Administración General I

Transcripción

1 Administración General I El éxito no tiene secretos. Es el resultado de la preparación, el trabajo arduo y el aprendizaje desde los errores. C. Powell

2 La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto de los fines (que hay que hacer), como de los medios (cómo debe hacerse)

3 La planificación define una dirección, reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da dirección los gerentes y no gerentes por igual. Cuando los empleados saben adonde vá la organización y con qué deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar con ello y trabajar por equipos. Reduce la incertidumbre puesto que obliga a los gerentes a mirar hacia el futuro, anticipar el cambio, considerar su impacto, y desarrollar respuestas apropiadas.

4 Reduce las actividades traslapadas e inútiles, puesto que la coordinación antes de los hechos probablemente señalará el desperdicio y lo superfluo. La planificación establece objetivos y estándares que son usados luego, para controlar. En la función de control, se compara el desempeño actual contra los objetivos, se identifican las desviaciones y se toman las acciones correctivas. Sin planificación, no habría forma de poder controlar.

5 1- La planificación que resulte inexacta es una pérdida de tiempo: El resultado de la planificación es solo uno de sus objetivos. El proceso en sí mismo puede ser valioso aunque los resultados no alcancen los objetivos. La planificación requiere que la gerencia pìense a fondo que es lo que quiere hacer y como lo va a hacer. 2- La planificación puede eliminar el cambio: Los cambios ocurrirán sin importar lo que la administración haga. Los gerentes planifican con el fin de anticipar los cambios y desarrollar respuestas más efectivas a ellos. 3- La planificación reduce la flexibilidad: La planificación implica compromiso, pero se convierte en restricción sólo si la gerencia deja de planificar después de hacerlo una vez. La planificación es una actividad contínua.

6 AMPLITUD TIPOS DE PLANES MARCO TEMPORAL ESPECIFICIDAD FRECUENCIA DE USO ESTRATEGICA A largo plazo Direccional Uso único OPERACIONAL A corto plazo Específico Permanente

7 Planes estratégicos comparados con operacionales Los planes estratégicos establecen los objetivos generales y buscan posicionar a la compañía en término de su entorno. Los planes operacionales especifican los detalles de cómo serán logrados los planes generales. Entre ellos existen tres diferencias: Los planes operacionales cubren períodos mas cortos, en tanto que los estratégicos se orientan a largo plazo. Los planes estratégicos cubren un punto de vista más amplio de la organización y se refieren menos a áreas específicas. Los planes estratégicos comprenden la formulación de objetivos, en tanto que los planes operacionales asumen la existencia de objetivos.

8 Planes a corto plazo comparados con planes a largo plazo Los planes de corto plazo cubren un horizonte temporal menor al año. Los planes intermedios son aquellos que cubren períodos entre el año y los cinco años. Los planes son considerados de largo plazo cuando el período que abarcan es mayor a los cinco años.

9 Planes a específicos comparados con planes direccionales Los planes específicos tienen objetivos claramente definidos. No hay ambigüedad ni malentendidos. Establecen procedimientos programas y actividades específicas. Sin embargo, requieren una claridad y un sentido de previsibilidad que con frecuencia no existe debido a la incertidumbre. Los planes direccionales identifican guías generales. Hacen énfasis pero no obligan a los gerentes a objetivos o cursos de acción específicos. La flexibilidad es inherente a estos planes, aunque esto debe sopesarse con la pérdida de claridad respecto de los planes específicos.

10 Frecuencia de uso Algunos planes organizacionales que desarrollan los gerentes tienen un carácter contínuo, en tanto que otros se usan una sola vez. Los planes de uso único son diseñados específicamente para hacer frente a las necesidades de una situación única y que se crean como respuesta a decisiones no programadas tomadas por los gerentes. Los planes permanentes son planes constantes que proporcionan guías para actividades que se repiten dentro de la organización. Se crean como respuesta a decisiones programadas que los gerentes toman, e incluyen políticas, reglas y procedimientos.

11 En algunas situaciones, ciertos planes son preferibles a otros. Entre otras, esas situaciones denominadas factores de contingencia, son:

12 En su mayor parte, la planificación operacional domina las actividades de planificación de los gerentes de menor nivel. Conforme los gerentes ascienden en la jerarquía, su papel planificador adquiere una mayor orientación estratégica. Planificación Estratégica Alta Gerencia Gerentes de nivel medio Planificación Operacional Gerentes de primera línea

13 Cuanto más grande sea la incertidumbre del entorno, los planes tendrán que ser más direccionales y el énfasis se habrá de dar en el corto plazo. Si se están dando cambios rápidos o importantes en el entorno tecnológico, social, legal, económico o de otro tipo, es más probable que los cursos de acción bien definidos y trazados entorpezcan el desempeño de una organización, más que ayudarlo. Cuando la incertidumbre del entorno es alta, los planes específicos deben adaptarse a los cambios; con frecuencia a un alto costo y disminución de la eficiencia. Si bien el futuro no puede ser pronosticado con certeza, esto no disminuye la importancia de los planes. Las organizaciones bien administradas invierten menos tiempo en la elaboración de planes cuantitativos detallados y en su lugar desarrollan escenarios mùltiples para el futuro.

14 Cuanto más afecten los planes actuales los compromisos futuros, mayor será el lapso en el que los gerentes deban planificar. Este concepto del compromiso significa que los planes deben ir lo bastante lejos como para hacer frente a los compromisos que se hacen hoy. Los gerentes no están planificando para decisiones futuras. Más bien, están haciendo planes para para el impacto futuro de las decisiones que se toman en la actualidad.

15 HAY MUCHAS FORMAS DE HACERLO... MAL

16 QUE CAUSA EL DESCONTROL? Gestión Inadecuada del Proyecto 32% Otros 5% Tamaño 2% Hardware/software incorrectos 7% Desconocimiento de los objetivos y complejidad 17% Falta de comunicación 20% Falla en definición de objetivos 17% Encuesta realizada en 252 organizaciones

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18 1 Atención de las oportunidades La atención de oportunidades o la detección de problemas son anteriores a la planeación, y por lo tanto quedan fuera de el proceso en sentido estricto. Pero es el verdadero punto de partida, puesto que el establecimiento de objetivos depende de advertir, clara y totalmente, oportunidades y problemas. 2 Establecimiento de objetivos Debe establecerse un objetivo general para toda la empresa y uno para cada unidad de trabajo subordinada. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indica qué debe hacerse, en que se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

19 3 Desarrollo de Premisas Establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como, pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes ya existentes en la compañía. Se trata en todos los casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan será puesto en práctica. Es importante que todos los administradores involucrados en la planeación estén de acuerdo con las premisas. 4 Determinación de cursos alternativos Buscar y examinar cursos de acción alternativos, no perceptibles a primera vista. Luego debe reducirse el número de alternativas, para analizar las más promisorias. Tal reducción puede lograrse a través de técnicas matemáticas y computadoras.

20 5 Evaluación de cursos alternativos En este paso se evalúan las alternativas, ponderándolas con metas y premisas. Puede ocurrir que un determinado curso de acción sea muy rentable, pero que requiera de un desembolso de capital considerable o su período de recupero sea muy prolongado. Casi toda situación dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones a considerar que la evaluación puede resultar extremadamente difícil. 6 Selección de un curso de acción Este es el verdadero punto de toma de la decisión. El análisis y evaluación de cursos alternativos puede revelar que no es uno sino, dos o mas los aconsejables, de modo que el administrador puede optar entre llevar a cabo todos o solo el mejor de ellos.

21 7 Formulación de planes derivados Rara vez, tomada la decisión, la planeación puede darse por concluida. Invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan básico. 8 Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación Es el último paso para dotar a los planes de significado., trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o superávit resultantes. Cada departamento comercial o de cualquier otro tipo puede tener su propio presupuesto, generalmente de egresos e inversiones de capital, los cuáles deben estar en relación con el presupuesto general.

22 9 Coordinación de planes a corto y largo plazo Es frecuente la elaboración de planes a corto plazo sin referencia alguna a planes de largo plazo. Es muy importante que ambos tipos de planes estén integrados, de manera que jamás debería elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Debe tenerse presente que las decisiones acerca de situaciones inmediatas que no consideren los efectos sobre los objetivos más distantes suelen implicar gran desperdicio.

23 Por qué son el fundamento de la planificación? Porque se refieren a resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser medidos.

24 Todas las organizaciones tienen objetivos múltiples. Aunque a primera vista parecería que las empresas lucrativas solo se interesan por generar utilidades y las no lucrativas en prestar un servicio de manera eficiente, las empresas se interesan también por otras metas que deben alcanzarse para llegar a los objetivos antes mencionados, por ejemplo, incrementar la participación de mercado o satisfacer el bienestar de los empleados. Los objetivos establecidos son aquellas declaraciones oficiales de o que una organización dice (y lo que quiere que diversos públicos crean) que son sus objetivos. Estas declaraciones estan influenciadas por lo que la sociedad cree que las organizaciones deberían hacer y muchas veces entran en conflicto puesto que las organizaciones responden a una amplia gama de públicos. Entonces no es de sorprender, que los objetivos declarados o establecidos, con frecuencia no sean consistentes con lo que en realidad ocurre dentro de la organización.

25 Los objetivos se establecen en la cumbre y luego se dividen en metas secundarias para cada nivel de la organización. La alta gerencia impone sus estándares en todos los que se encuentran por debajo de ella. Con frecuencia, esta forma de establecer objetivos resulta no operacional, puesto que al ser definido el objetivo por la gerencia en términos amplios, cada gerente de nivel aplica su propia serie de interpretaciones y prejuicios, lo que lleva a la pérdida de claridad y unidad en los objetivos que descienden desde la cumbre de la organización.