5. GESTIÓN DE EQUIPOS Y LIDERAZGO

This project funded by Leonardo da Vinci has been carried out with the support of the European Community. The content of this project does not necessarily reflect the position of the European Community or the National Agency, nor does it involve any responsibility on their part. MATERIAL DE FORMACIÓN Manuel Amozarrain Coordinador de Sistemas de Gestión de Cooperativa Industrial en Guipúzcoa, (España) 5. GESTIÓN DE EQUIPOS Y LIDERAZGO En esta lección se describen los elementos que caracterizan a un equipo de alto rendimiento, los distintos estilos de liderazgo así como el comportamiento requerido a un líder y a sus colaboradores. La buena gestión de las organizaciones es un elemento esencial para hacer frente a los cambios del entorno, y al igual que otros elementos de la empresa las formas de gestion deben evolucionar. En qué consiste un equipo de alto rendimiento? Cúales son los elementos esenciales que debe tener un equipo de alto rendimiento? Cúales son los comportamientos requeridos a un líder? Y a sus colaboradores? Cúales son los requisitos básicos en la Gestión de Equipos?... en esta lección trataremos de responder a estas cuestiones Objetivos I II Estudiar las características de los equipos de alto rendimiento Describir los comportamientos requeridos a un líder y a los colaboradores

5.1. GENERALIDADES Un Sistema de Gestión de Equipos y Liderazgo parte de la premisa de que en un equipo, el resultado obtenido es superior a la suma de los esfuerzos individuales. Esta búsqueda de equipos de alto rendimiento debe ser lograda a través de la conjunción de un determinado numero de personas, adecuadamente lideradas y con habilidades complementarias que se entregan a un propósito común por medio de: 1) Un enfoque: donde se establezcan los planes necesarios para prever, programar y planificar las actividades necesarias que se van ha abordar. 2) Un despliegue: adecuado del enfoque que asegure que se implantan las actividades planificada. 3) Una evaluación y revisión: del enfoque y su despliegue para comprobar y verificar que las actividades se han implantado y los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos. 4) Unos resultados: que por medio de indicadores permitan aplicar los resultados obtenidos para reaccionar, reajustar y/o establecer objetivos. 5.2. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN A UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO Los siguientes elementos se consideran necesarios para conseguir que los equipos trabajen con la máxima eficacia: a) Tener un objetivo común que de identidad al equipo: Los miembros de un equipo eficaz comparten un objetivo común. Tienen claro cual es el trabajo del equipo y por que es importante. Pueden describir lo que el equipo tiene intención de alcanzar. Han desarrollado metas acordadas por todos, que se relacionan claramente con la visión del grupo y con El Propósito, La Misión y Los Valores de la Organización a la cual pertenecen. b) Tener una clara asunción de tareas y responsabilidades mediante una organización clara: Uno de los aspectos básicos de un equipo de alto rendimiento es la clara asignación de tareas y responsabilidades. Cada miembro del equipo debe conocer cuales son sus objetivos individuales que le competen. Además de esto, la organización debe articular la participación, el enriquecimiento del trabajo y posibilitar la generación del valor añadido a través de la flexibilidad y polivalencia de sus integrantes. c) Estar orientados al logro: La actividad del equipo debe diseñarse con voluntad de buscar retos desafiantes y desarrollarse en función de la satisfacción de los clientes tanto internos como externo a los que están dirigidos. d) Tener óptimos resultados: Evidentemente no podemos considerar a un equipo de alto rendimiento si sus resultados no lo demuestran. Para esto es necesario establecer unos indicadores de gestión que permitan medir la eficacia de los resultados obtenidos. e) Generar un ambiente de confianza y asunción de riesgos: Un ambiente de confianza y colaboración es necesario para:

Compensar y equilibrar en la medida de lo posible los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo. Establecer comunicaciones abiertas que permitan una retroalimentación o feed-back que permita la mejora permanente del equipo. Aceptar los conflictos sin dramatismo mediante la resolución de problemas a través de acuerdos y el abandono de posturas extremas. f) Establecer planes de aprendizaje y de formación permanentes: Aprender a desaprender y aprender continuamente para estimular el aprendizaje y la formación continua que permita el crecimiento profesional de las personas en particular y la del equipo en general. 5.3. TRANSICIÓN DE ESTILOS DE LIDERAZGO La siguiente tabla pretende explicar de manera gráfica los diferentes estilos que debe utilizar un líder en la gestión de los equipos. Esta transición de estilos bebe ser entendida en un sentido dinámico, cuyo proceso no siempre será necesariamente lineal, sino adaptable a las circunstancias del equipo y de sus miembros. LIDERAZGO SUPERVISOR LIDERAZGO EN EQUIPO Papel del lider: Dirigir personas Explicar decisiones Preparar individuos Gestionar uno a uno las tareas de cada miembro Reprimir el conflicto Reaccionar al cambio LIDERAZGO PARTICIPATIVO Papel del lider: Implicar a las personas Recoger imputs para tomar las decisiones Desarrollar la actuación individual Coordinar el esfuerzo del grupo Resolver el conflicto Implementar el cambio LIDERAZGO EN EQUIPO

Papel del lider: Generar confianza e inspirar el trabajo en equipo Favorecer y apoyar las decisiones del equipo Expandir las capacidades del equipo Crear una identidad de equipo Sacar el máximo provecho de las diferencias del equipo Delegar tareas no responsabilidades Prever y alterar el cambio 5.4. COMPORTAMIENTOS REQUERIDOS A UN LÍDER El concepto del líder y los comportamientos relacionados con el mismo evolucionan de manera paralela a como lo hacen las culturas, las sociedades y los estilos organizativos que las mismas propician. picture: lider Esto mismo es aplicable a cualquier empresa u organización. En una empresa u organización que quiera propiciar la implantación de equipos de alto rendimiento, deberá por un lado propiciar un cambio cultural de todos sus miembros y por otro deberá seleccionar y/o formar lideres que sean capaces de integrarse dentro del equipo y gestionar el mismo según unos comportamiento que den confianza y sepan extraer el máximo rendimiento de sus miembros. Dentro de cualquier empresa u organización hay solamente unos pocos "lideres" que tienen unas "actitudes naturales" para gestionar equipos de alto rendimiento. Por lo que una empresa tendrá que seleccionar de entre sus miembros aquellos con mejores actitudes y darles toda la formación y el aprendizaje necesarios. Los siguientes ejemplos de comportamientos nos pueden dar una idea del alcance de los mismos: Impulsar el cambio: El líder trabaja junto con su equipo en proponer iniciativas de cambio con una visión más amplia que la de su propia área, en línea con el proyecto global de la empresa. Autoexigencia: El líder genera en los colaboradores el sentido de autoexigencia en su propio desarrollo profesional, ligándolo al éxito del equipo. Impulsar valores culturales: El líder evalúa y apoya individualmente a cada colaborador en la practica de dichos valores.

Alinear al equipo entorno Al Propósito: El líder instruye a sus colaboradores en la facultad de captar nuevas oportunidades en su área de gestión. Establecer objetivos: El líder establece conjuntamente con sus colaboradores objetivos de forma que todos sus miembros son capaces de valorarlos mediante indicadores Desplegar objetivos: El líder elabora y propone planes de actuación logrando el compromiso de todo el equipo. Delegar tareas: El líder delega sin abdicar de sus responsabilidades. Comparte problemas, ofrece sugerencias y alternativas adecuadas para completar el trabajo. Trabajar en equipo: El líder integra en compromisos y objetivos la practica de los conocimientos y habilidades adquiridas y promueve la promoción de los colaboradores más polivalentes. ETC. 5.5. COMPORTAMIENTOS REQUERIDOS A LOS COLABORADORES Cualquier empresa u organización también tiene que tener en cuenta los comportamientos de todos sus colaboradores. Como muestra, se deberían propiciar los siguientes comportamientos: Participar activamente en el proyecto empresarial: El colaborador es activo en la aportación de ideas, iniciativas y otras cuestiones tendentes a enriquecer el proyecto empresarial. Participar en el cambio: El colaborador es pionero en la practica de lo nuevo y asume riesgos. Organizar el propio trabajo: El colaborador simplifica y optimiza de forma continua los propios métodos de trabajo informando y enseñando su utilización a otros. Actuar con mayor autonomía: El colaborador asume mayores responsabilidades, de forma negociada, proponiendo nuevos retos. Trabajar en equipo: El colaborador cumple con los compromisos del equipo y cubre las carencias de otros miembros en caso de ausencia. Formarse continuamente: El colaborador practica y consolida los conocimientos y habilidades adquiridas. Afrontar conflictos: El colaborador afronta los conflictos de manera positiva aportando objetividad a los problemas. ETC. 5.6. CONCLUSIONES Las organizaciones mas avanzadas presentaran en las próximas décadas una forma muy diferente de gestionar la empresa que en la actualidad. El trabajo se realizara en Equipos de Alto Rendimiento, apoyados por Líderes. Los niveles jerárquicos serán muy pocos y su tendencia será a ir disminuyendo. Para optimizar toda la potencialidad de la mejora continua de los equipos en una organización no es suficiente con el seguimiento por parte del Líder correspondiente, se necesita de la participación de todas las personas involucradas en el mismo. Es necesario apoyar a estas personas para facilitar su labor y proporcionarles la preparación e información necesaria para que comprendan la repercusión de su actividad en la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa. En definitiva se trata de generar un

clima de motivación que esté alineado con El Propósito, La Misión, Los Valores y Las Políticas. REQUISITOS BÁSICOS EN LA GESTIÓN DE EQUIPOS Tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos de P, D, C, A del gráfico adjunto. Tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D y tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C. Los procesos y procedimientos relacionados con los equipos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos. Es recomendable, no es necesario, planificar y realizar periódicamente (~ 3 años) una reingeniería de los procesos relacionados con el equipo para provocar saltos cualitativos en la gestión de los mismos. Picture PDCA Es necesario impulsar el cambio cultural a todos los niveles de la organización si se quiere abordar con cierto grado de éxito una experiencia de esta envergadura. Como todo cambio cultural, requiere de tiempo para su consolidación, por lo que no es factible dar un salto brusco, si no un conjunto de acciones constantes en una misma dirección. El éxito de cualquier gestión y en definitiva el de la Empresa depende en gran medida de las pequeñas mejoras que en gran cantidad y a gran velocidad se pongan en práctica. 5.7. BIBLIOGRAFÍA Gestión de los recursos humanos Louart, Pierre Rústica Ediciones Gestión 2000 1999 El futuro de la dirección de recursos humanos Lake, G. Losey, M.R. Ulrich, D. Lake, Gerry Losey, Michael R. Ulrich, Dave Rústica Ediciones Gestión 2000 1999

15 pasos para la selección de personal con éxito Ansorena Cap, Álvaro de Rústica Ediciones Paidós Ibérica 1996 Adaptación de personal y recursos humanos Davis, Keith Werther, William B. Rústica McGraw-Hill / Interamericana de México 1995 Administración de recursos humanos Snell, Scott Bohlander, George Sherman, Arthur Rústica International Thomson Editores 1998 Administración de recursos humanos Arias Galicia, Fernando Rústica Editorial Trillas 1989 Calidad total en la dirección de recursos humanos Petrick, Joseph Furr, Diana S. Petrick, Joseph A. Rústica Ediciones Gestión 2000 1999 Casos prácticos y ejercicios de dirección y gestión de recursos humanos Nova, Pilar Moldes, Rocío Boluda, Francisco Rústica Ediciones de la Universidad Europea de Madrid-CEES 1998 Cómo medir la gestión de recursos humanos Fitz-enz, Jac Fitz-enz, Jack Rústica Ediciones Deusto 1999 Desarrollo y evaluación de recursos humanos Rodrigo Moya, Beatriz Pérez Gorostegui, Eduardo Bolsillo Ediciones Pirámide 1998 Diccionario de recursos humanos Fernández-Ríos, Manuel Tapa dura Ediciones Díaz de Santos 1999 Dirección y gestión de recursos humanos Puchol, Luis Rústica Ediciones Díaz de Santos 1997 Casos y supuestos en dirección y gestión de recursos humanos Berlinches Cerezo, Andrés Rústica Ediciones Díaz de Santos 2000 Diseño de estructuras y planificación de recursos humanos en unidades administrativas Ferraro García, Juan Ignacio Flórez Saborido, Ignacio Mora Pazos, Mª Regla Rústica Universidad de Sevilla.

Secretariado de Publicaciones El valor añadido por la dirección de recursos humanos Fitz-enz, J. Rústica Ediciones Deusto 1992 Estrategia de empresa y recursos humanos Elorduy Mota, Juan Ignacio Rústica McGraw Hill / Interamericana de España 1993 Externalización de las funciones de recursos humanos Cook, Mary F. Rústica Edicions Gestió 2000 1999 Flexibilidad laboral y gestión de los recursos humanos Albizu Gallastegui, Eneka Rústica Editorial Ariel 1997 Gestión de recursos humanos Gómez-Mejía, Luis Balkin, David B. Cardy, Robert L. Rústica Prentice Hall Gestión de recursos humanos García Isa, Isabel Bayón Mariné, Fernando Rústica Editorial Síntesis 1997 Gestión de recursos humanos Rue, Leslie W. Byars, Lloyd L. Rústica McGraw Hill / Interamericana de España 1997 Gestión integrada de recursos humanos Monleón Palacios, José Luis Bolsillo Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa Industrial 1990 La dirección corporativa de los recursos humanos García Echevarría, Santiago Marr, Reiner Rústica Ediciones Díaz de Santos 1997 La dirección de recursos humanos Rodrigo Moya, Beatriz Pérez Gorostegui, Eduardo Rústica Ediciones Pirámide 1997 La función de los recursos humanos en tiempos de cambio Fernández, Alberto Fernández Caveda, Alberto Rústica Ediciones Gestión 2000 1999 La nueva gestión de los recursos humanos Ordóñez, Miguel Ordóñez Ordóñez, Miguel Rústica Ediciones Gestión 2000 1999

La revolución de los recursos humanos Deutsch, Arnold R. Rústica Publigrafics 1982 Las competencias: clave para una gestión integrada de recursos humanos Fernández, Guadalupe Dalziel, Murray M. Cubeiro, Juan Carlos Rústica Ediciones Deusto 1996 Los recursos humanos en la empresa: un enfoque directivo Llopis Taverner, Juan Gascó Gascó, José Luis Claver Cortés, Enrique Rústica Editorial Cívitas 1996 Manual de programas de desarrollo de recursos humanos Francisco, Eva de Fabra Tapa dura Ediciones Apóstrofe 1996 Manual del director de recursos humanos Fernández Caveda, Alberto Tapa dura Editorial CISS 1995 Marketing interno y gestión de recursos humanos Barranco Saiz, Francisco Javier Rústica Ediciones Pirámide 2000 Modelos de investigación para el desarrollo de recursos humanos Savoie, André Rigny, André-Jean Haccoun, Robert R. Brunet, Luc Bordeleau, Yvan Rústica Editorial Trillas 1987 Modelos y experiencias innovadoras en la gestión de recursos humanos Ordóñez, Miguel Ordóñez Ordóñez, Miguel Rústica Ediciones Gestión 2000 1999 Nuevas tendencias de gestión de recursos humanos Trouve, Phillippe Rústica Universidad de Deusto. Departamento de Publicaciones Optimización de los recursos humanos Sánchez Icart, Javier Cogolludo Latorre, Margarita Rústica Editorial CISS 1996 Planificación de los recursos humanos en el ámbito público Palomar Olmeda, Alberto Rústica McGraw Hill / Interamericana de España 1997

Planificación estratégica de recursos humanos: del marketing interno a la planificación Barranco Sáiz, Francisco Javier Rústica Ediciones Pirámide 1993 Planificación y aplicaciones creativas de recursos humanos Burack, Elmer H. Rústica Ediciones Díaz de Santos Planificación y selección de recursos humanos Saavedra Robledo, Irene Rústica Ediciones Pirámide 1997 Política de compensación y protección de los recursos humanos Rodrigo Moya, Beatriz Pérez Gorostegui, Eduardo Bolsillo Ediciones Pirámide 1998 Psicología del trabajo y gestión de recursos humanos Ordóñez Ordóñez, Miguel Rústica Ediciones Gestión 2000 1999 Recursos humanos Gómez Fernández, José Manuel Rústica Ediciones Encuentro 1999 Recursos humanos González, Juan Carlos Bonache, Jaime Ena, Teresa González, Santiago Rústica Ediciones Alfaguara-Grupo Santillana 1997 Recursos humanos Sánchez Pérez, María del Carmen Pino Mariño, María de los Ángeles Pino Quintario, María Luisa Rústica Editorial Editex 1997 Recursos humanos Schwab, Donald P. Cummings, L.L. Rústica Editorial Trillas 1985 Selección de personal Jiménez Bozal, José Javier Hierro Díez, Enrique García Noya, María Rústica Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing (ESIC) 1997 Todos somos directores de recursos humanos Peretti, Jean Marie Peretti, Jean-Marie Rústica Ediciones Gestión 2000 1999

Técnicas de administración de recursos humanos Sánchez Barriga, Francisco Rústica Editorial Limusa 1993