Panel: Nuevos modelos de relaciones para la prestación de Servicios Públicos Coordinador del Panel: Dr. Carles Ramió

Panel: Nuevos modelos de relaciones para la prestación de Servicios Públicos Coordinador del Panel: Dr. Carles Ramió Título del documento: Estrategias de comunicación para un nuevo modelo de prestación de Servicios Públicos Autor: Dr. David Sancho. Universitat Pompeu Fabra de Barcelona. España. 1-. La necesidad de una Administración con capacidad comunicativa En nuestras sociedades con economías avanzadas detectamos la tendencia creciente, por parte de todas las organizaciones, a dedicar más recursos y esfuerzos en organizar y gestionar la relación con su entorno, ya que es en este contexto donde se encuentran las oportunidades y se anticipan las amenazas que condicionan su funcionamiento. Esto es especialmente relevante en el ámbito de la Administración Pública, pues esta desarrolla su trabajo bajo el escrutinio público: La implementación de la actividad y de los Servicios Públicos presenta una gran visibilidad externa y concierne a todos los ciudadanos, no únicamente a sus consumidores inmediatos de sus servicios, como sería el caso de una organización privada. El modelo burocrático que ha definido tradicionalmente a nuestras Administraciones centraba su atención en el interior de la organización, en las estructuras y los procesos, mientras que las relaciones con el entorno quedaban relegadas a un segundo plano. En primer lugar, se asumía que las relaciones entre los diversos organismos de una misma Administración quedaban ya suficientemente establecidas a partir de la estructura formal administrativa y que la coordinación entre unidades podía gestionarse jerárquicamente a través de la autoridad. Administrar significaría aquí seguir instrucciones, sin que apareciera ni la necesidad ni el deseo de establecer un consenso sobre los objetivos y medios de actuación con las otras partes de la misma organización pública. En segundo lugar, en un modelo burocrático estricto, los grupos externos, asociaciones, empresas, actores sociales no se incorporan dentro de la dinámica de la gestión administrativa. Cualquier contacto con ellos se considera únicamente desde una perspectiva jerárquica, los grupos externos estarán a favor o en contra de las decisiones de la Administración Pública, pero no se los tiene en consideración como agentes a través de los cuales llegar a acuerdos, consensuar marcos de actuación y negociar la implementación de la política pública, con el fin de conseguir aquellos objetivos políticos que debe perseguir la Administración. 1.1 El gobierno a través de las redes de actores sociales Hoy, y cada vez más en un futuro próximo, este modelo de actuación administrativa pierde sentido. Las políticas públicas que deben liderar nuestras organizaciones administrativas devienen de forma creciente en complejas arenas de negociación, especialmente en un

momento de fragmentación de los sistemas políticos en subsistemas especializados, en los que la acción coordinada se considera más necesaria a medida que los problemas sociales se vuelven complejos. Ello nos lleva a una nueva perspectiva a la hora de entender la acción pública: La función principal de la Administración como agente político es asegurar el desarrollo de la política pública a partir de la implementación de los programas de actuación a través de redes interdependientes en las que interaccionan tanto agentes públicos como privados. Por ello, una nueva Gestión Pública debe tener presente la importancia del factor exterior, precisamente analizando las características de los distintos agentes, grupos de interés, partidos, y otras organizaciones burocráticas, con los que debe interaccionar para poder generar y llevar a cabo políticas. Las decisiones políticas se toman en este tipo de comunidades de agentes, por lo que resulta imprescindible conocer sus dinámicas de actuación: Identificar el número de participantes, los intereses en juego, la frecuencia de interacción entre organizaciones, su continuidad, grado de consenso, recursos disponibles y distribución de poder en la red de actores presentes en el proceso de interacción público. En un marco de interacción político, los distintos actores desarrollan relaciones de dependencia unos de otros. Los agentes sociales quieren conseguir una serie de objetivos, pero para ello, dependerán del comportamiento del resto de actores en juego. Esta interdependencia no es estática por lo que debe ser identificada como un proceso de continua evolución y cambio, proceso que se genera por los propios actores que están involucrados en la interacción. La interdependencia es un factor clave en la constitución y mantenimiento de la acción Pública. Un actor es dependiente de la acción de otros actores si no puede completar por sus propios medios un proceso de acción política. Y en el caso de las políticas públicas que desarrollarán nuestras Administraciones, los recursos involucrados pertenecen a una varada gama de actores, por lo que la gestión de la interrelación es imprescindible. El grado de dependencia y el número de relaciones puede variar considerablemente en función de la arena sectorial en la que nos estemos moviendo, pero siempre nos encontraremos con la necesidad de un margen de negociación o consenso, la política pública es en sí misma un resultado de esta ecología de juegos de negociación. No hay ningún agente político que tenga capacidad total para desarrollar individualmente sus acciones estratégicas obviando la existencia del resto de actores. Pero ello no significa que todos los actores tengan el mismo poder en el proceso. El poder de cada uno depende principalmente de los recursos que posee y de la importancia de estos recursos en esa precisa arena de política pública. Por ello, la Administración Pública juega un papel especial, su capacidad en términos de recursos, económicos, funcionales, de conocimiento e información le otorgan un papel de liderazgo en el diseño e implementación de la actividad Pública. Puede, mediante sus competencias regulativas, estructurar la organización entre actores y las interacciones que resultan de esta, creando pautas de relación. Las reglas que establece la Administración modelan la distribución de recursos entre actores y la generación de alternativas de actuación, definiendo que acciones se permiten en el proceso de la política pública, quien puede actuar, bajo que circunstancia y qué temas deben ser los considerados relevantes. Así, vemos que la acción de la Administración Pública es interdependiente del resto de agentes sociales, aunque detenta una posición que le permite liderar el proceso de gobierno. Por ello, la Gestión Pública del futuro deberá estar basada no tanto en el principio de la jerarquía, sino en el de la coordinación, en el de la influencia sobre el proceso social, en la 2

promoción de valores públicos y el liderazgo de programas de acción política pública en el seno de redes de agentes sociales interdependientes. Uno de los principales retos de la nueva Gestión Pública es asumir las nuevas formas de gobernabilidad de nuestras sociedades avanzadas, que se desarrollan en redes de agentes políticos y cuya finalidad es conseguir incentivar acciones colectivas para la consecución de objetivos públicos. 1.2.- La necesidad de mejorar las relaciones externas para un mejor gobierno Desde esta perspectiva, adquiere una relevancia especial la consideración de las relaciones con el exterior por parte de nuestras Administraciones Públicas. En primer lugar, deben esforzarse por detectar las necesidades externas, tanto reales como percibidas, facilitando la bidireccionalidad de los procesos de comunicación: Ciudadanos-Admimistración y Administración-Ciudadanos, dejando de preocuparse únicamente por el interior de su organización. En segundo lugar, en la elaboración de las políticas y en el proceso administrativo debe otorgar un papel más relevante a la información procedente de los agentes externos. En su función social, la Administración debe adoptar una perspectiva relacional, articulando el proceso de intermediación social, y facilitando el contacto y consenso entre actores sociales. Desde una perspectiva de acción pública basada en la autoridad, debe avanzarse hacia una gestión centrada en la dinamización del entorno social, lo que supone una concepción más positiva de la relación con los agentes externos, sobre todo si lo comparamos con el modelo tradicional, en el que los grupos externos no eran observados como importantes para el desarrollo de la política pública. Consideramos así necesario para nuestras organizaciones Públicas mejorar las relaciones con las organizaciones exteriores. Para ello hay que desarrollar e implementar sistemas de relación, algunos de los cuales trataremos aquí, e incorporar de esta forma la gestión de las relaciones externas como una función en la Gestión Pública. Podemos considerar que la gestión de los factores externos es parte de las funciones gerenciales: En primer lugar incorpora la relación con las unidades exteriores de la propia organización y la coordinación de las diferentes partes de la organización. En segundo lugar, el trato con la prensa y con el público, y por último y en tercer lugar, el trato con agentes sociales, como asociaciones empresariales, grupos de interés u otros niveles gubernamentales. La primera relaciones anteriores ha de centrarse en técnicas de mejora de la coordinación, en los procesos de gestión a través de los cuales organizaciones sujetas a una misma autoridad coordinan sus actuaciones. A menudo se olvida que las diferentes unidades de una misma organización han de establecer vínculos relacionales, es decir, compartir información, comunicar objetivos de actuación, consensuar estrategias externa y evitar tratarse más como rivales que como aliadas. Así, la coordinación debe mejorarse a partir de un mayor consenso respecto a los objetivos básicos, respecto a la misión de la propia organización como conjunto, destinando la distribución de recursos económicos hacia las áreas identificadas como prioritarias. Las actividades de coordinación también pueden ser descritas como un proceso político. Es decir, podemos entender la interacción entre las distintas unidades organizativas, o entre los defensores de diferentes opciones de acción política como dinámicas de competencia por recursos utilizando los instrumentos de presión política. El modelo tradicional de administración pública negaba la existencia de estas estrategias de negociación, pero en la realidad existen, y dentro de ellas los procesos de comunicación adquieren una relevancia especial. 3

La segunda gama de relaciones externas mencionadas, se refiere a la gestión de la opinión pública y de la prensa. En el entorno público, este tema presenta un grado de complejidad superior al entorno privado, dado por un lado la necesidad de mantener el principio de transparencia de la acción administrativa y por otro lado al problema de la repercusión política de los media, o dicho de otro modo, a la utilización como arma política de la acción, o de la valoración de la actividad de la Administración Pública. Las relaciones con la prensa o con el público se han ejercido en el modelo tradicional de gestión como una forma de controlar agresiones políticas. La nueva Gestión Pública, debe intentar incorporar en este sentido, la estrategia de ofrecer información y de persuadir al conjunto de la comunidad con aquellos valores sociales que se consideren prioritarios. La Administración Pública debe tener en cuenta su imagen, debe considerar de forma especial la aprobación o asentimiento del conjunto de la ciudadanía respecto a su acción Pública. Para un modelo tradicional, la prensa y el público eran asuntos ajenos a la función principal de una Organización Pública de naturaleza eminentemente administrativa. Pero la nueva Administración debe aprender a utilizar los canales de comunicación social, intentando controlar las informaciones e imagen que crea la propia organización, evitando que aparezcan interpretaciones negativas de la propia acción administrativa. Para ello, es útil mejorar la utilización de oficinas de prensa, y la gestión de la estrategia publicitaria. Es importante que el nuevo Gestor Público sea sensible a la necesidad de dar relevancia a en este tipo de acción comunicativa. Una última función relacional supone la consideración de la vinculación externa con los agentes presentes en la arena sectorial, esto es, organizaciones que no están bajo el control jerárquico de la Administración. Estas organizaciones pueden presentar formas muy variadas: Distintas unidades orgánicas dentro de la propia Administración, otras Administraciones Públicas, grupos de interés, agentes sociales o ciudadanos individuales. Lo que define a una buena Gestión Pública es la capacidad para establecer relaciones políticas con organizaciones y agentes externos y con otros niveles gubernamentales. En este sentido, y como antes hemos considerado, el diseño e implementación de políticas públicas necesita de la participación y la implicación de los distintos tipos de agentes sociales, por lo que la Administración debe esforzarse en liderar el proceso relacional, es decir, proceso político que suponga la implicación de individuos y grupos en el desarrollo de la acción pública. La necesidad de una Administración con capacidad comunicativa se constituye como un elemento relevante para un futuro de nuestro país, supone un reto para la gestión del Sector Público, especialmente después de un largo periodo de influencia de los modelos administrativos anglosajones gerencialistas, muy centrados en las cuestiones de eficiencia de la acción de la Administración. Un enfoque neopúblico referido a la Administración debe ser capaz de dar respuesta al incremento de las demandas de participación en los temas públicos, a los nuevos requerimientos de transparencia de actuación y de acceso a la información y servicios públicos. Hemos resaltado la importancia de la gestión de la comunicación. Esta relación comunicativa debe ser considerada desde una doble direccionalidad: la detección por parte de la Administración de necesidades y preferencias externas y la puesta en disposición por parte del Sector Público de información en manos de la colectividad. Detengámonos en el análisis de estos dos factores. 4

2.- La detección de información de la ciudadanía como elemento estratégico en la Gestión Pública La incorporación de la detección de necesidades y demandas de la ciudadanía en los procesos de toma de decisiones públicos y la igualdad política son dos principios básicos que caracterizan una democracia. Así el grado de permeabilidad del Sector Público ante las demandas de los ciudadanos puede ser considerado un indicador del grado de control político que el ciudadano ejerce sobre las acciones de los decisores públicos. En el seno de los sistemas políticos democráticos la legitimidad del poder guarda estrecha relación con la aceptación de su actuación por parte del entorno social. En este sentido es útil la introducción de métodos de gestión que propicien la receptividad en la actividad de la Administración y el aumento de la participación de los ciudadanos en las decisiones públicas. El principio de igualdad ha de ser un elemento básico en la relación Administración Pública- Ciudadano. Pero cuando analizamos la prestación concreta de un servicio público, los ciudadanos tratados "igualmente" son en realidad "psicosocialmente" desiguales. La acomodación del servicio a las características singulares de los diversos grupos de población se muestra así como una de las formas de propiciar la igualdad de hecho. El principio de igualdad ha de dominar el funcionamiento de la actuación Pública, pero ello debe ser matizado por considerar la existencia de diferencias que se dan entre los ciudadanos, diferencias que deben ser abordadas a partir del principio de equidad. La utilización de la metodología de estudio de mercados puede facilitar al decisor público la información necesaria para la comprensión de las demandas de los ciudadanos en términos de segmentos de ciudadanos diferenciados. Sus características demográficas, niveles de renta o de educación, hábitos de actuación, de uso de servicios, de información, rasgos psicológicos o de estilo de vida, pueden ser identificados y utilizados para mejorar la provisión del Servicio Público. Las técnicas de análisis sociológico y de mercado aplicadas al Sector Público no tiene como objetivo la definición normativa de cuales deben ser las relaciones entre Poder Público y ciudadano, ya que esta es precisamente la labor de la definición política de las prioridades de acción Pública. El aceptar determinadas aspiraciones sociales como necesidades a ser satisfechas, implica un juicio de valor político sobre cómo debe de ser la sociedad. Reconocer a alguien una necesidad, es reconocerle el derecho a reclamar, es decir, a demandar la satisfacción o la respuesta pública ante esa necesidad. Ser sensible a una demanda social se corresponde con un planteamiento ideológico sobre la relación Administración - ciudadano, sobre la forma en que el poder debe ejercerse en la sociedad. Por eso, se plantean tantas formulaciones de "las necesidades" como concepciones ideológicas hay del sistema social. Como herramienta de gestión, el estudio de los rasgos definidores del ciudadano, puede facilitar información al decisor, lo que conduce a una mayor receptividad del diseño de acciones públicas, pero lo que no puede es sustituir el necesario juicio político. Los métodos de análisis consisten en la obtención y sistematización de información sobre el colectivo social, precisamente para facilitar la receptividad de la Administración en su relación con los ciudadanos. El objetivo es conseguir un buen sistema para obtener un conjunto de informaciones: De la opinión de los ciudadanos respecto la calidad de los servicios, incluyendo la identificación sus puntos problemáticos; de las características de los usuarios y 5

los no usuarios; de las razones por las cuales determinados servicios no son del agrado de los usuarios o porqué no son utilizados; de las demandas potenciales de nuevos servicios y de informaciones de la comunidad, incluyendo sentimientos de alienación hacia la administración, costumbres, o tendencias de actuación. Una de las críticas al uso de técnicas de recogida de información y análisis que permitan incorporar la percepción de opiniones o demandas de los ciudadanos en el proceso de toma de decisiones, es la afirmación de que los ciudadanos no pueden valorar objetivamente la calidad de un servicio recibido, ni las necesidades globales de toda la colectividad. En este sentido podemos afirmar que las evaluaciones de los ciudadanos están "coloreadas" en cierto grado por elementos del entorno de la comunidad. Pero las valoraciones de los ciudadanos, aunque subjetivas, no están muchas veces alejadas de la realidad: diversos estudios comparativos entre percepciones de los ciudadanos e indicadores de calidad de servicios públicos, indican una alta correlación entre los juicios de los usuarios y las evaluaciones a partir de indicadores técnicos. Es más, en una sociedad democrática la visión de los ciudadanos es significativamente importante por sí misma. En este sentido las percepciones de los ciudadanos respecto a la imagen y valoración de la prestación de Servicios Públicos deben tener importancia para el decisor público independientemente de que no sean objetivas al cien por cien. Otro de los problemas del uso de técnicas de análisis de la percepción del ciudadano en el sector público deviene de la repercusión política de los resultados. Por esta razón muchas veces las iniciativas en este campo han estado sujetas a tergiversaciones: Utilización consciente de metodologías estadísticas no adecuadas, manipulación de cuestionarios, de tabulaciones o desviaciones en las interpretaciones de los resultados. La posibilidad de desvirtuación no impide que bien usada, la metodología de análisis, pueda facilitar una abundante información al gestor público. Una recomendación para evitar manipulaciones es involucrar en los estudios a expertos externos a la organización. Ello hace aumentar la credibilidad de los resultados. Otra posibilidad, es hacer partícipes a grupos de ciudadanos en el diseño y en la implementación del estudio. Por último, aparte de la utilidad en la identificación de problemas y en la evaluación de las percepciones de los ciudadanos, podemos señalar otra ventaja del uso de métodos de estudio del ciudadano: Indirectamente muestran a la población que sus opiniones interesan a los decisores públicos. La metodología de estudios sociológicos y de mercado aplicada al análisis de la ciudadanía está ampliamente desarrollada, algunos ejemplos de utilización de técnicas de recogida y análisis de este tipo de información son: - Análisis secundario de los datos o estudio documental: Consiste en reunir, cruzar y estudiar el conjunto de datos ya disponibles sobre el tema. Además hay que tener en cuenta que en la Administración Pública suele existir una gran cantidad de información no sistematizada (y por tanto no preparada para su uso) en relación a la colectividad. - La encuesta ya sea mediante entrevistas en profundidad, convocatoria de reuniones públicas ( focus groups, consejos de ciudadanos) o mediante la medida de las variables de una muestra representativa. Las encuestas a ciudadanos pueden servir para facilitar la toma de decisiones en diversas áreas, mostrando el "feedback" de la prestación de los servicios. Mientras que muchas veces se utilizan encuestas públicas para cuestiones esporádicas, estas 6

no suelen formar parte de manera formal en el proceso de la toma de decisión. Este uso limitado y esporádico no permite apreciar el verdadero potencial de las encuestas. Podemos abogar por encuestas regulares anuales en las cuales se planteen las mismas preguntas a los ciudadanos, de manera que puedan ser detectadas las actitudes hacia un servicio determinado a lo largo de un periodo extendido. - El panel, que consiste en establecer una muestra permanente de personas a las que se envían regularmente cuestionarios sobre la evolución de sus comportamientos individuales respecto a los Servicios Públicos, comportamientos que pueden de esta forma, analizarse en el tiempo. - Observación directa y análisis en el punto de prestación del Servicio. - Experimentación. Al ser el coste de nuevos Servicios demasiado elevado para generalizarlos inmediatamente, la experimentación puede permitir una prueba limitada. El resultado de esta prueba aporta elementos para una evaluación del diseño del servicio. Puede ser especialmente útil cuando existen puntos de prestación dispersos geográficamente lo que facilita la comparación de resultados. Estos son algunos ejemplos de técnicas que pueden facilitar la receptividad de información del entorno social por parte de la Administración Pública. Hemos de repetir que como instrumento de gestión, estos tipos de análisis mejoran la información en manos del decisor Público, pero no sustituyen su necesario juicio político. 3. Ofrecer información a la ciudadanía como elemento estratégico en la Gestión Pública El modelo tradicional burocrático de Administración se caracterizaba por la celosa custodia de cada parcela de información en su poder. Desde esta perspectiva, las relaciones exteriores se percibían como un peligro para la integridad del funcionamiento administrativo. Una concepción renovada del papel de la Administración debe cambiar radicalmente este planteamiento. La información va a ser el elemento económico estratégico por excelencia en el próximo siglo. Hasta ahora lo habían sido los recursos energéticos y las materias primas. En el siglo XXI, la disposición de información se convertirá como factor clave, y más que de Información, la disposición de conocimientos, es decir, información desarrollada, analizada y procesada. Junto a la transformación de la valoración económica de la información, van a cambiar las reglas de las transacciones. Estamos acostumbrados a la economía de los recursos materiales, que son limitados y no compatibles. En una economía basada en la información, estas dos característica no serán del todo ciertas, ya que los recursos informativos tenderán a no ser limitados y su grado de compatibilidad irá en creciente aumento. La economía de la información será distinta desde el punto de vista de la localización, del valor y de la forma de repartirse entre la ciudadanía. Las Administraciones Públicas no pueden permanecer al margen de este fenómeno y, al igual que el sector privado, deben incorporar nuevas tecnologías de información de forma generalizada, que faciliten la relación administrativa con ciudadanos y empresas. A su vez, el proceso de cambio afectará a medio plazo a la forma en que el sector público trabaja y recopila toda la información necesaria para el cumplimiento de sus funciones. De este modo, el sector público va a ser uno de los mayores usuarios de las tecnologías de la información en el futuro, 7

al ser el sector de actividad que más cantidad y diversidad de servicios presta a los ciudadanos. La información en poder del Sector Público desempeña un papel fundamental en el buen funcionamiento de una nación. Si no se puede utilizar de forma fácil y asequible la información disponible de tipo administrativo, legislativo, financiero o del sector público en general, a los agentes económicos se les dificulta la labor de tomar decisiones con pleno conocimiento de causa. A menudo, la información Pública se encuentra fragmentada y dispersa, lo que hace difícil su disponibilidad externa. La disponibilidad informativa en plazos razonables es un requisito para el favorecimiento del desarrollo económico, ya que el recurso información es cada vez más utilizado por particulares y empresas. La falta de información administrativa perjudica especialmente a las Pequeñas y Medianas Empresas, que carecen de los medios propios para desarrollar sistemas de recogida de información. Un ejemplo de ello es la información de tipo estadístico, financiero o geográfico. Este es un factor relevante para cualquier entorno empresarial, pues facilita la definición de la estrategia de la empresa o las decisiones operativas de esta. El Sector Público, por la naturaleza de sus dimensiones y el alcance de sus actividades, representa uno de los mayores recursos de contenido de información. La información del Sector Público puede clasificarse según diferentes criterios. Una primera división podría darse entre información administrativa y no administrativa. La primera categoría se relacionaría con los procedimientos administrativos que vinculan la Administración con el ciudadano. La segunda guardaría referencia a documentación estadística o específica de un sector, como información del sector sanitario, geográfica, de un ámbito económico, etc. También podríamos distinguir la información en función de su grado de elaboración, y así identificaríamos los datos, la información propiamente dicha, es decir información sobre un tema específico, como una determinada normativa, y la información elaborada o de valor añadido, como sería el caso de un informe. Las distinciones citadas pueden tener consecuencias, como veremos, sobre la forma de tratar los diversos tipos de información. Pueden tener una repercusión considerable en cuestiones como la posibilidad de fijación de precios, los derechos de autor o la protección de datos. Podríamos intentar identificar unos principios básicos que nos permitieran caracterizar los factores clave en un sistema de información que la Administración ofreciera al ciudadano. En primer lugar, la información ha ser accesible, esto es, acompañada de unos mecanismos adecuados para hacer efectivo el derecho de acceso. Por otro lado, la información ha de ser utilizable, lo que significa la utilización de un formato de fácil transformación en función de las necesidades concretas del demandante de la información. En relación con esta adaptabilidad a las demandas externas es importante considerar las diferencias entre los usuarios individuales y las empresas, ya que estas suelen requerir para su toma de decisiones, agregados informativos. Por último, es importante que la localización de la información posibilite su búsqueda y recuperación en el momento que el usuario la necesite. En este sentido el uso de Internet se constituye como elemento básico. La existencia de un derecho de acceso no debe suponer que este sea ilimitado e incondicional. Deben preveerse excepciones a este derecho, las relativas a interés del propio Estado, como es el caso de la seguridad nacional o el orden público. En segundo lugar, ha de asegurarse el interés de terceros, es decir, la protección de la intimidad, la propiedad 8

intelectual, o los secretos comerciales. En tercer lugar, debe protegerse la información confidencial que afecte al proceso decisorio Público, y por último deben evitarse costes o cargas de trabajo que vayan más allá de lo asumible por la Administración afectada. El principio básico que debería guiar el establecimiento del sistema de información Público es el de equidad. La difusión de la información no significa necesariamente que todos los ciudadanos tengan igual acceso a ella. Por ejemplo, existen grandes diferencias en cuanto al acceso a la llamada sociedad de la información, disponibilidad de ordenadores, puntos de acceso a Internet, formación suficiente, etc. El acceso a estos instrumentos y el grado de instrucción necesaria para su manejo devienen así un requisito previo para el acceso a la información pública, por lo que es necesario prever formas de superar estos problemas Un último elemento a considerar: El tema de los costes. La información en manos del Sector Público se produce a partir del uso de los presupuestos públicos, es decir a través del financiamiento del contribuyente. Por ello puede cuestionarse si los Organismos Públicos deben cobrar por la información que ofrecen. Desde otra perspectiva podríamos considerar que no toda la población ha de subvencionar a un reducido sector de agentes que utilizan de forma constante una determinada información elaborada por el Sector Público. Para solucionar esta cuestión, nos volvemos a remitir al principio de equidad: En ningún caso, la posible fijación de precios o tasas debería discriminar a un sector social en el acceso a la información. Así por ejemplo podría categorizarse cual es la información básica a la que deben tener acceso los ciudadanos de una forma gratuita en consonancia con sus derechos democráticos y distinguirla de aquella información elaborada de contenido muy específico respecto la cual pueden plantearse propuestas de fijación de precios. De nuevo nos encontramos ante una decisión política, y es en este contexto de discusión en donde se debe dar respuesta a la cuestión que tratamos. Otro aspecto importante, aunque distinto de la mera transmisión de información, consiste en la posibilidad de realizar una comunicación bidireccional, por ejemplo la realización de trámites administrativos on line. En este respecto, consideramos que, aún cuando su preparación técnica haya obligado a cierta inversión, la tramitación on line no deja de ser un modo de prestar un determinado Servicio Público, por lo que no debería redundar en un mayor coste para el ciudadano. Siempre que, efectivamente, sea el ciudadano quien realice el trámite, pues en nuestro país es común la figura del intermediario (gestor administrativo) que realiza los trámites en nombre del ciudadano, y no sería lógico el mismo trato al intermediario (ejerciendo una actividad comercial) que al ciudadano. Lo mismo podríamos decir de las nuevas experiencias de gestión administrativa que utilizan de forma intensa los instrumentos de la Sociedad de la Información, como las Ventanillas Unicas o los trámites a través del sistema de vídeo conferencia. Con la aplicación de las nuevas tecnologías de la información las Administraciones Públicas han de poder desempeñar un papel de liderazgo en nuestra sociedad. Ello plantea un nuevo reto y una nueva oportunidad de futuro: La mejora de la relación entre Administración y ciudadano. Bibliografía sobre comunicación y políticas de información Aguiar, F. (1994): El Dilema de la participación ciudadana: acción colectiva y gobierno 9

municipal. Madrid. Consejo Superior de Investigaciones Científicas. Bañón, R. y Carrillo, E. (comps.) (1997): La nueva administración pública. Madrid. Alianza. Canilli, C. (1993): Curso de relaciones públicas. Barcelona. De Vecchi. Davara Rodríguez, M. A. (1996): De las autopistas de la información a la sociedad virtual. Pamplona. Aranzadi. Font, J. (1988): Democràcia i participació ciutadana. Barcelona. Fundació Jaume Bofill. Forn, M. (1988): Sistemas de información y gestión para la administración local. Madrid: MAP, Huges, O. (1994): Public management and Administration. Nueva York. St. Martins Press. Jordana, J. / Sancho, D. (1999): Políticas de telecomunicaciones en España. Madrid. Tecnos. Kenis,P. / Schneider, V. (1991) : Policy Networks and Policy Analysis : Scrutinizing a New Analytical Toolbox. En (Ed.) Marin, B / Mayntz, R. Policy Networks. Empircal Evidence and Theoretical Considereations. Frankfurt. Verlag / Westview Press. Kotler, P. (1992): Dirección de Marketing. Prentice-Hall. López Yepes, J.; Ros, J. (1996): Políticas de información y documentación. Madrid. Pirámide. López, J./ Gadea, A. (1995): Servir al ciudadano. Gestión de la calidad en la Administración Pública. Barcelona. Gestión 2000. Lougovoy, C. (1993): Relaciones públicas función de gobierno de la empresa y de la administración. Barcelona. Hispano Europea México. Marin, B / Mayntz, R. (1991): Policy Networks. Empircal Evidence and Theoretical Considereations. Frankfurt. Verlag / Westview Press Muñoz, A. / Rospir, J.I. (1995): Comunicación política. Madrid. Editorial Universitas. Muñoz, A. et al. (1992): Opinión pública y comunicación política. Madrid. EUDEMA. OCDE (1991): La Administración al servicio del público. Madrid. Ministerio para las Administraciones Públicas. Ramió, C. (1999): Teoría de la organización y Administración Pública. Madrid. Tecnos. Sanchez, J. (1998): Els consells ciutadans, en Ambits de polítiques i sociologia. Núm 6. Sancho, D. (1999): Gestión de Servicios Públicos: Estrategias de marketing y calidad. Madrid. Tecnos. Sancho, D. (1999): La participación política en entornos regulativos. Actas del Congreso de la AECPA. Granada. Villoria, M. / Del Pino, E. (1997): Manual de gestión de recursos humanos en las administraciones públicas. Madrid. Tecnos. Whiteaker, S. (1990): Publicidad y relaciones públicas. México. Editorial Diana. Reseña biográfica El Dr. David Sancho es actualmente Vicedecano de los Estudios de Ciencias Políticas y Gestión Pública de la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona. Doctor en Teoría Política y Social (UPF), es Master en Gestión Pública por la Universidad Autónoma de Barcelona y Técnico Superior de Administración General de la Generalitat de Cataluña en excedencia. Sus líneas de investigación abarcan principalmente los estudios del diseño, implementación y evaluación de Políticas Públicas, las técnicas y estrategias para la mejora de la Gestión Pública, así como las políticas de Sociedad de la Información y telecomunicaciones. En el campo de la docencia y la gestión de proyectos educativos en iberoamérica, ha ccordinado diversos programas de formación en Centroamérica. El primero de ellos, Master en Gestión y Administración Pública (MGAP) impartido por los Estudios de Ciencia Política y 10

Gestión Pública de la Universidad Pompeu Fabra (UPF), y que se inserta en una de las líneas de cooperación que la UPF desarrolla en Nicaragua. Un segundo proyecto de formación coordinado en Centroamérica, se trata del Máster en servicios sociales básicos, políticas locales y comunitarias. El proyecto se instrumenta a través de la colaboración con la Universidad Centroamericana (Managua). Ultimas Publicaciones: Libros - Jordana, J. / Sancho, D. (1999): Políticas de telecomunicaciones en España. Tecnos. Madrid. - Sancho, D. (1999): Gestión de Servicios Públicos: Estrategias de marqueting y calidad. Tecnos. Madrid. - Sancho, D. (1999): Política pública y telecomunicaciones: diseños institucionales y políticas regulativas de la telefonía móvil. Tesis Doctoral dirigida per el Dr. Jacint Jordana. UPF, microfitxa. Artículos - Jordana, J. / Sancho, D. (1999): Reforma del Estado y telecomunicaciones en América Latina. Instituciones y Desarrollo, núm 5. PNUD-iig. - Sancho, D. (2000): The Spanish telecommunication network: The mobile phone policy. South European Politics. Verano. Dirección de contacto: David Sancho Royo, Departamento de Ciencias Políticas y Sociales Universidad Pompeu Fabra, C/ Ramón Trias Fargas, 25-27, 08005 Barcelona, España Tel.: 935422371 Fax.: 935422372 e-mail.: david.sancho@cpis.upf.es 11