato No. 51-LOSNCP-AJ-2011 Implementación de la Primera Fase del proyecto del Sistema Integrado de Contenerización del Distrito Metropolitano de Quito. La ejecución económica del proyecto fue la siguiente (Tabla 19): 61

62 Tabla 19. Descripción de la ejecución económica de la implementación de la Primera Fase del Sistema Integrado de Contenerización Ítem Detalle Valor Estado Primer pago Segundo pago Tercer pago Anticipo 60 % del valor de los bienes, cancelado contra factura el 24 de octubre de $ ,01 Cancelado 20% valor de los bienes a pagarse contra factura luego de 15 días plazo a partir de la firma del Acta Entrega - Recepción $ ,33 por la totalidad de los bienes. (Multa por incumplimiento de plazo de entrega de los bienes). $ (12.074,66) Cancelado Total segundo pago contra factura Cancelado el 15 de diciembre de 2011 $ ,67 20% del valor de los bienes a pagarse contra factura luego de 7 días plazo, desde la notificación que los bienes se $ ,33 Cancelado encuentren ubicados en la vía pública. Total bienes del contrato: $ ,67 Adicionalmente, se han cancelado los siguientes valores por mantenimiento de contenedores (Tabla 20): Tabla 20. Valores pagados por mantenimiento de contenedores. Mes Costo $ Mantenimientos realizados Febrero $ , Marzo $ , Abril $ , Mayo $ , Junio $ , Julio $ , Agosto $ , Septiembre $ , Octubre $ , Noviembre $ , Diciembre $ , Total $ , Proceso de selección y evaluación continua del personal Como resultado de la selección interna de personal realizada mediante concurso de méritos y pruebas de conocimiento, aprobaron para ser operadores, mecánicos y auxiliares del sistema integrado de contenerización, 9 mecánicos, 10 operadores y 12 auxiliares. Las capacitaciones para cada uno de los tipos de trabajadores, las realizó THEMAC CHILE del 06 al 20 de enero de Del 9 al 20 de enero de 2012, se realizó el armado de los contenedores, período en el que se capacitó al personal de EMASEO EP en esta tarea. Actualmente, los camiones son operados con equipos conformados por un operador y un auxiliar. El total de mano de obra que opera el sistema de contenerización actualmente es de cuatro operadores y cuatro auxiliares, el resto del personal calificado se encuentra en capacitación permanente para reemplazar cuando sea necesario al personal que trabaja regularmente y para incorporarse a operar los equipos a adquirirse en la Segunda Fase. 62 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

63 Instalación rutas y contenedores del sector. Posteriormente, la instalación de los receptáculos inició la noche del 20 de enero y Para la operación de la Primera Fase de la culminó el 31 de dicho mes. El cronograma de Contenerización se dimensionaron 6 rutas que llevan instalación ejecutado junto a las cantidades de los nombres de los barrios más representativos contenedores fue el siguiente (Tabla 21): Figura 38a. Mapeo de seis rutas iníciales de recolección mediante contenedores, camiones de carga y lavado lateral, en los barrios del noroccidente de Quito Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Tabla 21. Cronograma de implementación de rutas de recolección Ruta A Instalar Ruta 1 - San José del Condado: 86 contenedores Ruta 2 - Cotocollao: 89 Contenedores Ruta 3 - Quito Norte: 90 Contenedores Ruta 4 - San Pedro Claver: 100 Contenedores Ruta 5 - San Carlos: 83 Contenedores Ruta 6 - Andalucía: 97 Contenedores Semana 1 Semana 2 Sábado Lunes Miércoles Viernes Domingo Martes 21-Ene 23-Ene 25-Ene 27-Ene 29-Ene 31-Ene Plan de contingencia Una vez iniciada la operación del proyecto de contenerización, se implementó el control del funcionamiento del sistema y comportamiento ciudadano, con la finalidad de corregir problemas que se presenten por ciudadanos que no lleven las fundas de basura al contenedor y las dejen en la vereda. Este control se realizó de la siguiente manera: 63

64 Tres cuadrillas lideradas por supervisores realizaron tareas de vigilancia en la zona contenerizada durante los horarios en los que se presta el servicio, de tal manera que trasladen al contenedor más cercano las fundas que se encuentren en la vía pública. Camiones tipo Canter estuvieron disponibles para los casos en los que los supervisores identificaron zonas críticas que requieran de mayor intervención. Policías de la Agencia Metropolitana de Control realizaron operativos para multar a ciudadanos que agredan al contenedor y que depositen fundas de basura fuera del mismo o hagan reubicaciones arbitrarias sin la revisión operacional del personal de EMASEO EP. Los resultados obtenidos de este operativo de contingencia fueron alentadores, ya que fueron reducidos los casos en que la ciudadanía depositó fundas de basura fuera del contenedor. Acciones de ajustes al modelo de prestación de servicios El auxiliar en la operación recoge la información de cada contenedor a través de un PDA, en el cual registra el estado físico de cada contenedor, sistema mecánico; y porcentaje tiene de llenado. Con la información analizada en la base de datos, se identificó contenedores con problemas que se llenaban o rebosaban y se procedió a tomar acciones correctivas como: reubicación de contenedores, aumento de la capacidad de contenedores instalados, aumento del número de contenedores, determinar rutas de recolección diaria e identificar zonas de estudio de comportamiento (Tabla 22). Tabla 22. Detalle de las modificaciones realizadas por ruta Ruta Aumento de Capacidad Incremento de Contenedores Reubicación contenedores San José de El Condado 1 2 (2,4 l) 1 Cotocollao 4 2 (2,4 l) + 1 (3,2) 3 Quito Norte Como parte de la operación para solucionar problemas de sobre llenado de contenedores se determinaron secciones de ruta que serán recogidas diariamente: La parte baja de San José del Condado y Av. La Prensa y la parte baja de Cotocollao (Boulevard y alrededores). En estos sitios se recolectarán 26 contenedores. En marzo, luego del análisis de la información de la operación, se decidió técnicamente realizar 155 movimientos en todas las rutas, donde se resolvieron temas de sub y sobre utilización de los contenedores. Además, se instalaron 19 contenedores en sitios donde todavía se daba el servicio de carga frontal para liberar este servicio y potenciarlo. Con estos ajustes realizados quedaron instalados 583 contenedores en las 6 rutas de la Primera Fase de Contenerización. Dimensionamiento de la ampliación de la Primera Fase de Contenerización Al instalar el servicio integrado de contenerización en esta zona y reemplazar el servicio de recolección 64 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

65 APV, quedó un camión de carga posterior La Florida, sin embargo, para liberar este camión operando en un pequeño sector adyacente a completamente, se estudió ampliar la zona inicial la zona contenerizada, sin liberarse totalmente; y se determinó que no había ningún problema ésto sucedió debido a que se tomó inicialmente operativo en extender el límite sur hasta la calle como límite sur para la Primera Fase la avenida Manuel Valdivieso (Figura 38). Figura 38b. Mapeo de seis rutas definitivas de recolección mediante contenedores, camiones de carga y lavado lateral en los barrios del noroccidente de Quito, con la ampliación hacia límite sur hasta la calle Manuel Valdivieso Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. En la zona a ampliarse residen familias aproximadamente que producen alrededor de cinco toneladas de RSU al día. Para cubrir dicha producción y solventar el factor distancia, fue necesaria la instalación de 52 contenedores adicionales. Estos contenedores adicionales demandan el mismo personal, y camiones de recolección y lavado; para el efecto, se ajustaron todas las rutas para que tengan un promedio de 105 contenedores cada una. La decisión de ampliar la zona de contenerización fue tomada considerando que era técnicamente viable y que la ciudadanía tuvo muy buena aceptación del nuevo servicio de recolección de basura; para ello se utilizó los contenedores que se encontraban en bodega, con la recomendación de que sean repuestos e instalados según el dimensionamiento inicial, con las adquisiciones futuras de contenedores que se realicen para las siguientes etapas. Además, dentro de los aspectos técnicos que se consideraron para tomar esta decisión, estuvo el tiempo promedio de operación de cada camión en ruta (Figura 39). 65

66 Figura 39. Tiempo promedio de operación por camión 8:24 8:27 8:27 7:33 7:25 7:30 7:30 7:33 7:30 7:22 7:21 7:26 7:30 7:26 7:30 7:25 7:12 7:20 7:22 7:26 7:23 6:52 6:55 6:54 6:26 6:35 6:22 6:31 6:28 6:33 6:33 6:25 6:26 6:23 6:27 6:29 6:29 6:29 6:23 6:25 6:26 6:23 6:21 6:16 6:15 6:19 6:21 6:03 6:00 6:05 6:09 6:16 6:16 6:16 6:17 6:20 6:28 6:16 6:16 6:20 6:05 6:11 6:26 6:26 6:17 6:25 6:19 6:19 6:08 6:20 6:05 6:10 6:15 6:28 6:28 6:20 6:21 6:25 6:25 6:10 4:48 FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE SAN JOSE DEL CONDADO COTOCOLLAO QUITO NORTE SAN PEDRO CLAVER SAN CARLOS ANDALUCIA LAVADOR Esta ampliación se instaló el 29 de junio donde quedaron establecidas las rutas de la siguiente manera: Tabla 23. Detalle de las rutas de recolección considerando la ampliación Ruta Contenedor de l Contenedor de l Total San José del Condado Cotocollao Quito Norte San Pedro Claver San Carlos Andalucía Total Programación de la Operación Luego de los ajustes y verificación de la operación, la Primera Fase de Contenerización quedó de la siguiente manera (Tabla 24): 66 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

67 Tabla 24. Programación definitiva de las rutas de recolección y lavado de contenedores Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Recolector R1 D R2 D R1 D R2 D R1 D R2 D Recolector R3 N R4 N R3 N R4 N R3 N R4 N Recolector R5 N R6 N R5 N R6 N R5 N R6 N Lavador R3 N R4 N R5 N R6 N R1 D R2 D R1: San José del Condado; R2: Cotocollao; R3: Quito Norte; R4: San Pedro Claver; R5: San Carlos; R6: Andalucía; D: Diurno; N: Nocturno Análisis de la Información. mecánicas del contenedor, su porcentaje de llenado, si se encuentran grafitis, si fue atendido y cualquier Los contenedores poseen una numeración y un código de barras, el cual es leído por medio de un handheld. Este trabajo lo realiza el antiguo obrero de recolección, conocido hoy como auxiliar de recolección. Con la otra novedad que pueda surgir. Con esta información se pueden procesar diferentes tipos de informes para tomar decisiones operativas como por ejemplo (Figuras 40, 41 y 42): lectura se puede conocer el estado físico de las partes Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Figura 40. Cantidad en toneladas recolectadas en un mes predeterminado, por día de la semana Sun-01 Mon-02 Tue-03 Wed-04 Thu-05 Fri-06 Sat-07 Sun-08 Mon-09 Tue-10 Wed-11 Thu-12 Fri-13 Sat-14 Sun-15 Mon-16 Tue-17 Wed-18 Thu-19 Fri-20 Sat-21 Sun-22 Mon-23 Tue-24 Wed-25 Thu-26 Fri-27 Sat-28 Sun-29 Mon-30 Tue-31 TONELADAS RECOLECTADAS (Tn. Promedio 53.42) 67

68 Figura 41. Toneladas recolectadas por mes en el año ,87 63, , ,2 49,47 50,34 49, , , , ,9 53, ,05 52, ,74 58, , ,99 59, , , , ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE 0 Toneladas recolectadas Promedio Diario (Tn. Recolectadas) Figura 42. Costo por tonelada recolectada en el año 2012 $ 10,00 $ 9,00 $ 9,14 $ 8,00 $ 7,00 $ 7,56 $ 7,69 $ 7,48 $ 7,52 $ 7,15 $ 7,42 $ 6,92 $ 6,71 $ 7,29 $ 6,54 $ 6,05 $ 6,00 $ 5,00 $ 4,00 $ 3,00 $ 2,00 $ 1,00 $ - FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Costo por tonelada $ Promedio Mantenimiento de Contenedores estado físico y funcional. Con esta información, se realiza el seguimiento y control de la operación y Con la información tomada en campo por el auxiliar de recolección se examina el estado de los contenedores en lo que respecta a grafitis, se detecta oportunamente daños en contenedores para realizar los mantenimientos correctivos, como es el caso de grafitis (Figuras 43 y 44). 68 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

69 Figura 43. Número de contenedores afectados por grafitis y reparados a julio del 2012, por ruta y en total SAN JOSE DEL CONDADO COTOCOLLAO QUITO NORTE SAN PEDRO CLAVER SAN CARLOS ANDALUCIA TOTAL Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. GRAFITEADO RESUELTO PENDIENTE Figura 44. Número de contenedores afectados choques y reparados a julio del 2012, por ruta y en total SAN JOSE DEL CONDADO COTOCOLLAO QUITO NORTE SAN PEDRO CLAVER SAN CARLOS ANDALUCIA TOTAL REPORTADOS ARREGLADOS Mantenimiento Programado El proyecto contempla un mantenimiento periódico de los contenedores realizados por la contratista. Este mantenimiento consiste en atender cada contenedor por lo menos dos veces al mes, donde se realizarán las siguientes tareas mínimas: Engrasar partes móviles según su estado Verificar el estado físico del contenedor (rotulación, roturas o abolladuras) Revisar el correcto estado del pedal Revisar el estado de las tapas Verificar el funcionamiento de los amortiguadores o resortes de las tapas Revisar el estado de los sellos de caucho en las tapas Revisar rodillos de apoyo para descarga Ajustar pernos y revisar el estado de los rodillos de carga Para este efecto, la Contratista dispone de Unidades de Mantenimiento de Contenedores (UMAC), que están equipadas con todo lo indispensable para 69

70 componer en sitio problemas básicos detectados, como pintura deteriorada, adhesivos dañados, arreglos menores del sistema mecánico que no requiera trasladar el contenedor al taller. Hasta junio de 2.012, se realizaron mantenimientos a los contenedores instalados en la Primera Fase de la Contenerización. Mantenimiento Correctivo Al ocurrir un daño mayor generado por vandalismo, choques o desgaste de piezas operativas que lo vuelvan inutilizable al contenedor, se informará a la empresa contratista para que el contenedor sea remplazado inmediatamente por otro que esté operativo y sea trasladado al taller para su reparación. Mantenimiento de Camiones Para la operación óptima de los camiones de recolección y de lavado en el corto y mediano plazo, se debe realizar un proceso de mantención diaria a los mismos. Adicionalmente a éste mantenimiento diario, basados en los manuales y capacitación dada por el proveedor de los bienes, se realizan rutinas de mantenimiento para los camiones de recolección y lavado que se basan en el tiempo de operación de la toma de fuerza, lo que implica hacer un mantenimiento preventivo por lo menos 2 veces al mes; para ésto EMASEO EP contará con un stock de repuestos. Atención a Llamadas y Reclamos de los Ciudadanos. Por medio de la línea EMASEO, de los auxiliares de recolección, de medios de comunicación, de la Administración Zonal, correos electrónicos y redes sociales, se receptaron dudas, reclamos y sugerencias de los ciudadanos los cuales fueron atendidos, revisados y valorados. En la Tabla 25, se resume la atención brindada a la ciudadanía: Tabla 25. Reporte de llamadas y reclamos de los usuarios del servicio Contactos de la Solicitudes atendidas Pendientes ciudadanía Viables No viables Los reportes son canalizados al supervisor el cual acude al sitio del reclamo y evalúa la situación, luego se hace el estudio de reubicación o solicitud de contenedores adicionales, se atiende y se realiza la retroalimentación al sistema de atención. Estrategia de comunicación La estrategia de comunicación se enfocó en desarrollar y ejecutar una campaña de educomunicación y comunicación directa, para motivar en los habitantes de las seis zonas beneficiadas un cambio de hábitos en la gestión de sus desechos. Para lograr este objetivo, se desarrollaron las siguientes actividades: Perifoneo Visitas Puerta a Puerta Activaciones BTL Asambleas Comunitarias Call Center Obras de teatro en escuelas y colegios Estrategia Digital (redes sociales) Evento de Inauguración Comunicación Interna Relaciones Públicas 70 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

71 Nivel de satisfacción del servicio Como estrategia de comunicación, en las visitas puerta a puerta se educó mediante un video (paso a paso) a la ciudadanía beneficiaría de los sectores de la Primera Fase de la Contenerización sobre el nuevo y moderno sistema de recolección de basura, se solventaron las dudas y se entregó material informativo (funda de basura, imán, volante). Finalizada la visita, se tomaron los datos para levantar una base de datos con el fin de realizar un monitoreo y evaluación continua del nivel de satisfacción del servicio. Luego de haber implementado la Primera Fase, en marzo se realizó una encuesta que arrojó importantes resultados: de 1500 familias encuestadas se obtuvo un nivel de aceptación del 94 % entre Muy Bueno y Bueno. Una vez que se realizó la ampliación de la Primera Fase de la Contenerización (julio 2012) se realizaron 570 llamadas telefónicas adicionales, de las cuales 250 llamadas fueron efectivas con el fin de conocer también la satisfacción del usuario con el nuevo servicio. Los resultados fueron igual de alentadores: entre Muy Bueno y Bueno se obtuvo un nivel de satisfacción del 96% (Figura 45). Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Figura 45. Nivel de satisfacción del usuario. 100,00% Bueno y Muy Bueno 94.3 % Bueno y Muy Bueno 95.6 % 80,00% 88,00% 63,33% 60,00% 40,00% 30,93% 20,00% 0,00% Marzo 5,73% 7,60% Julio 4,40% Muy Bueno Bueno Otro (Regular, Malo, No Respondieron) La observación negativa más repetida de la gente se relaciona con el olor del contenedor, ésto sucede en los sectores bajos hacia la Prensa en San José del Condado y de Cotocollao debido a que la gente deposita los residuos de mala manera, sin funda ocasionando mal olor en el interior del contenedor. Para hacer frente a este problema, se realiza perifoneo continuo en los camiones de recolección y camionetas de supervisión recordando a los vecinos que depositan su basura en funda bien cerrada en el contenedor. 71

72 Programa 1.2: Control y Vigilancia de la Calidad Uno de los retos de mayor importancia de EMASEO EP es el aseguramiento de un alto nivel del servicio a la comunidad, reflejado en la cantidad, calidad y oportunidad de los servicios de aseo brindados. Para ello, se han implementado los sistemas de control necesarios para evaluar de forma objetiva la operación diaria, los cuales trabajan en horario extendido de 24 horas, de lunes a domingo. El Centro de Control de Operaciones El CCO (Centro de Control de Operaciones), unidad perteneciente a la Coordinación de Control de la Gerencia de Operaciones, tiene como función principal el monitoreo de la operación mediante herramientas de radio -comunicación con el uso del código Q, generando la conexión entre los vehículos que se encuentran operando y los talleres mecánicos para coordinar los auxilios mecánicos que las unidades requieran y procesar la información aplicada para la elaboración de reportes de los distintos servicios para todas las áreas de la Empresa, sobre todo para el análisis de movimientos de la flota en la operación. Las funciones específicas del CCO son las siguientes: Monitoreo y radio-comunicación constante con la flota. Contabilizar las rutas ejecutadas y verificar el cumplimiento (ruta en cero). Coordinar la comunicación entre talleres y flota para asistencia mecánica en ruta. Actualizar la bitácora de operación diaria en el cual se registran las novedades presentadas como: rutas ejecutadas, auxilios mecánicos, apoyos en ruta, comunicados a la flota y a los supervisores. Comunicación de novedades a choferes de la flota y a supervisores de ruta. Monitoreo satelital y geoubicación de la flota, puntos de encuentro, asistencias mecánicas en ruta, etc. Reportar a la gerencia y coordinaciones de departamentos específicos, las bitácoras y reportes preliminares de operación. Reporte de la Bitácora de la Operación y herramientas aplicadas: Este reporte se lo lleva de manera diaria y contiene todos los movimientos y observaciones de la operación. Para el efecto, el CCO utiliza diferentes herramientas para el monitoreo y coordinación de la prestación de los servicios: Sistema Hoja de Ruta: Sistema de información para la Gestión Logística Operatividad (Figura 46). 72 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

73 Figura 46: Sistema Hoja de Ruta, mediante el cual se facilitan los procesos de asignación de la maquinaria a la ruta correspondiente previamente registrada en el sistema, los datos de asistencia (biométrico) del personal, los pesos recolectados por camión, por viaje y por báscula Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Sistema de Radio - Comunicación Digital y Geo Posicionamiento: controla los radios móviles instalados en todos los camiones y maquinaria de la flota de recolección y radios portátiles para la supervisión y control. Cuenta con un sistema de comunicación digital de cuatro canales, con dos repetidoras instaladas en los cerros Condorcocha y Cruz Loma (Figura 47). Figura 47: Esquema de los servicios instalados y operativos en el Centro de Control de Operaciones de La Occidental, que permite hacer un seguimiento individual a la operación que realiza cada unidad de recolección, sumado a mecanismos de vigilancia de las instalaciones. 73

74 Sistema de Control Localización y Gestión Vehicular para el seguimiento ordenado y sistemático de las operaciones programadas de limpieza. Cuenta con la ayuda de un sistema de localización vehicular AVL (Automatic Vehicle Location), sistema de seguimiento satelital de vehículos de supervisión y flota de recolección, barrido e hidro lavado, que monitorea hasta 125 vehículos por día. Además, a través de este sistema integrado se dispone de la posición geo referenciada de los vehículos en tiempo real (Figura 48). El CCO dispone de pantallas para tener un mejor control visual de la operación y monitoreo 74 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

75 Figura 48: Visor Web del Sistema de Monitoreo de Flota Vehicular Satelital mediante el cual es posible conocer el comportamiento de las unidades de recolección durante la prestación de servicios Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos. Talento Humano del CCO El recurso humano asignado al CCO está compuesto por cinco personas: Dos colaboradoras con código Venus, un colaborador con código Zeus y dos colaboradores rotativos con código Yankee, quienes se acoplan para realizar un monitoreo de 24 horas, siete días a la semana, de lunes a domingo, de la siguiente manera: Venus: Trabajan en horario diurno y vespertino, de lunes a sábado. Zeus: Trabaja en horario nocturno, de domingo a viernes. Yankees: Trabajan de forma rotativa los sábados, en horario nocturno. 75

76 76 Objetivo Estratégico 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos.

77 Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios. Objetivo Estratégico 2 77

78 78 Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios.

79 Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios. Programa 2.1: Fomento de la gestión integral de residuos sólidos urbanos. La Cooperación Socio Ambiental Esta es una nueva línea de intervención de la Empresa que surge de la necesidad de responder a la demanda ciudadana de desarrollar y facilitar acciones que promuevan el mejoramiento de la calidad ambiental y social del DMQ, mediante el fortalecimiento de alianzas estratégicas y el empoderamiento de la ciudadanía. Para el efecto, se desarrollaron proyectos enfocados en fortalecer los lazos de cooperación interinstitucional con entidades Públicas y Privadas, enmarcados dentro de la temática socio-ambiental; así surgen los proyectos de las 3R s (Reduce, Reusa y Recicla) y la segunda fase de la iniciativa de Recolección Selectiva e Inclusión Social con la Secretaría de Ambiente y las Administraciones Zonales. Programa de Recolección Selectiva e Inclusión Social, Fase II El programa de Recuperación de Residuos Sólidos Reciclables (RSR) con Inclusión Social en el DMQ, tiene como propósito desarrollar un sistema integral de manejo de dichos residuos, mediante la implementación de buenas prácticas ambientales en la ciudadanía, la participación activa de Gestores Ambientales (ex minadores) de Menor Escala y el soporte técnico y operativo de la Municipalidad. Es así como el Municipio de Quito, en calidad de responsable del manejo de residuos sólidos en su territorio, a través de EMASEO EP, las Secretarías de Ambiente y de Desarrollo Productivo y las Administraciones Zonales han puesto en marcha este programa con los siguientes resultados hasta la fecha: Diagnóstico socioeconómico de recicladores y legalización de la actividad de reciclaje de más de 250 Gestores Ambientales de Menor Escala. Capacitación personalizada en 3R s y reconocimiento del reciclador, a más de habitantes. Sensibilización en el correcto manejo de residuos sólidos a más de habitantes. Implementación de un servicio de recolección selectiva en apoyo al reciclador de manera técnica y con estándares de calidad, con equipamiento especializado para la disposición diferenciada, con más 12 rutas de recolección selectiva y 800 dispositivos de acopio diferenciado instalados y en funcionamiento. Incremento de más del 300% en materiales recuperados en 12 meses de operación. Incremento de más del 250 % en los ingresos mensuales de los recicladores. Implementación y equipamiento de tres Centros de Educación y Gestión Ambiental (CEGAM), para dar valor agregado a los residuos y garantizar una comercialización a precios justos en beneficio del reciclador. Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios. El programa da cumplimiento a importantes políticas nacionales de inclusión económica y social y desarrollo sustentable, las cuales han sido territorializadas por parte del gobierno local, mediante el planteamiento de normativas, planes, programas y proyectos de carácter ambiental y social. El programa se basa en tres componentes para su sostenibilidad: a) Poner en marcha una metodología Edu-Comunicacional dirigida al cambio de hábitos de la comunidad en el manejo de sus residuos sólidos reciclables; b) Implementar métodos 79

80 operativos para la valorización de residuos en el DMQ con la participación de los actores ejecutores del proyecto; y, c) Incluir formalmente a los Gestores Ambientales de Menor Escala (GAME) en el proceso de valorización de los residuos. El esquema de la presente propuesta se basa en la interacción de tres actores: Ciudadanía, Gestores de Menor Escala y Municipio, tal y como se muestra en la Figura 49: Figura 49. Actores principales del proyecto Recolección Selectiva e Inclusión Social Fase II. Fuente: EMASEO, 2012 Ciudadanía Gestores de Menor Escala Edu- Comunicación Inclusión Social Municipio Operación /Gestión Los resultados en cuanto a cantidad de residuos sólidos reciclables recuperados hasta la fecha, se presentan a continuación en la Figura 50: Figura 50. Recuperación de RSR en el DMQ, periodo 2011, Fuente: EMASEO, Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios.

81 Reducir, Reusar y Reciclar, el proyecto El Proyecto 3R s tiene como objetivo sensibilizar y educar a la ciudadanía en buenas prácticas ambientales, en referencia al manejo integral de Residuos Sólidos. Propone instaurar procesos de separación en la fuente y su acopio en puntos específicos denominados Puntos Limpios para Residuos Sólidos Reciclables, con el fin de gestionar y garantizar un servicio de recolección diferenciada de excelente calidad. Entidades Educativas Entidades Públicas y Privadas Conjuntos Residenciales Parques y Espacios Públicos La integración de estos establecimientos dentro del proyecto es fundamental para asegurar la sostenibilidad del mismo, no solamente por la gran generación de residuos sólidos, sino también por la capacidad de difusión (Figura 51). Hasta el momento, hemos podido canalizar esfuerzos con las siguientes Entidades Cooperantes: Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios. Esta iniciativa se basa en dos pilares esenciales: (a) Ambiental: mediante la implementación de procesos de disposición diferenciada de residuos reciclables con la aplicación de alternativas innovadoras de recolección diferenciada; (b) Social: mediante la inclusión económica y social de los Gestores Ambientales de Menor Escala dentro de la cadena de valor de los Residuos Sólidos Urbanos. Con el fin de lograr aliados estratégicos para la difusión del proyecto, se han venido suscribiendo convenios inter institucionales de cooperación con los principales generadores de residuos sólidos del área de intervención, en donde se permita además difundir la imagen y campaña del proyecto de las 3R s, para que la ciudadanía tenga acceso a información con relación al mismo. La intervención en este segmento de generadores está direccionada en base a la siguiente categorización: Comercios / Centros Comerciales Mercados /Supermercados Sector de la Mariscal: Plaza Foch. Parque La Carolina. 14 centros comerciales más concurridos de Quito: CC El Bosque, El Condado, Quicentro Norte y Sur, Granados Plaza, CCI, Plaza de las Américas, Ventura Mall, El Recreo, Villa Cumbayá y Mall El Jardín. Universidad de los Hemisferios Pontificia Universidad Católica del Ecuador (PUCE) Universidad Tecnológica Equinoccial (UTE) Mundo Juvenil Grupo Farcomed (Farmacias Fybeca y Sana Sana) Centros Comerciales del Ahorro Barrio Quito Tenis Supermaxi, Megamaxi Akí, Gran Akí Fundación Museos de la Ciudad Corporación Nacional de Telecomunicaciones (CNT) Martinizing, Heel Quick, Supersec 81

82 Figura 51. Imagen de la Campaña de Sensibilización del Proyecto de las 3R s en el DMQ 82 Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios.

83 Programa 2.2: Mejoramiento del desempeño ambiental de la Empresa Mantenimiento del Sistema de Gestión Objetivo Ambiental 2. Emisiones: mantener a Ambiental como punto de partida para abordar la temática del desempeño ambiental de EMASEO EP, durante marzo y abril del 2011, se realizó el la flota vehicular de la empresa por debajo de los niveles permitidos en la ley para emisiones gaseosas por fuentes móviles. levantamiento de un diagnóstico de situación en el marco de la implementación de un Sistema Objetivo Ambiental 3. Consumo: optimizar de Gestión Ambiental (SGA), que evidenció las necesidades o brechas a cubrir en cuanto a la el consumo de aceite hidráulico en la flota vehicular de EMASEO EP. gestión de impactos ambientales de la prestación de servicio de aseo. Objetivo Ambiental 4. Tres R s: Aplicar el principio de las 3 R s (Reducir, Reusar y Reciclar) Este estudio inicial permitió el desarrollo una Política Ambiental y la definición de directrices claras a manera de la hoja de ruta de la gestión ambiental de la institución, la misma que se encuentra alineada a la naturaleza de la empresa, a sus actividades y servicios, estableciendo para ello los compromisos y las Buenas Prácticas Ambientales para el consumo y uso de los recursos empleados en las oficinas de EMASEO EP. (ii) Fomentar la aplicación del principio de las 3 R s (Reducir, Reusar y Reciclar) y las Buenas Prácticas Ambientales en la ciudadanía. empresariales de: (i) Mejora continua;(ii) Prevención de la contaminación; y, (iii) Cumplimiento de los requisitos legales vigentes y aplicables. Para asegurar la eficiencia y eficacia en la Implementación del SGA, han sido desarrollados los mecanismos que faciliten su administración, De forma paralela, se establecieron los aspectos e impactos ambientales de la ejecución de las actividades y servicios que brinda la empresa; basado en un mecanismo de valoración que permitió estructurar controles en planes de acción que definen las responsabilidades y los recursos necesarios. Así, del proceso de análisis de los como son: (i) Documentación necesaria para la ejecución de las actividades diarias; (ii) Creación e instauración de espacios de comunicación interna para afianzar los aspectos relacionados con el Sistema; (iii) Entrenamiento al personal seleccionado para ser parte del Equipo de Auditores Internos; y, (iv) Programación y planificación de Auditorías aspectos ambientales que causan impactos Internas. significativos y del marco de referencia establecido en la Política Ambiental, se determinaron los Objetivos Ambientales de EMASEO EP: Una estrategia institucional que permitió consolidar lo estructurado es la designación de un delegado por Gerencia quien, además de sus funciones y Objetivo Ambiental 1. Descargas Líquidas: mantener los niveles de descargas líquidas de aguas residuales por debajo de los parámetros permitidos por ley. responsabilidades, forma parte del Equipo del SGA de EMASEO EP. Durante mayo y junio del 2011, este equipo de trabajo fue capacitado en gestión ambiental, desarrollo y manejo de documentación, elaboración de matrices ambientales sobre Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios. 83

84 los requisitos de la Norma Internacional ISO 14001:2004. A finales del 2011, un grupo de funcionarios recibió la capacitación para ser Auditores Internos Calificados. La documentación necesaria y requerida, desarrollada conforme a lo establecido en la norma internacional ISO 14001:2004, ha permitido que el sistema se consolide y tome forma en función de los principales aspectos e impactos ambientales identificados por la empresa. Con la finalidad de verificar el estado y eficacia de implementación y la conformidad con la Norma, en el mes de diciembre del 2011 se realizó una Auditoría Interna a fin de determinar el grado de implementación y cumplimiento de la Norma, del cual se desprende que el Sistema de Gestión Ambiental implantado en los procesos auditados de EMASEO EP, fue MEDIO - BAJO, por cuanto existe poca evidencia para demostrar el cumplimiento eficaz de los procesos y procedimientos con respecto al documento externo NTE INEN ISO 14001:2004. La estructuración de los Análisis de Causas permiten dar solución a los diferentes hallazgos, logrando identificar las causas raíz y de esta manera establecer los Planes de Acción que solventen con evidencias lo realizado para el cierre satisfactorio de las diferentes No Conformidades. La empresa NOVATECH en el mes de abril del 2012, realizó una Auditoría Externa Amigable, de la cual se desprendió que EMASEO EP se encuentra en una fase avanzada de implantación del SGA el cual es adecuado a la organización, sin embargo es parcialmente conforme a la Norma Internacional ISO 14001:2004 de acuerdo a los hallazgos reportados en este informe. El SGA de la Organización demuestra ser parcialmente eficaz pues no se encontraron análisis que permitan determinar si EMASEO EP ha reducido la contaminación ambiental que genera, enfocada hacia la mejora de sus Impactos Ambientales significativos. Adicionalmente, se debe enfocar los esfuerzos de la Empresa hacia la asignación de recursos que permita contar con la infraestructura necesaria que asegure el cumplimiento de requisitos de Norma y de requisitos legales aplicables en materia ambiental. Dentro de los aspectos positivos, se evidenció claramente el compromiso y participación activa de la Alta Dirección y de los funcionarios para la implementación del SGA. Esta participación y evidente compromiso impulsó a que la Empresa emprenda acciones encaminadas a la prevención y minimización de los posibles impactos ambientales ocasionados durante la ejecución de las diferentes actividades, productos o servicios. La Gerencia General revisa mensualmente el estado del SGA, producto de la cual se desprenden decisiones para el mejoramiento del desempeño ambiental de la Empresa, así como también estrategias que permitan a EMASEO EP, encaminar su gestión hacia un compromiso con el ambiente, apegados siempre al cumplimiento de la normativa ambiental vigente y aplicable. Un pilar importante en el mantenimiento del SGA es la estrategia de comunicación tanto interna como externa aplicada que permite a nuestros funcionarios tener acceso a la documentación, capacitarse y recibir periódicamente información sobre temas ambientales, y en función de los proyectos desarrollados, participar activamente en campañas que aportan al cumplimiento de los objetivos ambientales, como es el caso de las Buenas Prácticas Ambientales, que en conjunto con la Secretaría de Ambiente, se realizan procesos de 84 Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios.

85 concienciación, involucrando a cada funcionario y funcionaria a participar y contribuir con los objetivos planteados por la Administración. A fin de evaluar nuevamente la gestión realizada por la Empresa para mejorar su desempeño ambiental, se tiene programado para el mes de noviembre del 2012, la realización de una segunda Auditoría Interna, la cual permitirá evaluar el estado del SGA con vista a un proceso de certificación, el cual será analizado en función del resultado del proceso de auditoría, identificando principalmente las fortalezas y oportunidades que tenga la Empresa para afrontar una Auditoría de Certificación, apegándose al cumplimiento de la ley. Adicionalmente, la Empresa da fiel cumplimiento con lo establecido en el Cronograma del Plan de Manejo Ambiental (CPMA) aprobado por la Secretaría de Ambiente, el mismo que es sujeto de evaluación y auditorías por parte de la Entidad de Seguimiento, la cual semestralmente visita las instalaciones de la Empresa verificando en sitio el cumplimiento de las actividades establecidas en los diferentes programas del CPMA. Los planes y programas que incluye el CPMA son: Dentro de estos planes y programas se encuentran actividades que se relacionan directamente con la normativa ambiental vigente y aplicable a la empresa y hacen referencia a inversión en obra civil, adecuaciones y equipos, las cuales las podemos apreciar en el siguiente cuadro: Programa de prevención y reducción de la contaminación producida por: Descargas líquidas residuales no domésticas Construcción de trampas de grasa para el área de mecánica y despacho de combustibles Construcción del área de lavado Programa de manejo de residuos, desechos sólidos no domésticos Procedimientos internos de generación, recolección, almacenamiento y entrega de los residuos Mantener un área específica para el almacenamiento temporal de residuos peligrosos generados en EMASEO EP Plan de contingencia y emergencias ambientales Los procedimientos de prevención, control y corrección de contingencias y emergencias ambientales Construcción de un sistema de contención de derrames en el área de aceites y lubricantes Los detalles de las actividades específicas que se tienen que cumplir en los casos de emergencia, accidentes y/o riesgos ambientales no previstos Mantener un kit anti derrames compuesto por material absorbente en las áreas de almacenamiento de aceites - lubricantes, aceites usados, despacho de combustibles Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios. Programa de prevención y reducción de la contaminación. Programa de manejo de residuos, desechos sólidos no domésticos. Plan de contingencias y atención a emergencias ambientales. Programa de monitoreo ambiental. Programa de seguimiento de las actividades propuestas en el Plan de Manejo Ambiental. Programa de relaciones comunitarias. Plan de comunicación, capacitación y educación. Programa de monitoreo ambiental Descargas líquidas residuales no domésticas: facilidades técnicas no domésticas (vertedero, tanque de aproximación), caracterizaciones periódicas con los laboratorios registrados y métodos empleados Monitoreo de descargas líquidas (trimestralmente) en los períodos nov-feb; mar-may; jun-ago y sep-nov analizando los parámetros establecidos de acuerdo al CIIU Programa de seguimiento de las actividades propuestas en el Plan de Manejo Ambiental Actividades de seguimiento según cronograma Realizar el seguimiento de las actividades en las se verifique el cumplimiento del CPMA (semestralmente). Notificar a la Secretaría de Ambiente y a la entidad de seguimiento los cambios en las instalaciones o la adquisición de maquinaria y equipos 85

86 Otro aspecto importante son las aguas residuales que genera EMASEO EP, provenientes del lavado de los vehículos recolectores y de los contenedores de residuos. La Planta de Tratamiento de Aguas Residuales se dimensionará en función de las necesidades y requerimientos técnicos, tomando en cuenta la factibilidad de los siguientes aspectos: costos de implementación, operación y mantenimiento, tiempos de vida útil, sostenibilidad y recirculación de aguas, entre otros. Dada la diversidad de los sistemas de tratamiento de aguas residuales y a fin de determinar el más apto, se realizará la contratación de una consultoría, la cual en un tiempo no superior a 60 días calendario, elabore los diseños definitivos considerando los siguientes aspectos: Tamaño de la planta Calidad del efluente (DBO, DQO, ph, TPH, Tª, etc.) Área del terreno disponible Costos operativos por metro cúbico Costos de mantenimiento Capacidades del personal Preservación del medio ambiente Luego del análisis de los factores mencionados, los cuales influyen en los costos (inversión y operación), será posible determinar el sistema más apto para implementarse. Los tiempos previstos para esta etapa son los siguientes: Etapa I: Consultoría para la elaboración de diseño definitivo de una Planta de Tratamiento de Agua Residuales (PTAR). a. Fase de Estudios Preliminares b. Fase de Selección de Alternativa c. Fase de Proyecto definitivo-diseño 1. Fase de Campo 2. Fase de Ingeniería Mes 1 Mes 2 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 Una vez establecidos los diseños definitivos para la PTAR, la Empresa realizará la contratación a través del Portal de Compras Públicas INCOP, de una empresa encargada de la implementación de los diseños definitivos establecidos, la cual aproximadamente tendrá una duración de 6 meses, como se muestra en el siguiente cuadro: ETAPA II: Implementación del diseño definitivo de una PTAR. a. Obra civil b. Instalaciones Hidráulica y Sanitarias c. Sistema Eléctrico d. Equipos PTAR Mes Mes 6 El proceso de regularización ambiental de la Empresa inicia cuando el Gobierno Autónomo Descentralizado de Pichincha, como Autoridad Ambiental de Aplicación Responsable, aprobó los Términos de Referencia para la Elaboración de la Auditoría Ambiental de Cumplimiento al Plan de Manejo Ambiental de los procesos, instalaciones y operaciones de la Empresa Pública Metropolitana de Aseo - EMASEO EP. 86 Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios.

87 La Auditoría Ambiental de Cumplimiento permitirá a la Empresa continuar brindando los servicios a la ciudadanía cumpliendo la normativa ambiental vigente y aplicable, los procedimientos técnicos, legales y administrativos, manteniendo el compromiso social con el entorno para beneficio de la población servida y el bienestar común. Este procedimiento garantizará un mejor control de los procesos, instalaciones y operaciones que EMASEO EP ejecuta. La Auditoría Ambiental, entre otras cosas, realizará la evaluación de la gestión ambiental de la Empresa y del Plan de Manejo Ambiental teniendo como objeto la búsqueda de nuevos hallazgos en los procesos, instalaciones y operaciones de EMASEO EP que permita determinar las acciones de control a emplearse para su minimización, así como la estructuración de un Plan de Acción en virtud de corregir los posibles hallazgos, los mismos que tendrá un plazo perentorio de cumplimiento no mayor a 5 años. Adicionalmente, se verificarán los riesgos e impactos al ambiente, la comunidad y personal de la Empresa, se evaluará la estructura orgánica, responsabilidades, prácticas, procedimientos, procesos y recursos relacionados con el cumplimiento de la normativa ambiental vigente y aplicable. Como resultado de la Auditoría Ambiental se propondrán medidas correctivas eficaces y adaptadas a la realidad de la Empresa. Se presentará un Plan de Acción, encaminado a dar solución a los hallazgos y observaciones realizadas por el Equipo Auditor. Y finalmente, se actualizará y/o modificará el Plan de Manejo Ambiental de la Empresa conforme a las medidas correctivas y sus planes de acción, así como los nuevos requerimientos de operación y servicio. El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito se encuentra impulsando a través de la Secretaría de Ambiente, el Programa de Buenas Prácticas Ambientales en las empresas municipales, para lo cual EMASEO EP, ha conformado el Comité de Buenas Prácticas Ambientales, encargado de implementar y difundir esta serie de acciones que en su contexto tienen el objetivo de reducir el consumo de recursos y optimizar su utilización. Desde el año 2010, se monitorean los consumos de energía eléctrica, agua potable, papel bond y la recuperación de residuos inorgánicos secos reciclables, a fin de analizar su comportamiento y establecer mecanismos y estrategias que permitan contrarrestar el uso indiscriminado de estos recursos. A continuación, se muestra la Figura 52 de consumo de energía eléctrica, el cual muestra claramente un incremento desde el año 2010, sin embargo es importante resaltar que a partir de Junio de 2012, se produce un proceso de reducción en el consumo que ha determinado que su tendencia acumulada esté por debajo de la meta anual ( 70 kw-h/funcionario) e incluso menor a la tendencia del Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios. 87

88 Figura 52. Consumo de energía eléctrica (Kw-h/Funcionario) ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Frecuencia o Análisis Diferencial 2012 Tendencia o Análisis acumulado 2012 Tendencia o Análisis acumulado 2011 Tendencia o Análisis acumulado 2010 La Figura 53 muestra el consumo de agua potable en m 3 /funcionario. Aquí claramente se observa que el incremento ha sido progresivo desde el 2010, incluso en el primer semestre del 2012 superando los 7 m 3 /funcionario, para lo cual se aplicó una serie de mecanismos que buscan generar conciencia entre el personal logrando evidenciar a partir del mes de julio una disminución en el consumo. La meta anual es 6 m 3 /funcionario. Figura 53. Consumo de agua potable (m 3 /Funcionario) ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Frecuencia o Análisis Diferencial 2012 Tendencia o Análisis acumulado 2012 Tendencia o Análisis acumulado 2011 Tendencia o Análisis acumulado 2010 Otro aspecto es el consumo de papel bond dentro de las oficinas, el cual desde el año 2010 ha incrementado la tendencia de 0.77 a 0.92 resmas/funcionario como lo podemos apreciar en el Gráfico 3, pero es importante resaltar que en el 2012 se ha reducido de 1.44 hasta 0.6 resmas/funcionario, sin embargo se requiere de un mayor esfuerzo para estar dentro de la meta anual de 0.8 resmas/funcionario (Figura 54). 88 Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios.

89 ENERO FEBRERO Figura 54. Consumo de papel bond (Resmas/Funcionario) MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios. Frecuencia o Análisis Diferencial 2012 Tendencia o Análisis acumulado 2012 Tendencia o Análisis acumulado 2011 Tendencia o Análisis acumulado 2010 La recuperación de residuos sólidos reciclables dentro de la Empresa es un componente importante que ha venido en incremente desde el 2010 de 1.04 a 5.73 kg/funcionario, sin embargo aún se debe seguir trabajando para alcanzar la meta anual que es de 8 kg/funcionario (Figura 55). Figura 55. Recuperación de residuos sólidos reciclables (kg/funcionario) ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Frecuencia o Análisis Diferencial 2012 Tendencia o Análisis acumulado 2012 Tendencia o Análisis acumulado 2011 Tendencia o Análisis acumulado

90 90 Objetivo Estratégico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios.

91 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial Objetivo Estratégico 3 91

92 92 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

93 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial Se considera que para que EMASEO EP pueda alcanzar los objetivos propuestos en su Planificación Estratégica, deberá cumplir con la misión asignada en su Estatuto Orgánico Funcional por Procesos Programa 3.1: Desarrollo Empresarial que es contar con una institución fuerte, optimizada en todos los componentes relacionados con su capacidad de gestión. Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial Durante este periodo se ha dado especial énfasis a los procesos de planificación y desarrollo institucional, a la innovación de los sistemas organizacionales y métodos de trabajo, con el objeto de poder agilitar y asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas de la Empresa. De esta manera, se han logrado configurar cuatro plataformas de trabajo: Sistema de Gestión Empresarial, Sistema de Gestión Ambiental, Sistema de Gestión de la Información e Innovación Tecnológica. Sistema de Gestión Empresarial El Sistema de Gestión Empresarial (SGE) contribuye al fortalecimiento institucional y a su crecimiento, actúa de manera integral en todas las áreas, facilita acciones para mejorar el desempeño de las unidades técnicas administrativas de EMASEO EP. El SGE orienta a la organización a ratificar la importancia de desarrollar una Gestión por Procesos para satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios. Reglamento Orgánico Funcional por Procesos Se ha creado el Reglamento Orgánico Funcional por Procesos con el propósito de dotar a EMASEO de políticas, normas e instrumentos técnicos que les permitan mejorar la calidad, productividad y competitividad de los servicios de la misma. Se ha tomado como referente a la Norma Técnica de Gestión de Procesos de la Secretaría Nacional de la Administración Pública, publicada mediante el Registro Oficial No 501 de 28 de julio del 2006, en la cual se determinan las políticas, normas, procedimientos e instrumentos de carácter técnico y operativo orientada en los Principios de la Administración Pública establecidos en la Constitución de la República, para lograr una gestión pública de calidad centrada en el ciudadano y ciudadana Estructura Orgánica de la Gestión por Procesos De acuerdo al Reglamento Orgánico Funcional por Procesos, se ha definido una Estructura Organizacional de EMASEO EP que se alinee con el objetivo de la Ordenanza Metropolitana 309, sancionada el 16 de abril de 2010 en donde se crea a EMASEO EP para operar el sistema de aseo del Distrito Metropolitano de Quito (DMQ), dentro de las actividades de barrido y recolección de residuos 93

94 sólidos; se sustenta en la filosofía y enfoque de productos, servicios y procesos que aseguren su ordenamiento orgánico. A continuación, se presenta la Estructura Orgánica de Gestión por Procesos (Figura 56). Figura 56. Estructura Organizacional de Gestión por Procesos de la EMASEO EP, 2012 CONSEJO METROPOLITANO DIRECTORIO AUDITORIA INTERNA GERENCIA GENERAL GERENCIA JURÍDICA ASESORÍA INSTITUCIONAL COORDINACIÓN DE CONTRATACIONES CONTRATACIONES PATROCINIO Y COACTIVAS GERENCIA DEDESARROLLO GERENCIA DEPLANIFICACIÓN E EMPRESARIAL INNOVACIÓN TECNOLÓGICA COORDINACIÓN DE COORDINACIÓN DE COORDINACIÓN DE COORDINACIÓN DE COORDINACIÓN DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN DE NUEVOS SERVICIOS DE MERCADEO Y RELACIONES COMUNICACIÓN INTERNA GESTIÓN SOCIO AMBIENTAL SISTEMAS DE GESTIÓN INNOVACIÓN TECNOLÓGICA ASEO PÚBLICAS Y EXTERNA GESTIÓN E NUEVOS SERVICIOS DE MERCADEO Y RELACIONES COMUNICACIÓN INTERNA PLANIFICACION GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN DE GESTIÓN SOCIO AMBIENTAL INNOVACIÓN ASEO PÚBLICAS Y EXTERNA INSTITUCIONAL AMBIENTAL EMPRESARIAL INFORMACIÓN TECNOLÓGICA GERENCIA DEGESTIÓN DE GERENCIA DEMAQUINARIA GERENCIA ADMINISTRATIVA TALENTO HUMANO Y EQUIPO FINANCIERA COORDINACIÓN DE COORDINACIÓN DE COORDINACIÓN COORDINACIÓN TALENTO HUMANO MAQUINARIA Y EQUIPO ADMINISTRATIVA FINANCIERA SEGURIDAD ADMINISTRACIÓN DEL DESARROLLO DEL GESTIÓN DE SERVICIOS GESTIÓN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL, SALUD MANTENIMIENTO TALLERES ADQUISIONES TESORERÍA BIENES GENERALES VEHICULAR PRESUPUESTO CONTABILIDAD TALENTO HUMANO TALENTO HUMANO FORESTAL OCUPACIONAL Y B.S GERENCIA DEOPERACIONES COORDINACIÓN DE DISEÑOY COORDINACIÓN DE COORDINACIÓN DE PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN DE CONTROL DE SERVICIOS SERVICIOS SERVICIOS GESTIÓN DE PROGRAMACIÓN DEL GESTIÓN DEL ATENCIÓN A LA DISEÑO DEL SERVICIO CONTROL DE SERVICIO SERVICIOS COMUNIDAD SERVICIOS REFERENCIA Gerencia General Gerencias / Auditoría Interna Coordina ciones / Secreta ría Genera l ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE GESTIÓN POR PROCESOS DE LA EMASEO EP Unida des Administra tiva s / Equipos de Trabajo SECRETARÍA GENERAL PROCESOS AGREGADORES DE VALOR PROCESOS HABILITANTES DE APOYO PROCESOS HABILITANTES DE ASESORÍA PROCESOS GOBERNANTES / DIRECCIÓN / ADMINISTRACIÓN 94 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

95 EMASEO EP, cumplirá su gestión a través de la presente estructura orgánica por procesos (Tabla 26): Nivel Gobernantes Agregadores de Valor Tabla 26. Procesos por nivel jerárquico en EMASEO EP Procesos Dependencia(s) responsable(s) del proceso Gestión de Objetivos Institucionales Gerencia General Directorio Gestión de Auditoría Interna Auditoría Interna Directorio Gestión de Diseño y Programación de Servicios Gestión de Producción de Servicios Gestión de Control de Servicios Coordinación del Diseño y Programación de Servicios Coordinación de Producción de Servicios Coordinación de Control de Servicios Nivel jerárquico superior Gerencia de Operaciones Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial Habilitantes De Asesoría Gestión de Asesoría Institucional Gerencia General Directorio Gestión Socio Ambiental Gestión de Nuevos Servicios de Aseo Gestión de Mercadeo y Relaciones Públicas Gestión de Comunicación Interna y Externa Coordinación Socio Ambiental Coordinación de Nuevos Servicios de Aseo Coordinación de Mercadeo y Relaciones Públicas Coordinación de Comunicación Interna y Externa Gerencia de Desarrollo Empresarial Habilitantes De Asesoría Gestión de Contrataciones Gestión de Patrocinio y Coactivas Gestión de Planificación Institucional Gestión Ambiental Gestión Empresarial Gestión de Información Coordinación de Contrataciones Gerencia Jurídica Coordinación de Planificación y Sistemas de Gestión Gerencia Jurídica Gerencia de Planificación e Innovación Tecnológica Gestión de Planificación e Innovación Tecnológica Coordinación de Innovación Tecnológica Gestión de Adquisiciones Gestión de Bienes Habilitantes Apoyo Gestión de Servicios Generales Gestión Vehicular Gestión Administrativa de La Forestal Gestión de Tesorería Coordinación Administrativa Gerencia Administrativa Financiera Gestión de Presupuesto Coordinación Financiera Gestión de Contabilidad 95

96 Nivel Procesos Dependencia(s) responsable(s) del proceso Nivel jerárquico superior Gestión de Administración del Talento Humano Habilitantes Apoyo Gestión de Desarrollo del Talento Humano Gestión de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Bienestar Social Gestión de Mantenimiento Gestión de Talleres Coordinación de Talento Humano Coordinación de Maquinaria y Equipo Gerencia de Gestión del Talento Humano Gerencia de Maquinaria y Equipo Gestión de Secretaría General Secretaría General Gerencia General Mapa de Procesos La primera revisión de la Planificación Estratégica se llevó a cabo el 28 de julio del 2011, donde el equipo gerencial, las coordinaciones y la asesoría de la empresa realizaron la revisión de los avances en el logro de los programado y la preparación de una propuesta de diseño y conceptualización de objetivos operativos. Desde mayo del 2012, el SGE se ha propuesto evaluar los cambios internos y del entorno organizacional para proponer la reformulación y optimización de procesos, en coordinación con las dependencias de la Empresa, razón por la cual se ha establecido el Mapa de Procesos que ofrece una visión general de la estrategia y la interrelación de sus componentes estructurales y funcionales (Figura 57). Figura 57: Esquema del Mapa General de Procesos de EMASEO EP, donde se refleja la estrategia de la Empresa, las actividades inter-funcionales y el modo en que interactúa con su principal grupo de interés, los usuarios del servicio PROCESOS GOBERNANTES Gestión de las políticas y medidas adecuadas para garantizar el logro de los objetivos institucionales (estratégicos y operativos) PROCESOS AGREGADORES DE VALOR Ciudadanía, partes interesadas Requerimientos - demandas PROCESOS HABILITANTES DE ASESORÍA ASESORÍA INSTITUCIONAL GESTIÓN DE OPERACIONES PROCESOS HABILITANTES DE APOYO GESTIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA Ciudadanía, partes interesadas Satisfacción - percepción GESTIÓN JURÍDICA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO GESTIÓN DE DESARROLLO EMPRESARIAL GESTIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPO GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA GESTIÓN DE SECRETARÍA GENERAL 96 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

97 Cadena de Valor El taller de análisis de la Cadena de Valor de A partir de la propuesta del Reglamento Orgánico EMASEO EP se realizó el 7 de septiembre del Funcional por Procesos, para cumplir con la filosofía 2011, en el cual se identificaron los problemas que estratégica de la Empresa, se integran un conjunto afectan a la eficiencia y eficacia en la prestación de de macro procesos que se encuentran enunciados servicios de aseo y las posibles soluciones. en la Figura 58. Figura 58: Esquema de la Cadena de Valor para cumplir con la filosofía estratégica empresarial Gestión de Asesoría Institucional Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial Gestión Jurídica Gestión de Desarrollo Empresarial Ciudadanía, partes interesadas Requerimientos - demandas Gestión de Planificación e Innovación Tecnológica OPERACIONES Gestión del Diseño y Programación de Servicios Gestión de Producción de Servicios Gestión de Control de Servicios Gestión Administrativa Financiera Gestión del Talento Humano Ciudadanía, partes interesadas Satisfacción - percepción Gestión de Maquinaria y Equipo Gestión de Secretaría General Procedimientos e Instructivos A fin de proponer acciones para el mejoramiento del desempeño orientados a alcanzar estándares de calidad, se han realizado procesos documentados dentro del Sistema de Gestión Empresarial, así como un levantamiento de información de los procesos relevantes, entre los cuales se describen a continuación: Tabla 27: Procedimientos e Instructivos de EMASEO EP Tipo De Proceso / Código Dependencia Procesos Agregadores de Valor P-GO-PS-01 P-GO-PS-02 P-GO-PS-03 P-GO-PS-04 Gerencia de Operaciones P-GO-PS-05 P-GO-PS-06 P-GO-PS-07 P-GO-PS-08 P-GO-PS-09 P-GO-PS-10 P-GO-PD-01 Descripción Procedimiento para realizar la Recolección a Pie de Vereda Procedimiento para Barrido Manual Procedimiento para Barrido Mecánico Procedimiento para realizar el Servicio de Hidrolavado Procedimiento para realizar la Recolección Diferenciada Procedimiento para realizar el Servicio de la Recolección Contenerizada Procedimiento para realizar el Lavado de los Contenedores Procedimiento para realizar el Servicio de Baterías Sanitarias Procedimiento para realizar la Operación Domingo de Tereques Procedimiento para realizar la Recolección Mayores Productores Instructivo para la Prestación de Servicios 97

98 Tipo De Proceso / Dependencia Código Descripción Procesos Habilitantes de Asesoría Gerencia de Desarrollo Empresarial P-GDE-CM-01 Procedimiento de Comunicación Interna y Externa P-GDE-PS-01 Procedimiento para la Elaboración y Control de Documentos Gerencia de Planificación P-GDE-PS-02 Procedimiento para Auditorías Internas P-GDE-PS-03 Procedimiento de Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora Gerencia Jurídica P-GJ-CT-01 Procedimiento para la Identificación y Evaluación de Requisitos Legales Procesos Habilitantes de Apoyo P-GAF-FN-02 Procedimiento para Baja de Bienes Muebles P-GAF-FN-03 Procedimiento para Enajenación de Bienes Muebles mediante Remate Gerencia Administrativa Financiera Gerencia de Gestión del Talento Humano Gerencia de Maquinaria y Equipo P-GAF-FN-04 P-GAF-FN-05 P-GAF-FN-08 P-GGTH-DT-01 P-GGTH-AT-01 P-GGTH-AT-02 P-GME-TP-01 I-GME-TP-01 P-GME-GT-02 P-GME-GT-03 P-GME-GT-05 P-GME-GT-07 I-GME-PM-01 I-GME-PM-02 I-GME-PM-03 I-GME-PM-04 I-GME-PM-05 I-GME-PM-06 I-GME-PM-07 Procedimiento para Enajenación de Bienes Muebles mediante Venta y Transferencia Gratuita Procedimiento para la Destrucción de Bienes Muebles Procedimiento para el Fondo a Rendir Cuentas para Gestión Vehicular Diagrama de Flujo para el Fondo a Rendir Cuentas para Gestión Vehicular Procedimiento de Concienciación Diagrama para el Control de Ausentismo del Personal de EMASEO EP Diagrama para el Registro de Horas Extras y Suplementarias del Personal de EMASEO EP Procedimiento para la Entrega - Recepción de la Flota Vehicular Instructivo de manejo de Hand Held para la Entrega - Recepción de la Flota Vehicular Procedimiento para la ejecución del Pre Operativo Procedimiento para la ejecución del Mantenimiento Preventivo Procedimiento para realizar el Control de Calidad Procedimiento para la Atención y Auxilio Mecánico Instructivo para Cambio de Aceite y Filtros Instructivo de Lavado Vehicular Instructivo para Enderezada y Pintura Instructivo para Soldadura Instructivo para Vulcanizado Instructivo para Mecanizado Instructivo para Manejo de Residuos y Control de Derrames Propuesta de Implementación del Sistema Integrado de Gestión Organizacional. El Sistema Integrado de Gestión Organizacional (SIGO) en su contribución al fortalecimiento institucional y a su crecimiento nace con el propósito de mejorar la gestión y la calidad de los servicios de EMASEO EP, además de conseguir una organización mucho más eficiente y eficaz, con capacidad de adaptarse al entorno cambiante, por lo que propone integrar los diferentes Sistemas de la empresa: Sistema de Gestión Ambiental Sistema de Gestión Empresarial Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional. Sistema de Gestión de Información 98 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

99 Para lograr una buena implementación del SIGO se aplicará la metodología del Ciclo de Deming para el Alineamiento Estratégico Total 3, consistente en cuatro etapas o momentos: Actuar: Aumentar el desempeño de los procesos con acciones para atacar o prevenir los problemas, tanto en su efecto e impacto, como en su causa o riesgo. Planear: Planificar la gestión del SIGO, asegurando que se cumplan sus políticas y objetivos. Hacer: Realizar las actividades previstas para los procesos, enfocados hacia el usuario, formar, capacitar, administrar, documentar y registrar. Asegurar una comunicación efectiva con los clientes internos y externos. Verificar: Verificar los resultados contra lo planeado, realizando monitoreo y medición, auditoría sobre procesos, tratamiento a las no conformidades, seguimiento al cumplimiento de los objetivos y análisis de los indicadores de gestión. Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial Gestión del Talento Humano En este campo, los esfuerzos se enfocaron a la productividad empresarial a través del desarrollo del Talento Humano, basado en una cultura organizacional orientada hacia el mejoramiento de los servicios a la ciudadanía. Para este objetivo, se priorizaron las siguientes líneas de intervención: consolidación del Sistema de Gestión Integrada del Talento Humano; implementación de políticas y directrices de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional, Bienestar y mejoramiento de las condiciones laborales y de la calidad de vida de los trabajadores. Gestión de Personal En los últimos tres años, el proceso de Gestión de Personal en la organización se ha llevado a efecto en respuesta a la estrategia del negocio, especialmente a partir del momento de asumir el aseo del Centro y Sur de la ciudad en junio del 2010, a través de la contratación de personal que ha colaborado en distintas áreas para el cumplimiento de objetivos y proyectos de nuestra entidad. De esta manera, la contratación de servidores públicos ha tenido el siguiente comportamiento anual, en relación directa con el incremento e intensidad en la prestación de servicios a la ciudadanía: 2009: 790 personas 2010: : : Para septiembre de 2012, la nómina registró servidores ubicados según la estructura por procesos estratégicos, tácticos y operativos de la organización, bajo varias modalidades de contratación (Figura 59): Personal administrativo de nombramiento. Personal administrativo de contrato. Personal jornal de contrato a plazo fijo. Personal jornal bajo contratación eventual. Personal jornal bajo la modalidad plazo indefinido. 3 Seminario taller Implementación de Indicadores de Gestión y Tablero de Comando Integral aplicado a organismos del Sector Público, TBL The Botton Line,

100 Figura 59. Composición del personal por periodos de gestión y tipologías de contrato Administrativos de Contrato Administrativos Nombramiento Jornal Contrato Plazo Fijo-eventual Jornal Contrato Indefinido Total En relación con la composición por edades, el 12,6% se enmarca entre los 18 a 25 años, el 30,1% del personal está entre los 26 a 35 años; el 22,3% entre los 36 y 45 años; un 22,4% entre 46 y 55 años; el 11,4% está entre el 56 a 65 años y el 1,3% entre 66 a 75 años. La Figura 60 detalla la composición por edades del personal, distribuidos en seis grupos a la nómina personas. Figura 60. Distribución por porcentaje en relación a la edad del personal que labora en EMASEO EP que asciende a un total de personas, a septiembre del % 56 a 65 1% 66 a 75 13% 18 a 25 23% 46 a 55 30% 26 a a 45 22% Podemos observar que el 64,92 % (855) tienen edades entre 18 a 45 años, es decir más de la mitad del personal es joven y adulto joven. Además, el mayor número de trabajadores se encuentran entre las edades de 26 a 35 años (396). El 35,08% (462) de los trabajadores tienen entre 46 a 75 años, siendo el 1,29% (17) con edades entre 66 a 75 años. En cuanto a los niveles de educación, un 37,13% del personal culminó sus estudios hasta la primaria. Por aquello, desde el 2010 continuamos con el proyecto de Educación Básica para Adultos, gracias a la 100 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

101 colaboración de la Dirección de Educación y Cultura de DMQ. Esta iniciativa arrancó con un grupo piloto de 38 personas en el Ciclo Básico para Adultos, bajo la modalidad presencial con tres horas diarias de clases desde las 15:30 hasta las 18:30, luego de la jornada laboral, de lunes a viernes, durante 11 meses. Al momento, la Escuela tiene una población objetiva de 30 personas que lograrán terminar la educación primaria y 30 que iniciarán el Ciclo de Bachillerato. (Figura 61). Figura 61. Composición del personal operativo que labora en EMASEO EP por nivel de estudio o instrucción. 1,21% Tercer Técnico Nivel Tecnológico 2,58% Superior Incompleto 20,27% Bachiller 8,43% 0,38% Sin Instrucción 5,92% Primaria Completa 37,13% Primaria Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 8,88% Secundaria Incompleta 9,11% Ciclo Básico 5,47% Ciclo Básico Incompleto Aplicación de los Acuerdos Ministeriales 080 y 098 Estos Acuerdos fueron emitidos por el Ministerio de Relaciones Laborales (MRL) y estipula el incremento a la remuneración mensual unificada de hasta el 3% y la incorporación a los ingresos de los trabajadores de los siguientes subsidios y servicios: Subsidios familiar, por antigüedad y de comisariato, servicios de transporte, de alimentación y los beneficios relacionados con la muerte o incapacidad del trabajador, conforme las fórmulas de cálculo y techos definidos. En cuanto al Decreto 080, una vez que se definieron los lineamientos y directrices desde la Administración General del Municipio de Quito en cuanto a los porcentajes y valores que deben ser cancelados, a fines de septiembre del 2010 se entregó el 90% de estos valores en calidad de anticipo a los trabajadores mientras se suscribía el Acta Transaccional. El 25 de mayo del 2011 se canceló la diferencia del 10% toda vez que se encuentra legalizada dicha Acta ante el MRL. Con respecto al Decreto Ministerial 098, en medio de las negociaciones entre la dirigencia del Comité de Empresa Febrero 18 y la Gerencia General se recibe la notificación de un Pliego de Peticiones. Se presenta una documento firmado por las partes sobre la negociación del Decreto 098 que luego es elevado a Acta Transaccional, en base de lo cual se ha cancelado el 90% del acuerdo, esperando únicamente la legalización ante en MRL de la nueva directiva del Comité de Empresa para firmar el Acta definitiva y proceder al pago del 10% restante. 101

102 Costo de Remuneraciones Al 30 de septiembre de 2012, los costos de las remuneraciones más beneficios sociales por tipo de contrato se desglosan en Jornal Indefinido, Indefinido nuevo, Plazo Fijo y Eventual en la Figura 62. El primero de ellos agrupa la mayor cantidad de trabajadores y por lo tanto, el mayor peso del total de las remuneraciones. Figura 62. Costos de remuneraciones y composición porcentual por tipo de contrato $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Jornal indefinido Jornal indefinido nuevo Jornal a plazo fijo Jornal eventual Tipología de contratos Jornal eventual 5% 26% Jornal a plazo fijo 50% Jornal indefinido 19% Jornal indefinido nuevo Lo anterior significa que un trabajador bajo Contrato Eventual que empieza a laborar con una remuneración inicial de $675,5 mensuales, podría incrementar sus ingresos a $1.260,0 al momento de suscribir un Contrato Indefinido (Figura 63). 102 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

103 Figura 63. Comportamiento de las remuneraciones a partir del Contrato Eventual hasta lograr un Contrato Indefinido. $ $ $ $ $ $ $ $ 930 $ 723 $ 676 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial $ $ 0.00 (94) Eventual (397) Plazo fijo (236) Nuevo indefinido (442) Indefinidos Tipologías de contratos COSTO POR TRABAJADOR POLINÓMICA COSTO TOTAL POR TRABAJADOR Salud Ocupacional En junio del 2011 se inauguró el Dispensario Médico del Centro de Operaciones, La Occidental, que dispone de un área física amplia, adecuada para atención del personal. De igual manera, se construyó otro Dispensario para atender al contingente que labora en el Centro de Operaciones La Forestal, operativo desde agosto del Se brinda atención médica de lunes a viernes de 06:30 a 20:00, y sábados de 07:00 a 8H30. De enero a diciembre del 2011, se registraron un total de atenciones. Dentro de las primeras causas de morbilidad tenemos: (i) enfermedades respiratorias; (ii) enfermedades músculo esqueléticas y (iii) enfermedades gastro-intestinales. De estas tres, las respiratorias constituyen una de las principales causas de morbilidad debido a que el personal realiza su trabajo en diversas condiciones climáticas ocasionando varios tipos de problemas respiratorios. En cuanto a Medicina Preventiva, se realizaron con éxito las siguientes campañas: Vacunación contra la Gripe AH1 N1, al 99,1% de los trabajadores, es decir a personas, de un total estimado en Primeros auxilios y reforzamiento del uso de botiquines, llevada a cabo del 23 al 30 de marzo del 2011, a través de 11 charlas de capacitación. Chequeo de la próstata dirigido al personal mayor de 40 años, realizado en abril del 2011, donde se atendió a 304 compañeros. Vacunación contra la Hepatitis A y B, contra el Papiloma Virus, campaña que se realizó desde los meses de julio a septiembre del En el año 2012, se han atendido 3551 pacientes manteniendo el mismo orden de enfermedades 103

104 frecuentes que en el año Además, se han realizado las siguientes actividades: Campaña de vacunación contra el virus AH1N, Hepatitis A y B alcanzando una cobertura del 94% correspondiente a personas vacunas de un total de trabajadores. de sangre 28 personas, control de hígado graso 198 personas, control metabólico a 222 personas. Se realizó la entrega de incentivos a las personas que cumplen con buenas prácticas de seguridad. Campaña de Desparasitación a las personas alcanzando una cobertura del 92%. Se obtuvo el permiso de funcionamiento del Dispensario Médico por parte del Ministerio de Salud Pública. Se efectuaron las primeras jornadas de Seguridad y Salud en donde se realizaron chequeos oftalmológicos a 223 personas, chequeo prostático a 100 personas, donación Capacitaciones al personal Operativo sobre el manejo de manual de cargas, manejo de residuos contaminados, pausas activas al personal Administrativo. Capacitación sobre exposición al ruido y riesgo biológico. Charlas y talleres de cepillado dental. Recargas y entregas periódicas de botiquines. 104 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

105 Seguridad Industrial En esta Administración, se dio especial atención a la investigación de accidentes e incidentes a través del desarrollo e implementación de un Procedimiento de Seguridad avalado por la Gerencia General y socializado al equipo de supervisores, choferes y ayudantes de recolección y barrido, así como al todo el personal que pudiese estar involucrado en cualquier tipo de eventualidad. También se organizaron Inspecciones Planeadas Anunciadas o Sin Previo Aviso, a partir de la preparación de documentación para la compilación de datos y evidencias de condición de las instalaciones o maquinaria sujeto de inspección. Vale mencionar que cada año, la Empresa entrega la dotación de uniformes y de equipos de protección individual a todos sus trabajadores y trabajadoras. En el 2012, se han realizado múltiples actividades relacionadas con el control y el cumplimiento de la normativa y regulaciones relativas a la prevención de riesgos laborales aplicables a Empresas sujetas al régimen del Sistema de Gestión de Riesgos del Trabajo. Se han visitado los diferentes centros de trabajo para verificar las condiciones de seguridad en las que laboran los colaboradores y colaboradoras. Capacitaciones constantes sobre inducción a los puestos de trabajo, reglamento de seguridad, la aplicación y uso de la guía de actuación en caso de emergencias, reposición periódica de equipos de protección personal al personal operativo, realización de un simulacro anual, elaboración del plan de emergencias del Centro de Operaciones de La Forestal, señalización vertical y horizontal de talleres de La Occidental y la Forestal, y se realizó el primer examen interno del Sistema de Auditorías a los Riesgos del Trabajo a toda la Empresa. Sistema de Gestión de Riesgos de Trabajo Uno de los avances más significativos en esta temática fueron los resultados alcanzados en la evaluación y verificación para el control del cumplimiento de la normativa y regulaciones relativas a la prevención de riesgos laborales aplicables a empresas sujetas al régimen del Sistema de Gestión de Riesgos de Trabajo. El indicador de eficacia reportó el 22 de febrero del 2011, el 55,2% de cumplimiento, valor que mejoró sustancialmente a partir de la auditoría realizada a finales de julio del 2011, donde llegó al 90,1% de cumplimiento el 5 de agosto del mismo año. El número de accidentes por cada horas/ hombre trabajadas por parte del personal Operativo, se ubicó en siete eventos mensuales en promedio durante los años 2010 y 2011, a cuatro entre enero a septiembre del (Figura 64). Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 105

106 Figura 64. Frecuencia mensual de accidentes 2010, 2011 y entre enero y septiembre del ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC FMA con descanso médico 2012 FMA con descanso médico 2011 FMA con descanso médico 2010 Responsabilidad y Trabajo Social Los programas de Trabajo Social se han enfocado en el área laboral y en la búsqueda conjunta de soluciones a problemas sociales de índole familiar y personal. Dentro de las actividades específicas llevadas a cabo durante este periodo, están las siguientes más relevantes: Visitas Domiciliarias: desde enero a septiembre del 2011, se realizaron 80 visitas domiciliarias para atender casos sociales. Visitas Hospitalarias: se realizan visitas hospitalarias cuando así se requiere, contando hasta el momento 57 visitas realizadas. Póliza de Vida y Accidentes Equivida : cumpliendo con la política empresarial de asegurar a los empleados, en marzo del 2011 se firmó la póliza de vida y de accidentes personales, cumpliéndose con el enrolamiento del 100% de los trabajadores. Prestaciones al IESS: Fueron solventadas solicitudes de asistencia. Las consultas más comunes son: préstamos quirografarios, fondos de reserva, legalización de documentos, validación de certificados médicos, legalización de transferencias, jubilaciones provisionales por invalidez. Grupo Nueva Esperanza: encaminado a trabajadores con problemas de alcoholismo detectados en la empresa. Apoyo a personal con discapacidad: estas actividades brindan una gama de posibilidades a las personas con discapacidad para enriquecer su mundo, tanto interno como externo, permitiendo expresar sus ideas y proyectos de vida. En el año 2012 realizó el fortalecimiento al Grupo Nueva Esperanza de Vida, con 106 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

107 reuniones mensuales tanto con el apoyo del personal interno como de Organismos Externos (CONSEP). Se continúa con los trámites en el IESS tanto del seguro general como de riesgos del trabajo. Se han realizado en el año 2012, alrededor de 20 visitas domiciliarias a casos de riesgo social. Se han dictado cursos de formación y capacitación a personal con capacidades especiales por parte del SECAP con una duración de cinco meses. Sistema de Gestión por Competencias El Sistema de Gestión por Competencias orienta y facilita el desarrollo tanto de la organización como de las personas que la integran. Tiene como eje central el aumento de la capacidad de producción, con mejoras en las capacidades de los empleados. Este proceso arrancó en junio del 2011 se realizaron 15 talleres con la participación de 107 personas. Actualmente, EMASEO EP cuenta con el Manual de Puestos basado en Competencias, que está siendo validado por cada una de las gerencias. Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial Se elaboró la recopilación e información de tenencia de vivienda a trabajadores. Se han elaborado adicionalmente, procedimientos de Reclutamiento y Selección, Evaluación de Desempeño. Gestión Administrativa Con el fin de aportar al cumplimiento del Objetivo Estratégico No. 3 Mejorar y Consolidar la Capacidad de Gestión Empresarial de EMASEO EP, durante este periodo de gestión los esfuerzos han apuntado hacia una Administración eficiente de los recursos económicos, bienes y servicios de la Empresa con transparencia, eficiencia, eficacia y oportunidad. En este ámbito, se facilitaron las condiciones necesarias para que las operaciones de la Empresa se realicen normalmente. A más de dotar de bienes, insumos y servicios para tal fin, se ejecutaron una serie de trabajos con el propósito de brindar condiciones de trabajo adecuadas para todo el personal de la Empresa. De igual forma, se trabajó en la implementación de un Sistema Informático Integrado para la Gestión Administrativa, Financiera y del Talento Humano de la Empresa denominado CG Web que, al permitir consolidar la información, es un verdadero apoyo para la toma oportuna de decisiones gerenciales. Servicios Generales La gestión de Servicios Generales se centró en trabajos de readecuación, construcción y mantenimiento de las instalaciones de la empresa. Los trabajos realizados en este periodo incluyen las siguientes obras de mejora e implementación de infraestructura con las que no contaba la Empresa. Infraestructura en el Centro de Operaciones La Occidental : Readecuación y ampliación de vestidores y baños de trabajadores. Instalación de baldosa e impermeabilización de cisterna. Regeneración de áreas verdes. 107

108 Pintura interior y exterior del edificio Administrativo Remodelación oficinas en edificio administrativo. Readecuación y pintura en oficinas de gestión de bienes. Readecuación y pintura en bomba de gasolina. Adecuación de la sala del Grupo Nueva Esperanza de Vida, grupo creado para dar apoyo al personal con problemas de alcoholismo. Mejora en los accesos y rampas. Readecuación integral y construcción de instalaciones para el funcionamiento del nuevo dispensario médico. Readecuación y pintura en oficina de patios. Readecuación oficina de patios. Readecuación y pintura en oficinas de Gerencia de Maquinaria y Equipo. Readecuación en área de vulcanizadora. Readecuación e instalación de torno en mecánica. Cambio de luminarias en patios. Mejoras de luminarias en mecánica y patio central. Construcción y readecuación de área de Archivo General. Construcción y adecuación de jardineras en el frente de la empresa. Readecuación y reubicación de las bodegas de: Herramientas Readecuación oficina de Supervisores. Reubicación de postes de alumbrado público. Cambio de techo y pintura de la Capilla de la Virgen de Agua Santa. Construcción de trampa de grasa en talleres Construcción de trampa de grasa en surtidor de combustible Construcción de canales de derrame en surtidor de combustible Señalización de parqueaderos administrativos Construcción de bodega de residuos sólidos peligrosos con canal anti-derrame y trampa de grasa. Readecuación de baños y vestidores para los Ayudantes de Recolección. Repuestos Suministros de aseo y útiles de oficina Bodega de cuarentena Readecuación del comedor: instalación de campana y centralina de gas, pintura integral. Construcción de área de duchas, vestidores y baños para mecánicos 108 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

109 Construcción de techo de la lavadora Construcción de garitas (norte y sur) Adecuación de terraza verde en edificio administrativo. Pavimentación entrada sur. Infraestructura en el Centro de Operaciones La Forestal: Readecuaciones y levantamiento de infraestructura. Instalación de luminarias exteriores. Instalación de malla de seguridad en su perímetro. Señalética horizontal y vertical Limpieza y rehabilitación de trampas de grasa en área de talleres. Construcción de bodega de residuos sólidos peligrosos. Construcción de bodega de bienes Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial Arreglo integral en el centro operativo Playa Chica. Construcción del comedor, dispensario médico y sala de uso múltiple. Construcción de área techada para funcionamiento del área de mecánica. Readecuación de espacios físicos para uso de baños y vestidores para la Mecánica, Choferes y Ayudantes de Recolección Readecuaciones en las oficinas del edificio Administrativo y oficina de Supervisores. Adecuación de peluquería. Rehabilitación de garitas (norte y sur). Infraestructura en Cuartelillos: Mantenimiento integral en cuartelillos: Zámbiza y Briceño Adquisición, instalación y entrega de casas prefabricadas para el funcionamiento de los cuartelillos La Carolina, Las Cuadras, Mayorista y Ofelia. Otras actividades realizadas: Gestión del servicio de seguridad privada en las instalaciones de la empresa (Centro de Operaciones de La Occidental, La Forestal y Cuartelillos). Gestión y control de los servicios básicos de la empresa (luz, agua, teléfonos). Rehabilitación de cisterna. Repavimentación integral en el Centro de Operaciones. Administración y contratación de servicios especializados de mantenimiento, necesarios para el normal funcionamiento de las instalaciones. 109

110 Limpieza y mantenimiento de las instalaciones de la empresa (oficinas, talleres, jardines y patios en todos los centros). Entrega de valija y documentación oficial de la empresa. Adquisición de canceles para el Personal Operativo de la empresa. Mantenimiento de baterías sanitarias fijas asignadas a la asociación de Trabajadores Autónomos de Baterías Sanitarias y Aseo Quito Nuevo Amanecer. Entrega de centro de acopio de material CEGAM Cumandá. Instalación de servicios básicos en CEGAM Delicia. Gestión de Adquisiciones En este ámbito, se realizaron las compras de bienes y servicios de ínfima cuantía, de acuerdo a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública, LOSNCP. Para el 2012, este valor ascendió a $5.221,85. Durante este periodo se realizaron varios ajustes al proceso de adquisiciones, lo cual permitió mejorar los tiempos de respuesta a las necesidades institucionales. Entre septiembre del 2009 y septiembre del 2012 se efectuaron transacciones distribuidas en para repuestos, para servicios y 549 para materiales, suministros y mantenimiento de instalaciones, por un valor total de $ ,00; 59,5 % para repuestos, 22,0 % para servicios y 18,6 % para materiales, suministros y mantenimiento de instalaciones (Tabla 28). Tabla 28. Estimación del progreso alcanzado en la ejecución de transacciones de compras desde septiembre del 2009 Año Variable Repuestos Servicios Materiales, suministros y mantenimiento de instalaciones Total 2009* $ , , , ,24 Transacciones ejecutadas promedio día Cantidad $ , , , ,08 Cantidad $ , , , ,94 Cantidad ** $ , , , ,78 Cantidad *A partir de septiembre 2009 **Corte a septiembre 2012 De acuerdo a la Ley, se han publicado en el portal de Compras Públicas todas las adquisiciones realizadas bajo esta modalidad en el período de gestión. 110 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

111 Gestión de Bienes. Con el fin de actualizar y sanear los bienes de la Empresa, en lo referente a activos y herramientas se realizaron las siguientes actividades: Constatación física de activos fijos y bienes no depreciables. Mediante este proceso se logró determinar aquellos bienes que se encontraban en calidad de obsoletos y que de acuerdo a la normativa legal, proceden al remate de los mismos y posterior baja. Además, se consiguió establecer en un 90%, los bienes con sus respectivos custodios y la legalización de las actas correspondientes. manejan en la bodega de herramientas, así como las diferencias en más y en menos de las mismas. Fue muy importante realizar esta depuración, ya que se logró comprobar el estado obsoleto e inservible de algunas herramientas, de acuerdo al criterio técnico emitido por parte de la Gerencia de Maquinaria y Equipo para su posterior reposición. Es necesario señalar que se realizaron varias modificaciones de infraestructura, entre éstas se asignó una bodega específica y adecuada para activos y bienes no depreciables, ya que la anterior no presentaba las garantías necesarias para el almacenamiento de este tipo de bienes. Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial Constatación física de herramientas menores. Al realizar esta constatación física se determinó las existencias reales que actualmente se A continuación, la Figura 65 representa la composición de activos fijos, siendo el valor actual registrado en libros un total de $ ,99. Figura 65. Composición y valoración de los activos fijos. Equipos Sistemas y Paq. Inform. $ Mobiliarios $ Maquinaria y equipo $ Vehículos $ En lo que respecta a bodegas de existencias se han realizado importantes modificaciones e implementaciones, tanto en el aspecto de infraestructura como en lo referente a tecnología: Acomodo físico de bodegas: se realizaron varios trabajos de adecuaciones de infraestructura dentro del área de bodegas de repuestos, materiales de construcción, materiales de 111

112 oficina, suministros de aseo y ropa de trabajo, de esta manera, se optimizó el espacio físico determinándose las áreas específicas y adecuadas para cada una de las bodegas, de acuerdo al tipo de existencia. Sistema CG/WEB: en abril de 2012, se puso en marcha el nuevo sistema CG/WEB para el manejo de inventarios. Implementación de códigos de barras: con el fin de mantener un control adecuado y de acuerdo a las bondades tecnológicas que brinda el nuevo sistema de manejo de inventarios, se implementó la codificación por medio de códigos de barras, asignados a cada ítem de las bodegas de existencias. Sistema para toma física de inventarios: conjuntamente con el área Planificación e Innovación Tecnológica se implementó un sistema para realizar la toma física de inventarios utilizando herramientas tecnológicas que nos permitan optimizar y agilitar este proceso, tales como los colectores de datos (equipos Handheld), mediante códigos de barras. Indicador: es necesario mencionar que la información que generan las bodegas es importante para la toma de decisiones con respecto al abastecimiento, adquisiciones y algo significativo que es conocer el monto que representan los inventarios. Es por eso que mensualmente se formula el indicador Movimiento Inventario Valorado, el cual permite conocer el movimiento de las existencias, individualmente o de manera grupal, por tipo de repuesto (Figura 66). Figura 66. Movimiento del Inventario Valorado por mes, en el 2012 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP MOVIMIENTO INVENTARIO VALORADO El indicador facilita la determinación del flujo de capital invertido generado por el movimiento de existencias y la implementación de políticas de compra de acuerdo a su movimiento y la necesidad generada por parte de Maquinaria y Equipo. Cabe señalar que para un adecuado ejercicio de evaluación del inventario y de la rotación de existencias, se debe tomar en cuenta el rendimiento financiero de su capital, además del control administrativo de las Bodegas. 112 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

113 Gestión de Vehículos y Transportes Dependencia encargada de la coordinación, seguimiento y mejora del servicio de transporte de personal (al momento se cuenta con 62 rutas de transporte en las cuales se moviliza diariamente a 1050 empleados). Administración y control de la flota vehicular liviana de la empresa (43 vehículos). Proporciona asistencia en sitio a los siniestros ocurridos, así como también de la ejecución del proceso de reclamos a la Cía. de Seguros (promedio de 8 siniestros por mes). Ejecuta los trámites de matriculación vehicular de toda la flota que compone EMASEO EP, coordinado directamente con la Corporación para el Mejoramiento del Aire de Quito (Corpaire) la presentación de la flota (126 vehículos pesados). recibida en la institución, al cual se da seguimiento y finalmente se realiza el envío de la contestación oficial a través del servicio de mensajería. Hasta diciembre del 2010, EMASEO EP receptaba, ingresaba y llevaba un registro de trámites en una tabla Excel y de manera manual. En tal sentido, no se contaba con reportes de atención, respaldos de gestión ni sistema de gestión de trámites. En marzo del 2011, la Secretaría General implementó el sistema automatizado de gestión de trámites externos e internos (software libre) denominado EDOC, el cual permite conocer exactamente la cantidad de trámites que ingresan a la Empresa y la gestión que se realiza para atenderlos. Adicionalmente, esta herramienta permite medir la productividad de cada una de las gerencias en la gestión que realiza en la atención al ciudadano así como al cliente interno, la cual puede verse reflejada mediante los diferentes tipos de reportes que facilita el sistema. Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial Coordina y ejecuta los procesos respectivos para dotar de combustible a toda la flota institucional en todos los centros operativos, aplicando controles sobre el consumo de cada vehículo. Gestión Documental y Archivo En cumplimiento de las atribuciones reglamentarias establecidas en el Reglamento Orgánico Funcional, la Secretaría General presta el servicio interno de gestión documental y archivo. La gestión documental se realiza a través del análisis, registro, digitalización y derivación de la documentación interna y externa Una vez realizadas las capacitaciones de la herramienta al personal de la Empresa, mediante correo electrónico enviado a todo el personal con fecha 22 de marzo de 2011, se comunicó que su uso es de carácter obligatorio. Durante el periodo del 22 de marzo del 2011 hasta el 31 de diciembre del 2011, el número de trámites de la institución llega a la suma de 3.176, de los cuales se observa que la Gerencia de Operaciones es el área que presenta la mayor cantidad de requerimientos formales con un 37%, continuada por la Gerencia del Talento Humano con un 32% (Tabla 29) 113

114 Tabla 29. Estadística de Trámites Internos ingresados al EDOC entre marzo a diciembre, 2011 Área Cerrados En Ejecución Mezclado Pendiente Total Gerencia Gestión Humana Gerencia Operaciones Gerencia Adm. Financiera Gerencia General Gerencia Jurídica Gerencia Planificación e IT Gerencia Maquinaria y Equipo Gerencia Desarrollo Empresarial Secretaría General Auditoría Interna Total En lo que respecta a trámites externos el total ingresado al EDOC es de 2.690, los mismos que se encuentran distribuidos por áreas, con una presencia considerable de trámites externos dirigidos a la Gerencia de Operaciones (Tabla 30). Tabla 30. Estadística de Trámites Externos ingresados al EDOC entre marzo a diciembre, 2011 Área Cerrados En Ejecución Mezclado Pendiente Total Gerencia Jurídica Auditoría Interna Gerencia Adm. Financiera Gerencia Gestión Humana Gerencia Maquinaria y Equipo Gerencia Operaciones Gerencia Planificación e IT Gerencia General Gerencia Desarrollo Empresarial Secretaría General Total Tabla 31. Estadística de Trámites Internos Ingresados al EDOC en el Año 2012 (Enero a Septiembre 2012) Reporte De Trámites Internos Área Cerrados En Ejecución Mezclado Pendiente Total Gerencia de Gestión Humana Gerencia de Operaciones Gerencia Adm. Financiera Gerencia General Gerencia Jurídica Gerencia de Planificación e IT Gerencia de Maquinaria y Equipo Gerencia de Desarrollo Empresarial Secretaría General Auditoría Interna Total Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

115 La tabla muestra que el total de trámites ingresados al EDOC es de 3.201, los mismos que se encuentran distribuidos por áreas. En este periodo se mantienen el porcentaje elevado de requerimientos oficiales presentados a la Gerencia de Operaciones y la Gerencia de Talento Humano. Tabla 32. Estadística de Trámites Externos Reporte De Trámites Externos Área Cerrados En Ejecución Mezclado Pendiente Total Gerencia Jurídica Auditoría Interna Gerencia Adm. Financiera Gerencia de Gestión Humana Gerencia de Maquinaria y Equipo Gerencia de Operaciones Gerencia de Planificación e IT Gerencia General Gerencia de Desarrollo Empresarial Secretaría General Total Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial En este periodo, se registra un total de trámites de los cuales correspondientes al 55% tienen un resultado de atención oficial. La Secretaría General ha dado un vuelco en la manera de visualizar el patrimonio documental de la empresa. En tal sentido, ha organizado sus archivos de forma ordenada y lógica. Ha implementado políticas y procedimientos de trabajo y cuenta con una base de datos de toda la documentación que ha sido receptada por la actual Administración. Por otro lado, el día 20 de octubre de 2011 se le entregó a la Secretaría General un nuevo repositorio constituido por una casa prefabricada, a la cual se mudó todo el patrimonio documental que reposaba en el archivo del edificio principal. En el mes de julio 2012, se entregó adicionalmente otra casa pre fabricada, la cual fue adaptada para realizar el cambio de archivo que se encontraba en las mecánicas y así salvaguardar los documentos clave de la empresa. Gestión Financiera Hasta la presente fecha, el Archivo General tiene en su custodia cajas, de las cuales esta Administración ha levantado de manera técnica el 23,3 % del patrimonio documental de EMASEO EP correspondiente a diciembre 2009 hasta febrero de 2012 se encuentra inventariado técnicamente. El 76,8 %, correspondiente a anteriores administraciones de la empresa, se va a levantar técnicamente mediante una empresa especializada. El principal objetivo de esta Administración es garantizar la eficiencia en el uso de los recursos de la Empresa, por ello se ha logrado mejorar los índices de desempeño financiero, reduciendo el costo de operación, mejorando la calidad del gasto, disminuyendo los niveles de deuda y alcanzado un fortalecimiento institucional reflejado en el constante incremento de los activos y del patrimonio de la Empresa. Además, con la implementación del Sistema Financiero-Administrativo CG Web, se 115

116 logrará obtener de manera integral e inmediata, la información clave de la institución para tomar decisiones con mejores elementos de juicio. Tasa de recolección de basura La tasa de recolección de basura es el único ingreso con el que cuenta EMASEO EP para ejecutar los servicios de recolección y barrido en el DMQ. Esta tasa representa el 10% del consumo eléctrico, más una tasa adicional para el sector residencial, la cual es recaudada por la Empresa Eléctrica Quito, gestión por lo cual cobra una comisión de 3,22% sobre el valor recolectado. La tasa ha tenido un incremento anual promedio del 5%, resultante del mayor consumo eléctrico de la ciudad. Para el 2012, con corte a agosto ingresaron por este concepto $ ,56. (Figura 67). Figura 67. Comportamiento efectivo de las recaudaciones por concepto de la tasa de recolección de basura a través de la planilla de consumo de energía eléctrica. Cuatrimestre años 2009 a 2012, en millones de dólares norteamericanos MILLONES I Cuatrimestre 2009 II Cuatrimestre 2009 III Cuatrimestre 2009 I Cuatrimestre 2009 II Cuatrimestre 2009 III Cuatrimestre 2009 I Cuatrimestre 2009 II Cuatrimestre 2009 III Cuatrimestre 2009 I Cuatrimestre 2009 II Cuatrimestre 2009 Ejecución Presupuestal Desde el año fiscal del 2009 hasta septiembre del 2012, el presupuesto se ejecutó en gastos de producción destinados a cubrir la mano de obra, la compra de repuestos y el mantenimiento para la flota vehicular, entre otros gastos necesarios para cumplir con el Sistema Municipal de Aseo dentro de las actividades de barrido y recolección de residuos sólidos (Figura 68). 116 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

117 Figura 68. Ejecución del presupuesto con corte a septiembre del Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial CORRIENTE PRODUCCIÓN INVERSIÓN CAPITAL FINANCIAMIENTO Situación Financiera Por otro lado, las obligaciones de la Institución se han reducido a partir del 2009, manteniéndose Los activos institucionales (fijos y otros) mantienen una tendencia de crecimiento sostenido desde el 2009 a la fecha, incrementando sus bienes tras la adquisición de recolectores y maquinaria, bajo la política gerencial de renovación de la flota vehicular y de fortalecimiento institucional, así como, la implementación de nuevas tecnologías en el sistema de recolección, como es la Contenerización. esta tendencia entre el 2010 y 2012 por la cancelación oportuna de las obligaciones contraídas con proveedores y contratistas, gracias al flujo positivo de caja mantenido durante el periodo en mención. Entre los años 2009 y 2012, los activos fijos de la Empresa crecieron un 33%, mientras que el patrimonio aumentó un13% (Figura 69). 117

118 Figura 69. Balance de situación financiera, con corte a septiembre del 2012 $ $ $ PATRIMONIO $ ACTIVOS FIJOS $ $ OTROS ACTIVOS $ $ $ PASIVO $ $ $ Gracias a la optimización en la utilización de recursos, el patrimonio neto institucional tuvo un crecimiento significativo en el 2009, año que culminó con un superávit de $ y a la fecha de corte, septiembre de 2012, con $363,133 (Figura 70). Figura 70. Estado de Resultados, con corte a septiembre del 2012 $ $ $ $ $ $ $ $ $ ( ) INGRESOS $ $ $ $ $ $ GASTOS $ $ $ $ $ $ SUPERAVIT $ $ $ $ $ ( ) $ La situación financiera de EMASEO EP está caracterizada por disponer de un capital de trabajo sostenido y un flujo de caja (disponibilidades) autosuficiente. De igual forma, el gasto operativo unitario promedio por tonelada tuvo una reducción para el 2011 de $30,09 situándose en el 2012 a $30,20 (Figura 71). 118 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

119 Figura 71. Evolución del gasto operativo por tonelada, con corte a septiembre del Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial Gestión de Asesoría Jurídica La misión de esta Gerencia es asesorar a los diferentes niveles de la Empresa en los aspectos legales y jurídicos que requieran para su gestión interna; ajustar las actuaciones de la Empresa al marco jurídico vigente, ejecutar los procesos de contratación pública y defender judicial y extrajudicialmente los intereses de la Empresa. Gestión de Contrataciones A septiembre del 2009, Contrataciones era una unidad que compraba poco, no contaba con los recursos humanos básicos para cumplir con sus funciones pues estaba conformada por una secretaria que realizaba toda la documentación de los procesos y un ingeniero en sistemas que se encargaba de subir los procesos al Portal de Compras Públicas y por lo tanto, manejaba las claves de acceso a éste; no existía un procedimiento documentado y apegado plenamente a las nuevas disposiciones de la Ley Orgánica del Sistema de Contratación Pública. Bajo esta situación, la actual Administración como paso inicial reestructuró esa unidad con la integración de un líder, hoy Coordinadora, y otros profesionales en el derecho y en el manejo de compras públicas, hasta que a principios de 2010 la misma quedó conformada por abogados y técnicos con experticia en derecho público con énfasis en contrataciones públicas. La línea de acción de la Gestión de Contrataciones se circunscribe a: Facilitar la oportuna, legal y reglamentaria adquisición de bienes, obras y provisión de servicios, incluida las consultorías; Orientar en materia de contratación pública en las etapas preparatorias, pre-contractuales y post-contractuales, así como en la elaboración de documentos y contratos correspondientes a dichos procesos, en cuanto a los requisitos y pasos a seguir, de acuerdo al monto y tipo; 119

120 Elaborar informes sobre procesos de contratación pública, resoluciones y demás instrumentos legales relativos a contrataciones de EMASEO EP; Administrar el Portal de Compras Públicas; y, Se ha elaborado la documentación y gestionado el proceso de giro del negocio de la Empresa, el cual fue aceptado mediante oficio INCOP-DE OF de 21 de junio de 2012, lo cual nos permitirá tramitar procesos de nuestro objeto de manera ágil y competente con el mercado. Gestionar los procesos concernientes al giro de negocio de la empresa. Logros de Contrataciones En el Registro Oficial Suplemento 395 del 4 de agosto del 2008, se publicó y entró en vigencia la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Compras Públicas (LOSNCP) y en el Registro Oficial Suplemento 588 del 12 de mayo del 2009, se publicó y entró en vigencia el Reglamento de la LOSNCP, por lo que la primera meta de Contrataciones fue la elaboración del Reglamento de Contrataciones de la Empresa acorde con la Ley y su Reglamento, el cual fue aprobado por el Directorio de EMASEO EP mediante Resolución No. 22-DE-2010 del 25 de junio del Otro de los logros de Contrataciones es la elaboración del Archivo Digital de toda la información por proceso desde octubre del 2009, lo cual permite tener en sitio y a tiempo información histórica de gran importancia para los miembros actuales y futuros de la Empresa en general. Cabe recalcar que la persona encargada del archivo de los procesos los mantiene perfectamente numerados y organizados y en el momento que el proceso se ha finalizado en el Portal de Compras Públicas, se envía al archivo empresarial a cargo de la Secretaría General. También se ha elaborado la Matriz Legal dentro del Proceso de Certificación de la ISO de Gestión Ambiental y la actualiza de acuerdo a los cambios. Calificó a EMASEO EP como proveedor del Estado dentro del Portal de Compras Públicas. Ha capacitado a personal de la Empresa en la elaboración de estudios dentro de la etapa preparatoria y post-contractual y ha promovido un considerable ahorro económico en la negociación de los montos de los contratos con las empresas adjudicadas, además de generar ingresos por cobro de elaboración y edición de pliegos. Procesos de Contratación Ejecutados Durante esta Administración, se lideraron 311 procesos, de los cuales 212 terminaron en su correspondiente adjudicación y contratación, 10 fueron finalizados, 74 fueron declarados desiertos; de estos, 55 fueron reaperturados y contratados posteriormente, 3 procesos fueron cancelados, se ejecutaron 5 contratos complementarios y 7 contratos modificatorios (Tabla 33). 120 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

121 Tabla 33. Desglose de procesos de contrataciones desde septiembre del 2009 hasta el 30 de septiembre Clase de proceso Adjudicado Cancelado Complementario Modificatorios Desierto no reaperturado Desierto re aperturado del 2012 Finalizado Total general Presupuesto Referencial, sin IVA Catálogo Electrónico 18 $ $ $ $ - Consultoría $ $ $ $ 279 Concurso Público 1 1 Cotización 1 1 Licitación $ $ $ $ Menor Cuantía $ $ $ $ 56 Producción Nacional 9 9 Régimen Especial $ $ $ $ - Subasta Inversa $ $ $ $ Total $ $ Valor pagado, sin IVA Ahorro Ingreso por pliegos Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial Ahorro en porcentaje desde septiembre de 2009 hasta el 30 de septiembre del % 13% 10% 12%

122 Figura 72. Ahorro en dólares desde septiembre de 2009 hasta el 30 de septiembre del 2012 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Figura 73. Ahorro por clase de proceso desde septiembre de 2009 hasta el 30 de septiembre del 2012 SUBASTA INVERSA 26% LICITACIÓN 9% MENOR CUANTÍA 3% CONSULTORÍA 3% RÉGIMEN ESPECIAL 2% CATÁLOGO ELECTRÓNICO 1% 122 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

123 Figura 74. Ahorro por área en porcentaje desde septiembre de 2009 hasta el 30 de septiembre del 2012 GERENCIA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO GERENCIA DE MAQUINARIA Y EQUIPOS GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA GERENCIA DE OPERACIONES GERENCIA DE PLANIFICACIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA SECRETARÍA GENERAL 5% 7% 6% 13% 15% 25% Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial GERENCIA DE DESARROLLO EMPRESARIAL 3% GERENCIA OPERACIONES, MAQUINARIA Y EQUIPOS 3% GERENCIA GENERAL 0% Figura 75. Porcentaje por días de prórroga por área requirente GERENCIA GENERAL SECRETARÍA GERENCIA 0% 25% GERENCIAS OPERACIONES MAQUINARIA Y EQUIPOS 0% GERENCIA DE PLANIFICACIÓN INNOVACIÓN TECNOLÓGICA 18% GERENCIA DE OPERACIONES GERENCIA DE MAQUINARIA Y EQUIPOS GERENCIA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 5% 2% 8% GERENCIA DE DESARROLLO EMPRESARIAL 9% GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA 5% Los procesos de contratación más importantes durante esta Administración han sido, en el 2010 la adquisición de los 10 recolectores, adjudicado a MAVESA por un valor de $ en abril, maquinaria que permitió asumir la recolección del Centro y Sur de la ciudad. En el 2011, dos procesos: (i) adquisición de cinco recolectores de basura de carga posterior de 25 yardas cúbicas, contratado en mayo de 2011 por $ y, (ii) implementación de la primera fase del Sistema Integrado de Contenerización, que consistió en la adquisición de tres camiones de recolección carga lateral, un camión lava contenedores, 472 contenedores de litros y 170 contenedores de litros de capacidad, así como los servicios de capacitación en el funcionamiento del sistema, el 123

124 mantenimiento de contenedores y acompañamiento del sistema que se contrató el 20 de octubre de 2011, por $ ,67 más IVA. En el 2012 dos procesos: (i) compra de seis chasis combinados con furgón metálico, especialmente diseñados para la carga de residuos, contratados el 18 de junio de 2012, por $ más IVA; y, (ii) seguros de ramos generales por dos años, contratado en julio de 2012 por $ ,14. El presupuesto referencial para las 212 contrataciones adjudicadas y cinco contratos complementarios fue de $ ; sin embargo, aprovechando los beneficios de la nueva Ley, se contrató por $ con lo cual se gestionó un ahorro a la empresa estimado en $ equivalente al 12,5 % del presupuesto inicial y se obtuvo por ingresos de pliegos por $ Gestión de Patrocinio y Coactivas: La Unidad de Patrocinio y Coactivas tiene como misión el patrocinio y defensa efectivos de los intereses de la Empresa en los diferentes escenarios judiciales y extrajudiciales, a través de una tutela adecuada, oportuna y actualizada, pero sobre todo con responsabilidad y lealtad. Cabe destacar que la Unidad de Patrocinio nació hace aproximadamente dos años atrás y comenzó con la colaboración de dos abogados, integrándose en su totalidad con la llegada de un líder de patrocinio. Para la mejor administración de los procesos judiciales y extrajudiciales se procedió a organizar el archivo judicial de manera sistemática, para mantener una información que permita el seguimiento y evaluación del estado de los juicios que afronta la Empresa. De forma adicional, la Unidad trabaja constantemente en la actualización de la normativa interna en directa coordinación con el área ejecutora del proceso, proponiendo cambios o adecuaciones acordes con la legislación vigente. Por otro lado, EMASEO EP patrocinó en calidad de actor o demandado, 82 procesos judiciales, 58 de los cuales están vigentes y comprenden, en mayor porcentaje, juicios de carácter laboral y en menor proporción a Coactiva. Por lo tanto, del total de procesos judiciales, el 29 % fueron concluidos (Tabla 34). Tabla 34. Participación por tipo de juicio vigente a la fecha, septiembre del 2012 MATERIA Primera Instancia Segunda Instancia Casación Total Laborales Contencioso Administrativos Acciones extraordinarias de protección Penales Tránsito Coactiva Total Por otro lado, EMASEO EP ha ejecutado procesos de Vistos Buenos, conforme han sido solicitados por la Gerencia de Gestión del Talento Humano; en este sentido, desde el año 2009 hasta la presente fecha se han patrocinado 28 peticiones (Figura 76). 124 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

125 Figura 76. Cantidad y estado de situación de Vistos Buenos tramitados por año DESISTIDOS POR EMASEO EP NEGADOS Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial CONCEDIDOS AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012 Finalmente, la Unidad de Patrocinio también ha participado en los procesos de remate de bienes que se han vuelto inservibles para la Institución, conforme lo dispone el Reglamento General Sustitutivo para el Manejo y Administración de Bienes del Sector Público, tres procedimientos han sido efectuados desde el año 2009, conforme se detalla en la Figura 77. Figura 77. Composición anual en dólares de los procesos de remates de bienes llevados a efecto $ $ $ VALOR DEL REMATE AÑO 2009 AÑO 2011 AÑO 2012 Hitos del contrato con el Consorcio Quito Limpio Vigencia del contrato: Desde 30 de enero del 2003 hasta 30 junio de 2010, 89 meses. Monto del contrato pactado: $ ,47. Monto pagado hasta septiembre del 2010 $ ,31, planilla mensual más reajuste, más sobre acarreo. 125

126 Cierre operaciones de la Estación de Transferencia (ET)1 (La Forestal), 4 de abril del Inicio descargas en ET2 (Porotohuaico), el 5 de abril del Fijación del precio por tonelada por sobre acarreo, mediante resolución del Directorio 005-DR-EMASEO-05, del 17 de junio del 2005, por $12 la tonelada. Primer convenio de pago No , del 15 de marzo del 2006, período abril del 2005 a febrero del 2006, por $ ,32. Examen Especial de Ingeniería al Incremento del Costo por Transporte de Basura por parte de la Contraloría General del Estado, según orden de trabajo del 14 de julio del 2006, emite informe DIAPA , el 17 de septiembre del Conclusión.- El precio determinado por la Cámara de la Construcción de Quito del rubro sobre acarreo, que equivale a $12.34 por tonelada de basura para kilómetros, es razonable, en tal razón el valor de reliquidación, corresponde a $ la tonelada de basura por kilómetro transportado... de Transferencia de Zámbiza, ET2, se multiplicará por el costo de la tonelada de basura por Km. transportado, que corresponde a USD. 0,50 y por las distancias reales medidas desde el centro de gravedad de cada sector hasta la Estación de Transferencia de Zámbiza, ET2 De conformidad con lo señalado por la Cámara de la Construcción de Quito, en Oficio CCQ-DT de junio 5 del 2007, si se requiere considerar el regreso al sitio de origen del Sobre acarreo debe utilizarse una distancia de Km. y un costo de veinte y dos centavos por Km. en concepto exclusivo de transporte, dado que cualquier otro insumo indirecto fue considerado en el análisis remitido a la Contraloría con fecha 08 de marzo del 2007 y Oficio CCQ-DT , en concordancia con el Oficio CCQ-SP de julio 20 del Una vez realizada la liquidación pertinente, dispondrá el envío de la misma a la Contraloría General del Estado para el seguimiento de la recomendación Recomendación 1.- En vista de la discrepancias en la determinación de las distancias reales desde el centro de gravedad de cada una de las zonas donde presta servicio la empresa Quito Limpio, el Gerente General de EMASEO dispondrá a la Unidad de Fiscalización, la reliquidación de las planillas por el rubro sobre acarreo de basura desde abril del 2005 en adelante, considerando los siguientes criterios: Los volúmenes de basura mensuales realmente transportados de cada zona, hasta la Estación Las recomendaciones de los informes de Auditoría son de cumplimiento obligatorio por parte de los entes examinados. Segundo convenio de pago No , del 18 de diciembre del 2007 por el periodo marzo 2006 noviembre 2007, por $ ,60. A la fecha de suscripción de este convenio, ya estaba expedido el informe de auditoría por tanto era obligatorio observarlo en este segundo convenio de pago, sin embargo no se la toma en cuenta. Las autoridades de EMASEO no objetan las facturas. 126 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

127 El Gerente General EMASEO EP presentó la reliquidación el 23 de enero del 2008 a la Contraloría, según oficio 12 GG 08. Esta reliquidación no contempla un cuadro de distancias desde los centros de gravedad señalados por la Contraloría, que sea reconocido por el contratista y el contratante en acto conjunto, razón por la que no se consideró los cálculos enviados. El nueva Gerente General de EMASEO EP abocó conocimiento de tema sobre acarreo y conforma nuevo grupo de fiscalización, disponiendo se cumpla textualmente la recomendación 1 del Informe de la Contraloría sobre este tema. El 3 de marzo del 2008, consulta a la Contraloría se precise la recomendación del Informe de la Auditoría, con la finalidad de conocer si se debe reconocer la tara del vehículo recolector cuando retorne luego de la descarga en ET2. Contraloría se pronunció mediante oficio 552 DIAPA de 12 marzo 2008, indicando que: si se requiere considerar el regreso al sitio de origen de sobre acarreo debe utilizarse la distancia de 23 kilómetros cuidando que en ninguno de los casos el costo final del sobre acarreo supere el valor global aprobado por el Directorio de EMASEO que fijó en $12,00 cada tonelada de basura colocada en la estación de Zámbiza. Nuevamente el 19 de mayo del 2008 se insiste en precisiones sobre la recomendación respecto de la tara del vehículo, indicando en respuesta que Para el retorno de los vehículos desde ET2 a ET1 no se deberán considerar los metros cúbicos de capacidad de cada unidad, puesto que este recorrido se efectúa con los vehículos descargados. En julio del 2008 se concluye el establecimiento de las distancias desde los centros de gravedad hasta las ET, en forma conjunta entre la fiscalización de la EMASEO y el representante técnico de Quito Limpio, suscribiendo lo acordado. Fiscalización inició la revisión de las hojas de ruta de todo el período de sobre acarreo a fin de determinar el número de viajes, las toneladas descargadas y la aplicación de las zonas de acuerdo a los centros de gravedad, siendo aproximadamente unas revisiones las que se efectúan, a fin de comprobar las cantidades constantes en las facturas remitidas por Quito Limpio, para efectos de aplicar la reliquidación requerida por la Contraloría. Inició las operaciones en la nueva ET del sur, (sector San Martín de Porras), en el corredor periférico del DMQ, el 21 de julio del 2008, terminando el sobre acarreo de basura entre ET1 y ET2, suscribiéndose 10 convenios de pago mensuales por un valor total de US$ ,67 por el período del 21 de julio de 2008 al 31 de agosto del Al iniciar la presente gestión administrativa en septiembre del 2009, se suspendió la suscripción de los convenios por servicio de sobre acarreo hasta la ET Sur por discrepancias en la forma de cálculo con el CQL, quienes incluían el peso de vehículo al retorno, contrariando las recomendaciones del informe de Contraloría (DIAPA ). El Directorio de EMASEO EP del 17 de marzo del 2010 decidió que la Empresa asuma el servicio de recolección y barrido del Centro y Sur del Distrito Metropolitano de Quito. Se procedió con la terminación del contrato con el CQL por finalización Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 127

128 de plazo y concluyó la relación contractual con el Consorcio el 30 de junio del Ante las discrepancias con el CQL, por gestiones efectuadas en esta administración, la Contraloría General del Estado inició un nuevo proceso de control en febrero del 2010: Examen especial de ingeniería a la liquidación de prestación de servicios de recolección, transporte y disposición de desechos sólidos, Quito Limpio, a cargo de EMASEO, por el período comprendido entre el 13 de junio de 2007 y 2 de enero de 2010, cuyos resultados se conocieron en la lectura de su borrador el 16 de junio del Mediante Oficio No DIAPA del 22 de agosto de 2011 recibido en esta Empresa el 30 de los mismos mes y año, se nos comunicó oficialmente la aprobación del informe DIAPA , habiendo transcurrido más de un año desde la lectura del borrador. Este último informe de Contraloría concluyó que el convenio de pago del 17 de diciembre del 2007 que pretendía cancelar el servicio de marzo y abril del 2005 a enero del 2007, no acató el texto de la recomendación de la Contraloría ya que se conservó la forma de pago de 12 dólares por tonelada, dejando de lado el procedimiento de reconocer US$ 0.50 centavos por km por Tonelada y tomando como referencia los centros de gravedad. La fórmula del cálculo del sobre acarreo no debe incluir el peso o tara al retorno del vehículo. Que la re liquidación se la practique desde el inicio del sobre carreo a ET 2 y por todo el período que se prestó este servicio, es decir de abril del 2005 hasta a julio del 2009, incluyendo el primer y segundo convenio de pago. En octubre del 2010, antes de la aprobación del segundo informe DIAPA , el Consorcio Quito Limpio inició un proceso judicial en contra de la EMASEO EP, pretendiendo el cumplimiento y ejecución de la correspondiente obligación nacida del Convenio , suscrito el 18 de diciembre de 2007, que supuestamente habría sido incumplido parcialmente por la Empresa. Este juicio actualmente se encuentra en la Corte Nacional de Justicia para la resolución correspondiente. Con la finalidad de dar cumplimiento a las recomendaciones del Máximo Organismo de Control, mediante Memorando 063-GG-2011 de 6 de septiembre del 2011, se designó una comisión para que practique la liquidación del Contrato principal celebrado el 30 de enero de 2003 y del servicio de sobre acarreo. La Comisión conjuntamente con las Unidades de Fiscalización, Contabilidad y Presupuesto, procedieron a efectuar las liquidaciones constantes en las recomendaciones 1.2, 1.3, 1.4 y 2 del Informe DIAPA La Comisión referida, con Memorando No. 001-CAR-GAF-2011, presentó al Gerente General Subrogante, con base en las recomendaciones de la CGE (DIAPA ), la liquidación final que da como resultado un valor a favor del CQL por $ ,01. El 22 de noviembre de 2011 se mantuvo una reunión de trabajo con representantes del CQL, a quienes se les explicó y entregó el informe DIAPA y la liquidación final del servicio de sobre acarreo y del contrato principal (Oficio No. 343-GG-2011 de 22 de noviembre), sin embargo, no se llegó acuerdo alguno. 128 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

129 Programa 3.2: Gestión de Información Para mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial es fundamental un buen manejo del conocimiento, es decir el proceso de recopilar, registrar, analizar y utilizar la información, que permite tomar oportunamente las decisiones más apropiadas para el mejoramiento de los servicios. Mecnismos de presentación y acceso a información empresarial Boletín de Índices de Gestión vinculados a la gestión operativa de las gerencias: (i) Gestión de Servicios, (ii) Gestión Al asumir esta Administración se encontró que la información estaba dispersa en las diferentes áreas de la empresa y no existía una estandarización respecto a formatos, frecuencia de emisión y difusión. Humana, (iii) Gestión de Maquinaria y Equipo, (iv) Gestión Administrativa Financiera, y (v) Gestión Ambiental. Desde el 2010, se genera un Boletín de Índices de Gestión, el cual se difunde a todas las áreas de la empresa y a las autoridades del Hoy, la empresa cuenta con cinco categorías temáticas de índices que están estrechamente Municipio del Distrito Metropolitano de Quito (Figura 78). Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial Figura 78. Boletines de Índices de Gestión publicados mensualmente desde noviembre del

130 El Boletín se encuentra publicado en formato digital en nuestro portal web, cumpliendo también de esta manera con la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública - LOTAIP, con una actualización mensual. El proceso de generar y analizar la información toma aproximadamente veinte días del mes siguiente para obtener resultados lo cual conduce, en muchas ocasiones, a tomar acciones correctivas, mas no preventivas. Por esta razón, para el 2012, uno de los principales proyectos planteados fue la automatización del proceso de generación de indicadores para lo cual se analizó varias propuestas de herramientas de Business Intelligence, sin embargo este proyecto no fue incluido en el POA por falta de liquidez de la empresa. Cumplimiento de la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública, LOTAIP El acceso a la información es un derecho fundamental ya que debidamente informados podemos construir una ciudad transparente en la que todas y todos somos responsables. Es por ésto que EMASEO EP se ha empeñado en ser un referente de transparencia en todas sus actividades empresariales cumpliendo a cabalidad con 16 de los 20 literales que componen el Artículo 7 en virtud de que los demás no aplican para el Municipio y sus dependencias; y 2 de los 3 literales del Artículo 12 de la LOTAIP, debido a que no se ha clasificado información con el carácter de reservada (Figura 79). Figura 79. Portal web institucional donde se rinde cuentas y se facilita el acceso a información por parte de la ciudadanía, aplicación de la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública, LOTAIP En el Ejercicio Fiscal 2011, EMASEO EP obtuvo el Sello de Transparencia y la Certificación de Transparencia otorgados por la Comisión Metropolitana de Lucha Contra la Corrupción - Quito Honesto, como resultado del monitoreo realizado a nuestro sitio web institucional, con la finalidad de garantizar el acceso a la información pública que cada una de las dependencias que el Municipio genera, produce o custodia, según la disposición contenida en el Artículo 7 de la LOTAIP. Entre 39 sitios web del Municipio y sus dependencias que están obligadas al cumplimiento de la LOTAIP y que fueron seleccionados para monitorear la cantidad y calidad de la información publicada, EMASEO EP obtuvo la cuarta mejor calificación con 97,50 % de cumplimiento en base a los parámetros de evaluación establecidos por Quito Honesto (Figura 80). 130 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

131 Figura 80. Sello de Transparencia otorgado por la Comisión Metropolitana de Lucha Contra la Corrupción por el cumplimiento de la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública, LOTAIP Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial Para el Ejercicio Fiscal 2012, la Comisión Metropolitana de Lucha Contra la Corrupción ha programado el monitoreo por trimestres, en los que EMASEO EP ha obtenido calificaciones de 91,30 % en el primero y 94,05 % en el segundo, ambas muy por encima de la calificación mínima requerida de 80% para obtener el Sello y Certificación de Transparencia. En la Tabla 35 se muestran los parámetros de evaluación y los resultados del monitoreo realizado por Quito Honesto a la página web institucional de EMASEO EP. Tabla 35. Valoración de los parámetros de evaluación aplicados por la Comisión Metropolitana de Lucha Contra la Corrupción a EMASEO EP Parámetros de evaluación Monitoreo 2011 Primer Monitoreo 2012 Disponibilidad de la información pública (40%) 40,00% 37,80% 38,80% Usabilidad del sitio web (30%) 30,00% 30,00% 27,75% Actualización de la información (15%) 15,00% 13,50% 15,00% Nivel de interacción y respuesta (10%) 7,50% 5,00% 7,50% Exactitud de la información (5%) 5,00% 5,00% 5,00% RESULTADOS 97,50% 91,30% 94,05% Fecha de actualización de la información 31-dic mar jun-12 Fecha de monitoreo 17-ene abr jul-12 Segundo Monitoreo 2012 Seguimiento y evaluación a la Planificación Estratégica Institucional: Plan Operativo Anual, a partir del grado de desarrollo de las acciones programadas para cada intervención, tomando en consideración los siguientes parámetros: Una de las fuentes de información importante para conocer de manera periódica el estado en el que se encuentra la Empresa, corresponde a los reportes mensuales de avances en la implementación de los programas y proyectos articulados en el marco de la Planificación Estratégica Institucional. Para el efecto, en 2011 los logros de corto plazo (Plan Operativo Anual POA) alcanzados se miden Acciones con demora: resultado al 60% y hasta 0% de cumplimiento. Acciones con necesidad de mejora: resultado al 61% y al 80% de cumplimiento. Acciones que avanzan de acuerdo con lo planificado: resultado al 81% de cumplimiento. 131

132 Tabla 36. Cuadro de Mando de Control de la Planificación Estratégica de EMASEO EP Descripción Período: Enero a Diciembre 2011 Cumplimiento Proyecto Programa Objetivo Objetivo 1: Afianzar el modelo de servicios de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos Programa 1.1: Producción de servicios 76,70% Sistema automatizado de recolección: Contenerización 100,00% Renovación de la flota vehicular y adquisición de nuevas unidades 100,00% Mantenimiento y operatividad de la flota 96,25% Laboratorio de mantenimiento de maquinarias y equipos 100,00% Recolección ordinaria: Domiciliaria 90,67% Recolección ordinaria: Mayores productores 35,00% Barrido: Manual y mecánico 91,67% Servicios: Eventos públicos masivos 0,00% Programa 1.2: Control y vigilancia de la calidad 95,63% Desarrollo de modelos de control y vigilancia de la calidad de servicios que presta la EMASEO 100,00% Administrar un sistema integrado de control y vigilancia de la programación rutas, ejecución y cierre de la operación 91,25% Objetivo 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios Programa 2.1: Fomento de la gestión integral de residuos sólidos urbanos 100,00% Recolección Selectiva e Inclusión Social Fase II 100,00% Proyecto R s 100,00% Programa 2.2: Mejoramiento del desempeño ambiental de la empresa 98,67% Sistema de Gestión Ambiental 100,00% Iniciativa Eco-Oficinas 97,33% Objetivo 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial Programa 3.1: Desarrollo Empresarial 94,13% Modernización del sistema organizacional: Gestión del cambio empresarial Desarrollo del Talento Humano 83,33% Tecnologías informáticas 90,00% Ampliación de la oferta de servicios 100,00% Documentación y Archivo 100,00% Infraestructura civil 97,32% Programa 3.2: Gestión de Información 74,00% Indicadores estratégicos relevantes de la gestión 100,00% Boletín Mensual de Indicadors de Gestión ,00% Incorporación semestral de información proveniente de investigaciones al sistema de información de EMASEO EP. 75,00% Informes de gestión ,00% Implementación de un sistema de costeo 30,00% Objetivo 4: Incrementar el conocimiento cientifico y técnico interdiciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos Programa 4.1: Investigación interdisciplinaria e innovación tecnológica 87,50% Investigación 87,50% 86,16% 99,33% 84,07% 87,50% 132 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

133 Descripción Cumplimiento Proyecto Programa Objetivo Objetivo 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza la EMASEO EP. 94,38% Programa 5.1: Comunicaión social y relaciones públicas 88,75% Hitos de comunicación y eventos: Febrero y marzo del ,75% Comunicación interna 55,00% Creación y administración de canales de comunicación: Video institucional y de inducción - Boletín interno - cartelera - publicaciones institucionales - minuto cívico - celebraciones - 90,00% homenajes - buzón de sugerencias Herramientas y redes sociales 100,00% Imagen corporativa 100,00% Programa 5.2: Participación ciudadana y sensibilización ambiental 100,00% Sensibilización ambiental Por un Quito Limpiecito : Campañas Deberes ciudadanos, Reciclaje, Limpieza espacio público, 100,00% Contenerización. RESULTADOS 87,73% 90,60% 90,29% Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial Sistema Quito Avanza y Plan Operativo Anual 2012 correcta utilización de los mismos es asegurada con el seguimiento y control. Para el cumplimiento de los objetivos y metas estratégicas que el Municipio de Quito define (Plan Metropolitano de Desarrollo ), y con los cuales se han comprometido ante la población y otros actores del Cabildo, es necesario contar con un instrumento que sistematice la ejecución de las actividades que sean necesarias para el logro de tales objetivos. La formulación del POA 2012 permite que con eficiencia, orden y control se planifiquen los programas, proyectos y actividades que deben ser realizados en un período dado, con una cantidad limitada de recursos (presupuesto), donde la Para el efecto, la Secretaría General de Planificación del MDMQ diseñó una plataforma informática (Sistema Quito Avanza) para introducir la información del POA En dicha plataforma, todas las entidades municipales ingresan su POA y sus respectivos avances, conforme a los requerimientos del sistema referido. Adicionalmente, se remite a la Secretaría Rectora el Informe de Seguimiento y Monitoreo, que en el caso de EMASEO EP corresponde la Secretaría de Ambiente. Los reportes efectuados en el Sistema Quito Avanza, se detallan en la Tabla

134 Tabla 37. Cuadro de Seguimiento y Monitoreo. Período: Enero a Septiembre 2012 Mes Primera Reprogramación Segunda Reprogramación Tercera Reprogramación Avance Planificado Acumulado Avence Realizado Acumulado Avance Planificado Acumulado Avence Realizado Acumulado Avance Planificado Acumulado Avence Realizado Acumulado Enero 1,85% 0,00% 2,12% 2,12% 2,12% 2,12% Febrero 2,89% 0,63% 3,20% 3,20% 3,20% 3,20% Marzo 13,10% 13,59% 16,04$ 16,04% 16,11% 16,11% Abril 25,81% 24,81% 33,03% 33,03% 33,65% 24,81% Mayo 42,66% 33,91% 41,83% 41,83 42,68% 33,91% Junio 51,47% 46,40% 47,19% 47,24% 47,19% Julio 64,06% 57,90% 53,22% 56,64% 53,22% Agosto 74,27% 71,98% 61,28% 65,90% 61,28% Septiembre 80,19% 77,60% 71,26% 67,61% Octubre 88,21% 87,51% 81,71% Noviembre 93,84% 90,72% 85,84% Diciembre 100,00% 100,00% 100,00% Reportado en el Quito Avanza Para el año 2012, se han definido acciones de corto plazo, articuladas a la estrategia -tanto institucional como del gobierno municipal-, las cuales coadyuvan al logro de la visión y los objetivos estratégicos planteados. El POA 2012 busca seguir aportando a la sostenibilidad, crecimiento y desarrollo organizacional y mantener los mayores niveles de satisfacción al usuario dándole a nuestra ciudad la calidad en el servicio de aseo que se merece, para contribuir a la superación de las dificultades que pudieren presentarse (Tabla 38). Tabla 38. Cuadro de Mando de Control de la Planificación Estratégica de EMASEO EP Período: Enero a Septiembre 2012 Descripción Avance Planificado al 30 - Sep Avance Técnico - SQA al 30 - Sep POA 2012 Objetivo Estrategíco 1: Afianzar el modelo de recolección y barrido de residuos sólidos urbanos Programa 1.1: Producción de Servicios Proyecto 1.1.1: Mejoramiento de los servicios de aseo 98,90% 94,29% Proyecto 1.1.2: Fortaleciemiento Intitucional: Administración del servicio de aseo (gasto corriente) 50,00% 50,00% Objetivo Estrategico 2: Incorporar y articular la temática ambiental en el modelo de gestión empresarial de servicios Programa 2.1: Fomento de la gestión integral de RSU: Recolección diferenciada de residuos sólidos reciclables con inclusión social Proyecto 2.1.1: Recolección diferenciada de Residuos Sólidos Reciclables con inclusión social 56,10% 50,26% Programa 2.2: Mejoramiento del desempaño ambiental de la empresa Proyecto 2.2.1: Implantar el sistema de gestión ambiental 68,10% 65,71% Objetivo o Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 134 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

135 Descripción Avance Planificado al 30 - Sep Avance Técnico - SQA al 30 - Sep Programa 3.1: Desarrollo empresarial Proyecto 3.1.1: Optimizar los procesos empresariales internos 75,00% 66,67% Objetivo o Estratégico 4: Incrementar el conocimiento cientifico y técnico aplicado a RSU Programa 4.1: Investigación interdiciplinaria e innovación tecnológica Proyecto 4.1.1: Mejorar y automatizar los sistemas informáticos empresariales 80,00% 80,00% Objetivo o Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del DMQ a la gestión que realiza la EMASEO EP Programa 5.1: Comunicación social y relaciones públicas; 5.2: Participación ciudadana y sensibilización ambiental Proyecto 5.1.1: Implantar a la política 3R en el DMQ 70,70% 66,38% Nota: El porcentaje del avance real (acumulado) para al 30 de septiembre se encuentra por debajo de lo planificado (acumulado) debido al retraso de actividades las cuales se pueden agrupar en dos motivos: (i) coordinación con otras entidades y (ii) retraso en la ejecución de contratos Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial 135

136 136 Objetivo Estratégico 3: Mejorar y consolidar la capacidad de gestión empresarial

137 Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos. Objetivo Estratégico 4 137

138 138 Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.

139 Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos. Programa 4.1: Investigación interdisciplinaria e innovación tecnológica. Investigación interdisciplinaria Para la consecución de los fines propuestos por el Plan Estratégico Empresarial de EMASEO EP se requiere no sólo de maquinaria, equipos, recursos humanos y financieros, sino fundamentalmente de un conocimiento sólido basado en la ciencia y la tecnología aplicadas a los múltiples problemas, necesidades e incertidumbres con los que se enfrenta la gestión de residuos sólidos en el DMQ. El equipo técnico de la empresa se encuentra realizando el levantamiento de procesos empresariales, la optimización y calibración de rutas de recolección y barrido. A través de consultorías se realizaron estudios sobre: imagen corporativa de la Empresa Pública Metropolitana de Aseo. Desarrollo de un Modelo Matemático que Optimice la Recaudación de la Tasa por Recolección de Basura que abarque la Gestión Integral de Residuos Sólidos, en función de la cobertura de costos fijos, variables y de reposición que deben percibir EMASEO EP y EMGIRS, en el mediano y largo plazo (10 años). Conclusiones generales del estudio de la Relación entre el Consumo de Energía Eléctrica y la Generación de Residuos Sólidos dentro del DMQ Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos. Determinación de la Relación entre el Consumo de Energía Eléctrica y la Generación de Residuos Sólidos dentro del DMQ Evaluación del Proceso de Descentralización y Propuesta para el Mejoramiento de la Gestión de RSU en las 33 Parroquias Rurales del DMQ. Caracterización de Residuos Sólidos Urbanos Domésticos y Asimilables a Domésticos para el DMQ Identificación de las necesidades de la ciudadanía del Distrito Metropolitano de Quito de Quito, segmentación estratégica y determinación del posicionamiento de la Las principales conclusiones del análisis fueron: Existe una vinculación determinante entre generación de residuos y consumo de energía eléctrica en el sector residencial del Distrito Metropolitano de Quito (DMQ). Dicha vinculación es No Lineal y creciente pero, con una tendencia a la saturación en la generación total de residuos, siguiendo el ajuste de una función potencial. El modelo estadístico-matemático desarrollado para el sector residencial constituye una herramienta útil y tiene el debido sustento para realizar análisis de planificación en el futuro. 139

140 La Producción Per-Cápita de residuos (PPC) muestra indicios de una tendencia posiblemente declinante, como puede indicar el hecho que el PPC total (todos los sectores) medido en el año 2001 fue de 0.79 y la media de la encuesta solamente residencial realizada en 2011 dio un valor de 0.65, es posible que el PPC total actual pudiera ser menor que el de hace 10 años, aunque ésto debe ser confirmado. Conclusiones generales del estudio de Evaluación del Proceso de Descentralización y Propuesta para el Mejoramiento de la Gestión de RSU en las 33 Parroquias Rurales del DMQ. Las conclusiones más relevantes del estudio se resumen a continuación: Como recomendaciones importantes las siguientes: Realizar estudios detallados similares al realizado para el sector residencial, para los sectores comercio y servicios e industrial, a nivel de ramas de actividad económica y zonas. Profundizar en los análisis de concentración de actividad, desplazamientos de personas y generación de residuos. La situación actual de los servicios optimizó la utilización de la flota de recolección y el personal de barrido en la Juntas Parroquiales Rurales. Se observan en algunas parroquias pequeñas, frecuencias de recolección y barrido de una sola vez por semana; en otras son cubiertas solo a nivel de la cabecera parroquial. La recolección en parroquias distantes ocasiona la presencia de altos valores de tiempos muertos, que encarecen el servicio y afectan su calidad. Establecer un sistema permanente y continuo de sondeos, captación, procesamiento de datos y sistematización y análisis de información para poder contar con estimaciones de generación de residuos en todos los sectores y estimar de manera más precisa los índices de cobertura. La descentralización de las siete parroquias ha demostrado ser positiva, así lo manifestó la población interrogada al respecto, así como las autoridades de las Juntas. Adicionalmente, los indicadores levantados en campo así lo demuestran. Realizar análisis detallados sobre la composición de los residuos a fin de establecer parámetros para (i) montar un sistema con la participación inclusiva de personas de menores recursos que recolectan artesanalmente materiales reciclables, para separar y comercializar materiales de mayor valor como plásticos, papel y cartón, vidrios, metales, etc.; (ii) determinar la posibilidad de la existencia de materiales que vía fermentación o combustión permitan generar gas y/o energía eléctrica para contribuir al abastecimiento energético de la ciudad. De la mano con lo anterior, las Juntas deben ser capacitadas y fortalecidas en las nuevas competencias a delegarse, especialmente se recomienda la creación de un Departamento Técnico en las Juntas, con el fin de dar un manejo técnico a la operación del servicio y ser la contraparte técnica de EMASEO EP en las actividades de fiscalización de los servicios. Como se observa en las simulaciones, el modelo mancomunado y descentralizado 140 Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.

141 individual en cumplimiento con la Ordenanza 332 y las directrices propuestas, es más oneroso que el actual, por los nuevos componentes y ventajas que representa. Al respecto, se sugiere la realización de estudios técnicos tarifarios que permitan la sostenibilidad financiera del nuevo modelo, que por mandato de la Ordenanza 332 debe ser implantado en todo el DMQ. Conclusiones generales del estudio de Caracterización de Residuos Sólidos Urbanos Domésticos y Asimilables a Domésticos para el DMQ Las conclusiones relevantes del estudio fueron: La generación per cápita domiciliar, es influenciada de manera directa por el NSE (Nivel socio económico) del sector. Se ha establecido una tendencia de que a mayor NSE es mayor la PPC (Producción per cápita) doméstica. Esta situación no se cumple para la PPC total, dado que en muchos casos en niveles residenciales de nivel A y B, no existen importantes zonas comerciales o mercados que influyen en la PPC total. El modelo aplicado, al ser calculado a nivel de sector, permite realizar una correlación más precisa al momento de realizar las agregaciones de otros niveles, por lo que los resultados de las PPC de los niveles analizados permiten tener una buena aproximación. En concordancia con lo anterior, se debe indicar que el modelo genera el cálculo de población para cada nivel de agregación, partiendo de índices de crecimiento corregidos a nivel de parroquia del informe de la Secretaría de Territorio, Hábitat y Vivienda del DMQ. En cuanto a la clasificación de subproductos, se puede mencionar que de manera general los residuos sólidos orgánicos son los predominantes en el DMQ con un 57%, seguido de materiales aptos de reciclar (papel, cartón, plásticos, metales, vidrio) con un 24%, se tiene 19% de rechazos o materiales sin uso posterior y 0,41% de peligrosos (residuos medicamentos, pilas, envases de peligrosos, electrónicos). En el análisis de los componentes entre los diferentes estratos socioeconómicos, se observa como varía el porcentaje de orgánicos en base al incremento de material de empaque como plástico, poli estireno, etc. Así mismo, se observa como un indicador característico de NSE en los residuos sólidos al tetra pack (compuestos), que de un uso muy representativo en las muestra en el NSE A y B a casi mínimo en otros NSE como el C- y el D. Al comparar los resultados de las tipologías de residuos sólidos por NSE, se pueden obtener las siguientes observaciones: No existe mayor variación en la composición de los subproductos domiciliarios en las zonas muestreadas, observándose que se cumple el supuesto que a mayor nivel socio económico mayor cantidad de material reciclable, oscilando este valor entre 18 % y 27%, los valores de orgánicos permanecen cercanos a una media del 54%. Los valores de orgánicos de los RS domésticos son menores que los globales, debido a la influencia de generadores como mercados que elevan el promedio al 57%. De los valores obtenidos, se observa la tendencia de una disminución de los residuos Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos. 141

142 orgánicos comparados con determinaciones anteriores como las realizadas en el 2007 por Convenio AME, reportado en el Atlas Ambiental del En los residuos de tipo educativo y de instituciones se tiene una potencial fuente de materiales aptos de reciclar que podría ser aprovechado. Identificación de las necesidades de la ciudadanía del Distrito Metropolitano de Quito de Quito, segmentación estratégica y determinación del posicionamiento de la imagen corporativa de la Empresa Pública Metropolitana de Aseo. Las conclusiones más relevantes del estudio fueron: En los mercados, sobre todo en el mercado del Camal se observa la abundante presencia de materia orgánica. Esta situación se mantiene en el mercado América, pero en menor proporción. Los residuos comerciales, son de muy diversa composición, como lo son las actividades comerciales. Si bien se trató durante los muestreos, el seleccionar sectores enteros de comercios con sus diferentes variedades, permitió tener valores de este generador que representa el segundo generador en importancia con un 18% de peso en la generación. La recomendación general del estudio es la siguiente: Realizar las corridas de la herramienta informática desarrollada como parte de la consultoría para obtener resultados con diferente nivel de agregación, de tal forma que se puedan tener datos para facilitar la planificación de actividades operativas de recolección, recuperación de residuos y de ser el caso manejo diferenciado por tipo de usuarios. Así mismo, se sugiere que se evalúen varios escenarios para los diseños de rutas o sectores de recolección o zonas de reciclaje, en base de corridas del modelo informático a diferentes niveles de agregación. Población DMQ General: El índice de satisfacción respecto de la labor de recolección de residuos por parte de EMASEO EP, llega a un índice de 50 puntos. El índice de satisfacción es un promedio ponderado que toma en cuenta tanto las calificaciones negativas como positivas. El 69% de los ciudadanos en Quito se muestra entre Satisfecho y Muy Satisfecho con la labor de EMASEO. Evaluación de los Servicios En el DMQ sólo el 7% de la población ha hecho un reclamo de atención a EMASEO EP; Este reclamo ha sido principalmente en las oficinas de EMASEO EP; 22% al barrendero y 12% al chofer del camión recolector. 12% realizó una llamada al EMASEO, y 10% a las oficinas de EMASEO EP. El 90% de la población en el DMQ está de acuerdo en que el camión posea algún sistema que advierta la llegada del camión recolector. La forma principal es mediante música en un 45%, campana 38%; pito y altavoz 9% y 8% respectivamente. En cuanto a los problemas que la población observa en la ciudad, El desaseo y basura ocupa el 6to puesto de acuerdo a los quiteños 142 Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.

143 con 4%. El problema de inseguridad (29%), congestionamiento vehicular (25%) y falta de empleo (11%) ocupan los principales problemas de la ciudad, de acuerdo con la información de encuestas directas de CEDATOS en su estudio mensual OPINIÓN (Mayo de 2012). En cuanto al manejo de residuos sólidos en el Distrito Metropolitano de Quito, al indagar cuáles son los principales problemas, la mayoría indicó que el problema principal es: la falta de consciencia de la población que ensucia la ciudad (23%), seguido en un 21% por personas que indican que las calles y avenidas se ven sucias, así como un 13% que respondió que existe taponamiento de alcantarillas y 12% que faltan sitios donde dejar los residuos sólidos. En menores porcentajes existen problemas relacionados con los minadores que ensucian la ciudad, la falta de campañas de recolección de basura y que los residuos no son clasificados, recolectores (contenedores) insuficientes e incumplimiento en los horarios de recolección. los ciudadanos indican que cuentan en un 42% con POCA información y un 29% con NADA de información. En cuanto a la información sobre dónde llevar residuos sólidos, los ciudadanos indican que cuentan en un 49% con NADA información y un 36% con POCA información. Al hablar de la información sobre el tipo de contenedores donde clasificar los residuos, los ciudadanos indican que cuentan en un 46% con NADA información y un 36% con POCA de información. Finalmente al hablar de la información sobre las ventajas de clasificar los residuos sólidos para el planeta, los ciudadanos indican que cuentan en un 38% con POCA información y un 28% con NADA de información. Conocimiento respecto al Proceso de Recolección de Residuos Sólidos: Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos. Los problemas del BARRIO en materia de recolección de basura son en un 20% la falta de sitios dónde dejar los residuos sólidos, un 19% mencionó que la gente ensucia y no es consciente, seguido en un 14% por calles y avenidas sucias. Un 9% habló de la falta de campañas de recolección de basura y el incumplimiento con los horarios de recolección. Al hablar del grado de información que tiene la población en el DMQ sobre reciclaje, se observa lo siguiente: En cuanto a la información sobre la forma en que se clasifica la basura y residuos sólidos, La mayoría de la población quiteña consultada (94%) menciona que conoce la forma en que se realiza la recolección de residuos en la ciudad. Por administraciones zonales, se observa que el índice de conocimiento del proceso de recolección es alto, con cifras superiores al 82%. En cuanto a la forma de recolección, la mayoría de los ciudadanos en el DMQ menciona que conoce que se realiza a través de un camión recolector (86%). Otros mecanismos mencionados, pero en menor porcentaje (menores a 5%) fueron volqueta, barrido manual, contenedor, camión frontal y barrido mecánico. 143

144 La mayor parte de la población en el Distrito Metropolitano de Quito conoce tanto el día como la hora de recolección de basura (98%); así mismo la mayor parte de los entrevistados conoce el horario en que se realiza la recolección de basura (97%). Hábitos, Actitudes y Comportamiento Respecto al Reciclaje (Consumo / Producción de residuos) Un 36% de los hogares del DMQ se ocupan de una u otra forma de reciclar (siempre 20% o a veces 16%). Sin embargo, un 64% de los hogares indicaron que no reciclan nunca. Del 36% de hogares que Sí tienen la costumbre de reciclar, el 54% clasifican en reciclables y reutilizables papel, cartón, plásticos, vidrio y recipientes. Y estos residuos son depositados en: Fundas plásticas (55%), se venden a una recicladora (17%), se entregan a un minador (7%), o son depositados en cajas, contenedores y basureros el 4%. Un 37% recicla en residuos orgánicos y compostables, éstos residuos son depositados en fundas plásticas (66%), seguido de puntos verdes (12%), basureros (10%) y contenedores (3%) Quienes en menores porcentajes (8%) mencionaron que clasifican los residuos peligrosos medicinas caducadas, jeringuillas, insecticidas lo hacen principalmente en fundas plásticas (54%), seguidos de contenedores (8%) y basureros (5%). El 65% de los hogares en el DMQ NO conocen en qué tipo de recipiente dejar los residuos ya clasificados. Las Administraciones en las que menos conocimiento tienen son: Alfaro (80%), Manuela Sáenz (78%), Valle de los Chillos (78%) y Quitumbe (69%). Al consultar a quienes tienen el hábito de reciclaje (36%) de los hogares en el DMQ, sobre el color del basurero dónde colocar dichos residuos, se evidencia una confusión importante por parte de la población. En Administraciones Zonales con un mayor comportamiento de reciclaje, como por ejemplo Calderón el 80% NO conoce el color del basurero donde colocar los desechos clasificados; así mismo en el Valle de Los Chillos, el 60% desconoce el color de los basureros; en La Delicia el 71% de igual forma desconoce el color. Al realizar un ejercicio de asociación de colores donde ubicar los residuos clasificados, del 36% que clasifica, un 54% lo hace en orgánicos y compostables y un 50% de ellos asocia al color verde éste tipo de residuos. De igual manera, quienes reciclan y lo hacen en residuos peligrosos (8%), asocian el color rojo en un 63% de los casos. El resto de colores tienen una baja asociación al tipo de residuos, evidenciando el bajo conocimiento sobre el tema. De quienes no tienen el hábito de clasificar/ reciclar en el DMQ (64%), no lo hacen porque: -- NO generan suficientes residuos (25%). Así opinan Tumbaco y Quitumbe principalmente. -- NO se cumple con la clasificación de los residuos por parte de la empresa recolectora de basura (21%). Eugenio Espejo (33%), La Delicia (28%), Manuela Sáenz (27%), Valle de los Chillos (26%) y Calderón (25%). -- NO existe en el barrio una zona para la recolección de éste tipo de residuos clasificado (17%). -- Un 12% indicó que No dispone de suficiente espacio en su vivienda como para realizar ésta labor. -- Un 7% indicó que No le interesa y, 144 Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.

145 - Un 2% que es demasiado esfuerzo. Conocimiento, Evaluación e Interés de la Contenerización: El 47% de los ciudadanos mencionaron haber escuchado del nuevo sistema de recolección de residuos con CONTENEDORES. 47% de la población que había escuchado del programa, dijeron que estos contenedores son para un mejor manejo de la basura y el 24% que es un sistema más eficiente del manejo de residuos para la ciudad. El 96% de los ciudadanos en el DMQ están interesados de que se implemente el programa de contenerización en cada uno de sus barrios. En cuanto a CONTENEDORES alcanza un índice de satisfacción de 36 puntos en la zona administrativa donde se ha iniciado el programa La Delicia, tomando en cuenta que el lanzamiento de este programa se desarrolló un sector puntual de la administración y no su totalidad. Un 28% NO CONOCÍA de éste servicio por parte de EMASEO EP en la ciudad. Sector Empresarial, Instituciones y/o Agrupaciones: En materia de basura en el DMQ, las empresas consideran como los principales problemas que les afectan: la gente que ensucia la ciudad (no es consciente), incumplimiento en el horario de recolección, recolectores insuficientes, calles y avenidas sucias, así como la falta de campañas de recolección de residuos y falta de sitios donde dejar los residuos. La percepción sobre el servicio que las empresas reciben de EMASEO EP es que se mantiene igual que el año pasado porque perciben que el servicio brindado sigue igual y no se han observado cambios pues no existen Planes de mejoramiento por parte de EMASEO EP. Una empresa mencionó la falta de capacitación e información hacia la población y las empresas sobre el proceso de recolección de basura y su destino No sé cómo se realiza el proceso de recolección de basura en la ciudad. En las empresas consultadas se piensa que el servicio de recolección que actualmente reciben por EMASEO EP seguirá siendo el mismo a futuro y las razones son las siguientes: No se ha visto ningún esfuerzo por mejorar La basura está amontonada y no llegan No llevan la basura y dejan regando todo. En general, más del 70% de los entrevistados tiene algo o mucha información sobre la ventaja de clasificar los residuos sólidos, la forma en la que se debe realizar la clasificación, el tipo de contenedores donde clasificar los residuos, sin embargo falta información sobre los lugares a donde llevar los residuos sólidos, por lo cual es muy importante dar charlas principalmente sobre los lugares a donde llevarlos. Conocimiento respecto al proceso de Recolección de Residuos Sólidos: El 97% de los encargados del manejo y recolección de residuos conoce quién realiza la recolección de los residuos en la empresa. - En primer lugar: un departamento encargado de la limpieza. - En segundo lugar: EMASEO EP. - En tercer lugar: una empresa de limpieza contratada. Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos. 145

146 La forma de recolección más conocida por los encargados de la recolección de residuos es el camión recolector, los contenedores y el camión de carga frontal. En la mayoría de las empresas nos mencionan que la recolección es diaria. Casi todos los encargados del manejo de la basura en las empresas están claros con los horarios en los que se realiza la recolección, lo que sugieren es que se cumplan. Hábitos, Comportamientos y Actitudes Respecto a Residuos Sólidos y Recolección: Las empresas producen en su mayor parte residuos reciclables y reutilizables 54% como botellas, tetra pack y el 33% son residuos orgánicos y compostables, el principal motivo es que durante el trabajo, el consumo de comida rápida es más alto. El 13% se distribuye entre residuos peligrosos y de gran volumen. La mayor parte de empresas posee políticas de separación de residuos ya sea en fundas plásticas o en recolectores de colores. Conocimiento e Importancia respecto al Reciclaje: El 100% de los encargados del manejo de residuos en las empresas SÍ conocen sobre el reciclaje. Entienden por reciclar, separar/ clasificar los residuos, cuidar el medio ambiente, reducir la cantidad de residuos y contaminar menos El 89% de las empresas piensan que es muy importante reciclar y para el 11% es considerado importante. Las principales razones por las que las empresas consideran importante realizar el reciclaje están relacionadas con: cuidado del planeta, beneficios en la salud y la comunidad, beneficios económicos y para cumplir con las leyes. Hábitos, Actitudes y Comportamiento Respecto al Reciclaje: Al preguntar a los encargados si en su empresa se acostumbra a realizar la clasificación de residuos nos respondieron: siempre el 74% y a veces 3%; un 23% nos contestaron que no lo hacen nunca. Los residuos en las empresas son manejados por: el departamento encargado de la limpieza, una empresa de limpieza contratada o el encargado de una institución saca los residuos en una funda plástica en su mayoría. Más de la mitad de las empresas investigadas cuentan con un contenedor en el que depositan los residuos sólidos, un tercio de ellos lo hace en la vereda y al preguntarles en que parte de la vereda colocan los residuos, la mitad nos respondieron que lo hacen en la esquina y la otra mitad de entrevistados contestaron que dejan los residuos frente a su edificio o a la empresa. El 40% clasifican los residuos en reciclables y reutilizables: papel y cartón, plásticos, vidrio y recipientes enlatados. El 27% lo hacen en orgánico y compostables; un 17% residuos de gran volumen que ya no sirven como por ejemplo, equipos de computación, de sonido, de video, colchones, muebles, etc. El 15% en residuos peligrosos: medicamentos caducados, jeringuillas envases de insecticidas, pintura, destapa caños, etc. Gestores Ambientales de Menor Escala (GAME): 146 Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.

147 Más de la mitad de los encargados del manejo de la basura NO conocen quiénes son y qué hacen los Gestores. Luego de leerles qué significa las siglas GAME y el programa como tal, se indagó el grado de disposición de las empresas a entregar los residuos clasificados a estas personas y respondieron que NO lo harían un 69% por diversas causas como: falta de capacitación del personal, inseguridad. Yo he tratado de entregarles los reciclados pero ellos solo quieren el cartón y por eso no me convencen y los minadores abren las fundas y dejan regando la basura. Conocimiento, Evaluación e Interés de la Contenerización: - Se tendría cerca un lugar donde botar la basura - Muy eficiente porque no permite la contaminación y enfermedades. - Ayudan a la gente a concientizar y tener un lugar fijo para botar la basura Conclusiones generales del estudio de para el Desarrollo de un Modelo Matemático que Optimice la Recaudación de la Tasa por Recolección de Basura que abarque la Gestión Integral de Residuos Sólidos, en función de la cobertura de costos fijos, variables y de reposición que deben percibir EMASEO EP y EMGIRS, en el mediano y largo plazo (10 años) Las conclusiones del estudio se resumen en: Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos. La mayoría han escuchado sobre el nuevo sistema de Contenerización Los aspectos positivos que han escuchado principalmente son: Que han puesto contenedores en el norte de la ciudad, es un sistema moderno cerca del barrio y Es un buen sistema que no contamina La generación de basura para la recolección en el Distrito Metropolitano de Quito crecerá en el 1% anual, por lo que la Empresa tendría un margen para realizar una inversión del 4% anual. El crecimiento medio de los ingresos que EMASEO EP recibirá será del 5% anual. Como aspectos negativos han escuchado: Que los están poniendo sin organización de acuerdo a una empresa. El crecimiento de los gastos corrientes de EMASEO EP y de la EMGIRS EP nunca deberán ser mayores al crecimiento de sus ingresos. La mayor parte de los entrevistados manifiestan que NO han visto el servicio de contenerización cerca de su empresa. Si en la tarifa actual de EMASEO EP se graban las necesidades de caja de la EMGIRS EP no existirá probabilidad de pago. Los pocos que SÍ lo tienen cerca de sus empresas lo califican como excelente y bueno y una de las razones es porque El cálculo del incremento tarifario de la TRB es en 67% No se aplica el incremento de la tasa de recolección al sector Industrial de Alta y Medio Tensión. 147

148 No se aplica el incremento de tasa de recolección a los beneficiarios de Tarifa Dignidad. El incremento de valores por cargos de basura tienen un componente creciente con respecto al consumo de cada abonado. Es decir, que el que menos consume menos paga. Las recomendaciones son las siguientes: El modelo causal del informe permitió evaluar la principal variable que es la fijación de tarifas, para que a su vez permita que la ciudadanía acoja la decisión, entendiendo que es necesario contribuir para la sustentación de la gestión de la empresa pública. En este modelo causal también se debe prestar atención en el manejo comunicacional del tema, para emitir el mensaje de la mejor manera a la ciudadanía. La empresa debe elaborar una campaña comunicacional para minimizar el impacto del incremento tarifario. Es importante que la ciudadanía verifique y asimile que la gestión integral de residuos sólidos es una parte importante de su calidad de vida. Este punto se deberá incluir en una campaña comunicacional, de que el manejo y procesamiento de la basura es vital para la ciudad. Es recomendable que dentro de las empresas públicas se socialice entre los empleados las limitaciones presupuestarias que tienen las instituciones. Es importante la continua inversión de las empresas en activos que les permita abatir el costo medio de prestación del servicio. Acción que puede generar la estabilidad financiera de largo plazo. Es importante que los directores financieros de las empresas, así como sus gerentes, deben utilizar el modelo dinámico para planificación de tesorería de corto, mediano y largo plazo. Gestión e Innovación Tecnológica La actual Administración ha enmarcado sus esfuerzos en la administración y mejora de la infraestructura tecnológica que actualmente posee EMASEO EP. Se ha logrado mejorar los sistemas existentes y se han desarrollado nuevas soluciones informáticas, permitiendo de esta manera la automatización de procesos que antes ocasionaban largas horas de trabajo manual. Los siguientes procesos han sido robustecidos con la designación de responsables para cada uno de ellos y con la ejecución de un cronograma de trabajo con tiempos y responsables previamente definidos (Figura 81). 148 Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.

149 Figura 81. Procesos de gestión e innovación tecnológica que han sido identificados para su levantamiento e SOPORTE A USUARIOS implementación en EMASEO EP. POLÍITICA Y OBJETIVOS DE GESTIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA BASE DE DATOS SERVIDORES DATA CENTER DESARROLLO Y SOPORTE DE APLICACIONES SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN COMUNICACIÓN INTERNA REDES Y COMUNICACIONES Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos. Soporte al Usuario: este proceso soporta todo lo relacionado con asistencia a usuarios. Actualmente, se brinda soporte a un total de 167 estaciones de trabajo (54 computadores portátiles y 113 computadores de escritorio), además administra un total de 27 equipos de impresión. De manera mensual se atiende un promedio de 300 requerimientos, entre solicitudes de soporte de hardware y software. Infraestructura: este proceso soporta todo lo relacionado con la arquitectura de servidores, es responsable de la administración del centro de datos, bases de datos, monitoreo de los recursos técnicos asignados a los diferentes sistemas. Actualmente, EMASEO EP cuenta con la siguiente infraestructura tecnológica, (Figura 82). Figura 82. Esquema gráfico de distribución de servidores físicos y virtuales instalados en EMASEO EP 149

150 Desarrollo y Mantenimiento de Aplicaciones: este proceso es responsable del mantenimiento y mejoramiento de los sistemas existentes y de la creación de nuevas soluciones informáticas, necesarias para automatizar los procesos que maneja la empresa. Durante el 2012, se crearon los siguientes sistemas: Sistema de gestión de contenedores Sistema de entrega recepción de flotas Sistema para control de llaves de flota vehicular Sistema para toma automática de inventarios Sistema FODA Seguridad informática: a través de este proceso se generan proyectos que permiten implementar seguridad a nivel de aplicaciones, usuarios, bases de datos, servidores, redes y procedimientos, entre otros. Redes y Comunicación: este proceso está relacionado con enlaces de comunicación hacia las estaciones de transferencias, servicio de internet, disponibilidad de comunicación interna, monitoreo de enlaces y servicios, sistema de protección perimetral (firewall), entre otros, (Figura 83). Figura 83. Diagrama de red de EMASEO EP 2012, que administra un total de 8 equipos routers, 9 lectores biométricos, 4 repetidoras de radio comunicación, 1 enlace de internet, 1 equipo de protección perimetral (firewall), 8 switchs, 1 enlace de fibra óptica, 5 enlaces de comunicación (con estaciones de transferencias, Municipio y COF) 150 Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.

151 Sistema CG/WEB. se están realizando ajustes finales en temas de formatos y reportes. El sistema CG/WEB inició su operación a mediados del año 2011 con el módulo financiero (módulos de El sistema CG/WEB posee interfaces que permiten Presupuesto, Contabilidad y Tesorería). En febrero la conexión interna entre todos sus módulos, de del 2012, se activaron los módulos de Nómina y igual manera posee conexiones con los sistemas Bodegas y en el mes de septiembre se activaron SysMAC y MAF (Activos Fijos), con los cuales se los módulos de Compras y Recursos Humanos. logra iniciar procesos de compras y peticiones de A la fecha actual, todos los módulos del sistema repuestos (SYSMAC) y ejecutar las depreciaciones CG/WEB se encuentran activados y funcionando, de activos fijos, MAF, (Figura 84). Figura 84. Diagrama de relación entre el sistema CG/WEB - SYSMAC y CG/WEB MAF (Activos Fijos). Módulos que integran el sistema CG/WEB Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos. SISTEMA SISMAC Interfaz generada para realizar las solicitudes de compras y pedidos de repuestos SISTEMA MAF Interfaz generada para realizar los procesos de depreciación de activos SISTEMA CG/WEB IIncluye los siguientes módulos Tesorería Presupuesto Contabilidad Nómina Recursos Humanos Compras Bodega Sistema de Gestión de Contenedores. Como parte del proyecto de contenerización que inició EMASEO EP en enero de 2012, se generó un sistema piloto para control y gestión de contenedores que fue implementado sobre dispositivos móviles hand held. Este sistema piloto que inicialmente estaba destinado para control y mantenimiento de los contenedores, se encuentra en su tercera fase de implementación y cuenta con opciones de supervisión, módulo de quejas, módulo móvil de lavado, módulo móvil de chofer, carga de reprogramación y nuevos contenedores, etc. El sistema cuenta con una base de datos Oracle 11g, luego que se logró ejecutar la migración desde una base de datos MySQL, versión Open Source (Figura 85). 151

152 Figura 85. Pantalla de Acceso al Sistema de Gestión de Contenedores de EMASEO EP Sistema para Toma de Inventarios. EMASEO EP posee bodegas donde se almacenan repuestos, herramientas, materiales de oficina, etc., las mismas que han sido difíciles de administrar por cuanto los procesos de toma de inventarios se ejecutaban de manera manual. Ante esta necesidad, se iniciaron los trabajos que permitan automatizar el proceso de toma de inventarios mediante la creación de un sistema sobre equipos móviles Hand Held. Actualmente, el sistema permite recolectar los datos de los ítems de bodegas de manera directa y utilizando etiquetas de código de barras donde se almacena la información de los ítems. Toda esta información recolectada se guarda en una base de datos propietaria de EMASEO EP. Entre las mejoras que se están implementando constan la creación de reportes y pantallas de modificación y eliminación de información, se encuentra en su tercera fase. Sistema de Entrega Recepción de Flota. En función de necesidades determinadas por la Gerencia de Maquinaria y Equipo, se generó un sistema para entrega recepción de flota vehicular, donde se registran los datos de los vehículos que intervienen en el proceso de recolección de residuos cuando éstos entran o salen de las instalaciones de EMASEO EP. Este sistema funciona sobre dispositivos hand held y posee una integración con el Sistema SYSMAC, su acceso es vía web (Figura 86). 152 Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.

153 Figura 86. Pantalla de Acceso al Sistema de Entrega Recepción de Flota de EMASEO EP Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos. Sistema de Entrega Recepción de llaves En función de necesidades determinadas por la Gerencia de Maquinaria y Equipo, se generó un sistema para entrega recepción de llaves de vehículos de la flota vehicular. En este sistema, se registran los datos de los choferes que reciben o devuelven las llaves de los vehículos, posee una interfaz de conexión con el Sistema SYSMAC. Se encuentra desarrollado sobre ambiente web y funciona sobre dispositivos Hand Held (Figura 87). Figura 87. Pantalla de Acceso al Sistema de Control de Llaves Flota Vehicular de EMASEO EP 153

154 Sistema FODA. EMASEO EP cuenta ahora con un sistema automático que permite calcular y definir el FODA institucional -Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas-. Este sistema de fácil utilización, se encuentra desarrollado en ambiente web (Figura 88). Figura 88. Sistema FODA, genera procesa los datos que ingresan los usuarios de manera automática Base de Datos Oracle 11g EMASEO EP hasta mediados del 2012 mantenía la información sobre una base de datos desactualizada, sin licencias autorizadas, sin soporte ni mantenimiento, sin esquemas de seguridad, ni respaldos automáticos. El riesgo de pérdida de información era constante por el hecho de no contar con esquemas de respaldos, que permitan asegurar el uso de los backups en casos de contingencia. Desde el mes de mayo y hasta mediados del mes de Junio del 2012 se ejecutaron los trabajos de instalación, configuración, migración, pruebas y puesta en producción para que EMASEO EP cuente con una Base de Datos robusta, con esquemas de respaldos, soporte, mantenimiento, etc. Se ejecutaron los trabajos respectivos para migrar las bases de datos de los sistemas Hoja de Ruta (Oracle 9i) y Sistema CG/WEB (Oracle 10g), hasta la versión de Oracle 11g. 154 Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.

155 Actualmente se analiza la posibilidad de migrar la aplicación monitorea a más de las herramientas y Base de Datos del Sistema SYSMAC y posteriormente sistemas iniciales, los equipos Hand Held, equipos se ejecutarán los trabajos respectivos con las bases Access Points instalados en Occidental y Forestal, de datos de otros sistemas. Bases de Datos, etc., y sobre todo, almacena información de todos los eventos que se generan Tecnología y Seguridad Informática en los sistemas que se están monitoreando. Esta EMASEO EP cuenta con la herramienta de monitoreo información es utilizada para generar estadísticas NAGIOS desde mediados del año Esta de disponibilidad de servicios (Figura 89). Figura 89. Sistema de monitoreo de recursos y servicios, NAGIOS, de EMASEO EP donde se revisa el estado de todos los equipos y enlaces de comunicación de la empresa y se generan alertas que se canalizan a través de solicitudes de atención emergente. Este sistema no depende del reporte del usuario Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos. Se encuentra en proceso de implementación el nuevo dominio interno de EMASEO EP, el cambio de emaseo.gov.ec por emaseo.gob.ec en todas las máquinas de la empresa permitirá implementar nuevas reglas de seguridad, control de accesos, etc. Por primera vez en EMASEO EP se dictó una charla de seguridad de la información, con la finalidad de dar a conocer temas como uso de cuentas y contraseñas, control de virus, protección de información, uso del correo electrónico, etc. Asistieron un total de 98 usuarios administrativos a las charlas que fueron dictadas en 4 grupos. Se han implementado reglas básicas de seguridad como contraseñas seguras, bloqueo de cuentas por inicio de sesión fallida, caducidad de contraseñas a los 90 días. Se han mejorado los esquemas de protección de virus, actualmente se activa un detector de virus cuando un dispositivo externo es conectado a la estación de trabajo. Mediante los reportes de eventos del antivirus Kaspersky también se ha logrado detectar las máquinas que se encuentran vulnerables, a tal grado que de 1400 incidentes por semana, se ha logrado disminuir a 1, el número de intento de ataques de red, (Figura 90). 155

156 Figura 90. Gráfico comparativo de antes y después de ejecutar procesos de detección y análisis de ataques de virus. Se evidencia el descenso respecto de riesgos de seguridad en la red de EMASEO EP Informe de ataques de red El informe contiene información sobre los ataques de red registrados en los equipos cliente para todos los grupos Periodo: de martes, 09 de octubre de 2012 a martes, 16 de octubre de Ataques de red Tipos de ataques de red: Do S.Generio SYNFlood: 1 Informe de ataques de red El informe contiene información sobre los ataques de red registrados en los equipos cliente para todos los grupos Periodo: de jueves, 23 de agosto de 2012 a jueves, 30 de agosto de Ataques de red Tipos de ataques de red: Do S.Generio SYNFlood: 1 Intrusión. YYin. NETAPI.Buffer-overflow.exploit: 1401 Scan.Generic.TCP: 11 Migración de información y ejecución de actividades técnicas. Se ejecutó la migración de toda la información (incluido la transaccionalidad de los datos) desde el servidor AS/400 a una Base de Datos propietaria de EMASEO EP. Durante este proceso fue posible migrar datos históricos de Financiero, Bodegas y Recursos Humanos. La ejecución de este proceso permitió el ahorro a EMASEO EP de aproximadamente USD ,00, valor que pretendía cobrar el proveedor del sistema CG/WEB. De igual manera, se ejecutó un proceso de validación y corrección de información relacionada con bodegas del Sistema CG/WEB. Por la ejecución de este proceso por parte de personal técnico de la UIT se logró un ahorro de $ para la EMASEO EP. Gracias a la gestión realizada por personal de la UIT se logró un ahorro de $ en la contratación del servicio de alquiler casetas en cerros Cruz Loma, Pichincha y Cóndor Cocha, mantenimiento preventivo y correctivo de repetidoras, enlaces punto a punto, bases fijas, radios móviles y portátiles del sistema digital de radio comunicación de EMASEO EP. Soporte técnico. Por primera vez en EMASEO EP se ejecuta un plan de mantenimiento preventivo sobre las estaciones de trabajo. Este trabajo tiene como objetivo detectar problemas técnicos y comprende la revisión de partes y piezas, limpieza integral de los componentes, depuración de discos duros, aplicación de actualizaciones de seguridad, revisión del estado del antivirus corporativo y en caso de ser necesario, la reinstalación del sistema operativo y aplicaciones. Se ejecutó la adquisición de 22 estaciones de trabajo (12 equipos HP 6200 y 10 clones intel), 14 equipos portátiles Dell y 5 impresoras multifunción, con lo cual se logró retirar de producción equipos que habían cumplido su tiempo de vida útil. 156 Objetivo Estratégico 4: Incrementar el conocimiento científico y técnico interdisciplinario, aplicado a la gestión de residuos sólidos urbanos.

157 Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza EMASEO EP. Objetivo Estratégico 5 157

158 158 Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza EMASEO EP.

159 Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza EMASEO EP. Programa 5.1: Comunicación Social y Relaciones Públicas Programa 5.2: Participación Ciudadana y Sensibilización Ambiental La óptica de la comunicación, el mercadeo y las relaciones públicas en la Empresa tuvieron un cambio significativo por el giro que imprimió la actual Gerencia General en todos sus ámbitos de gestión. En este aspecto, los esfuerzos apuntaron al posicionamiento de las actividades administrativas y operativas con la ciudadanía, con una visión de desarrollo global y de posicionamiento institucional, con el objetivo de identificar potenciales aliados estratégicos que colaboren con la operación, visión y misión global empresarial. Durante este periodo de gestión, se trabajó fundamentalmente en renovar y posicionar la imagen e identidad de la Empresa, brindado información veraz y oportuna vinculada a la gestión y consecución de logros institucionales para lograr el apoyo y compromiso ciudadano para tener una ciudad más limpia. Para alcanzar estos objetivos y con el fin de fomentar el adecuado manejo de los residuos sólidos domiciliarios, la promoción de nuevos servicios de aseo y la práctica de las 3R s, Reducir, Reusar y Reciclar, los esfuerzos comunicacionales se fijaron en desarrollar actividades de sensibilización ciudadana, capacitaciones, participación en ferias, festivales y la ejecución de campañas de educomunicación. Los principales canales utilizados son de comunicación directa y alternativa como visitas puerta a puerta, activaciones en espacios públicos, perifoneo, talleres, asambleas comunitarias y redes sociales. Con estas actividades, se llegó a más de personas que habitan en la ciudad de Quito. Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza EMASEO EP. Campañas de comunicación externa Campañas de Educomunicación Sistema Integrado de Contenerización : previo a la implementación de este nuevo servicio automatizado de recolección de basura en 6 sectores del norte de la ciudad comprendidos entre las calles Manuel Valdivieso, redondel del Condado Shopping, la avenida Occidental y avenida La Prensa, se realizó una campaña para difundir el correcto uso de los contenedores así como las ventajas y beneficios del nuevo sistema. Programa 3R s bajo el slogan Para salvar el mundo no hace falta ser súper héroe se desarrolló una campaña integral para promover las 3R s (Reducir, Reusar y Reciclar) que incluyó la formalización de alianzas estratégicas con los principales centros comerciales de la ciudad, cadenas farmacéuticas, supermercados y entidades públicas, instalación de más de 800 puntos para recolección de residuos reciclables, unificación de cromática y señalética para efectos de reciclaje, capacitación y sensibilización. 159

160 Actualmente la campaña se implementó en las zonas de Tumbaco, Cumbayá, Manuela Sáenz y La Delicia. A la basura le llegó su hora : se brindó información de horarios y frecuencias de recolección de residuos a más de familias y locales comerciales de las zonas centro y sur de la ciudad. Tú lo haces limpio : fue una iniciativa de la Secretaría de Desarrollo Productivo y Competitividad mediante alianza público - privada, en la que se instalaron 3000 basureros en veredas y espacios públicos de la Capital. Quito Limpiecito : esta campaña se llevó a cabo como parte del cuidado y limpieza del espacio público. Zona libre de Chicles consistió en la participación de estudiantes de diferentes escuelas en el conteo de chicles adheridos al piso de parques y plazas del Centro Histórico y La Mariscal. Posteriormente, el personal de EMASEO EP realizó la extracción de los mismos. En dos años hemos retirado más de chicles. Farrea Limpio : para mantener limpia la ciudad durante las Fiestas de Quito, se emprendió una campaña de sensibilización focalizada en la Plaza de Toros, La Mariscal, La Ronda, La Michelena, Solanda y Quitumbe, por ser lugares de concentración masiva en las festividades. Fiestas limpias : por las celebraciones de Navidad y Año Nuevo, se difundió mensajes informativos sobre los operativos especiales de limpieza los días festivos y el operativo de recolección de años viejos. Sensibilización Ciudadana Se realizaron 130 presentaciones de la obra de teatro Para salvar al mundo no hace falta ser súper héroe, 27 obras con personajes típicos de la ciudad en el Centro Histórico, 8 Ferias de Aseo y Reciclaje y actos circense. A través de la actuación, diversión, enseñanza e interacción, se difundieron conceptos que nos permiten cuidar el ambiente y vivir en un mundo mejor. Capacitaciones Para dar sostenibilidad a los procesos de educación ciudadana, se capacitaron a más de personas en temas relacionadas al manejo de los residuos domiciliarios, Ordenanza Metropolitana de Aseo 332 y la aplicación de las 3R s. Festivales Entendiendo que los niños y jóvenes son actores fundamentales en el proceso de la limpieza de la urbe, se participó en eventos como el Quito Fest, Arte en la Calle, Carrera Atlética Últimas Noticias, Primer Encuentro Internacional de Empresas Públicas Eficientes, Ecoferia y CIMA KIDS. En estos eventos se instaló el stand institucional y se realizaron actividades como exposición de fotografías, pintura de basureros, origami, árbol de material reciclado y montaña gigante de botellas plásticas. Uno de los logros más significativos de esta gestión es haber obtenido el primer record Guinness para Quito al recopilar botellas pet en seis 160 Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza EMASEO EP.

161 días en el marco del concurso intercolegial de reciclaje dentro de la Cumbre Internacional de Medio Ambiente, CIMA KIDS. Fortalecimiento de la Relación con los Medios de Comunicación La limpieza de una ciudad es una de las tareas prioritarias para garantizar el bienestar de la ciudadanía, pero también es la labor menos reconocida y valorada. Los medios de comunicación fueron indispensables para difundir la dura tarea que desempeña el personal, así como las campañas, proyectos y atención a denuncias ciudadanas. El apoyo recibido por parte de la prensa fue recíproco; ahora la relación es más fluida, continuamente enviamos información atractiva y actualizada. Además hemos fortalecido y potencializado el uso de nuestras redes sociales y página web, que constituyen la fuente de acceso directo de información de los periodistas. Además se ha logrado cambiar la percepción de la imagen de la Empresa a nivel de los líderes de opinión, quienes ahora reconocen el cambio drástico que ha realizado esta Administración. Esta buena reputación se ve reflejada en los espacios de entrevistas que EMASEO EP ha ganado en programas de alta sintonía. Lo anteriormente expuesto, se ve reflejado en el indicador estratégico de gestión de la Coordinación de Comunicación Interna y Externa, el cual superó la meta planteada al inicio del año. (Figuras 91 y 92). Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza EMASEO EP. Figura 91.Indicador Estratégico Coordinación Comunicación Interna y Externa 100% 90% 88% 80% 70% 60% 50% 40% 68% 49% 56% 50% 50% 50% 50% 51% 51% 51% 66% 55% 69% 52% 64% 47% 57% 61% 60% 30% 36% 20% 10% 24% 0% ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC IMPACTO POSITIVO 2012 IMPACTO POSITIVO 2011 META 161

162 Figura 92. Presencia de EMASEO EP en medios por tema y por aspectos ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT POSITIVO NEGATIVO NEUTRO 162 Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza EMASEO EP.

163 Comunicación Interna La Empresa Pública Metropolitana de Aseo, EMASEO EP se sustenta gracias a su Capital Humano, integrado por personas, entre operativos y administrativos. La actual Administración ha puesto énfasis en sus colaboradores con el fin de crear vínculos y espacios entre el personal y dar cumplimiento al Tercer Objetivo Estratégico, Programa 3.1 Desarrollo Empresarial, Proyecto 3.1.4: Fortalecimiento institucional a través del desarrollo integral del Talento Humano. una encuesta piloto realizada al personal en mayo del 2.012, se detectó que el 81% del personal operativo y el 85 % del administrativo asisten a este espacio. Carteleras Son espacios en donde se publican constantemente información que nos proporcionan las diferentes gerencias. Cada semana se elabora un afiche en el que se resume el mensaje de la Gerencia General difundido en el Minuto Cívico. Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza EMASEO EP. En este contexto, la Gerencia de Desarrollo Empresarial, a través de la Coordinación de Comunicación Interna y Externa trabajó en el fortalecimiento de los siguientes canales de comunicación: Difusión del informativo interno Notiaseo Desde marzo del 2009, se difunde este informativo que reúne los principales acontecimientos internos y externos de la Empresa. El Notiaseo se publica con una periodicidad bimensual, con 800 ejemplares en papel reciclado y se entrega a las trabajadores (operativos y administrativos). La información que se difunde es variada: temas sobre salud, seguridad industrial y ocupacional, capacitaciones, concursos internos, deportes, fechas onomásticas, etc. Su nivel de lectoría es alto, según la encuesta antes mencionada, el 85% del personal Operativo y el 83% de Administrativos leen las carteleras. Buzón de Sugerencias A través de este medio se brinda al personal la oportunidad de expresar sus inquietudes, sugerencias y necesidades a través de un formulario, cumpliendo con la política de uso del mismo. Minuto Cívico Esta actividad constituye el contacto más directo de la Administración con su personal administrativo (semanalmente) y operativo (quincenalmente) en las estaciones de Operación: Occidental y Forestal. Se comunica las principales actividades desarrolladas en la semana precedente y aquellas programadas para la semana que inicia y además este espacio permite que los colaboradores también expresen sus inquietudes, necesidades y sugerencias. El Minuto Cívico cuenta con una alta credibilidad. En Las sugerencias se sistematizan en una base de datos para trasladar posteriormente a cada Gerencia las inquietudes planteadas a fin de dar una respuesta rápida. Correo electrónico todos@emaseo. gob.ec Es un canal de comunicación inmediato y amigable con el ambiente, porque no requiere consumo de papel. A través del mismo, se envía información como: convocatoria a ferias, inauguración de proyectos, programas y actividades. 163

164 Normativa Interna Con el objetivo de mejorar y optimizar la operación, se instaló en diferentes y estratégicos lugares de los Centros de Operación: Occidental y Forestal, varias lonas que resumen en 5 pasos las políticas de la Gerencia de Maquinaria y Equipo. Esta difusión ha brindado ventajas en la operación de la flota, orden y cumplimiento. 164 Objetivo Estratégico 5: Lograr un mayor apoyo de los habitantes del Distrito Metropolitano a la gestión que realiza EMASEO EP.