Dirección y Motivación de Equipos. Vuestro destino es vuestro desafío y vuestro desafío es vuestro destino

Dirección y Motivación de Equipos. Vuestro destino es vuestro desafío y vuestro desafío es vuestro destino

Programa. Módulo 1:El Tiempo directivo. Módulo 2:La Dirección. Módulo 3:La Comunicación Directiva. Módulo 4:Los Equipos. Módulo 5:La Motivación Directiva. Módulo 6:El Entrenador Directivo. Página 2

Página 3

Módulo 1: El Tiempo Directivo. Desarrollo de un Plan Estratégico Personal. Cómo dirigirse a sí mismo/a. Cómo dirigir a los demás. Página 4

Desarrollo de un Plan Estratégico Personal. Hay que actuar y no sólo mirar; crear y no sólo admirar; decir y no sólo creer. Ayer se fue, mañana no ha llegado, hoy se está yendo sin parar un punto. El tiempo es el recurso más importante que tenemos y quien no pueda administrar su tiempo no podrá administrar ninguna otra cosa. A ti te corresponde decidir con el tiempo que se te ha concedido. Página 5

Cómo dirigirse a sí mismo/a La gestión del tiempo. La gestión del estrés. Página 6

La Gestión del Tiempo. Los minutos invertidos en preparación, son hora ahorradas en ejecución. Estableciendo prioridades. Página 7

La Gestión de Estrés. El origen se encuentra en uno mismo: como respuesta a nuestra propia visión de las cosas o de los acontecimientos externos. Es una influencia mental y emocional inquietante que genera tensión. Página 8

Cómo Dirigir a los demás. Trabajar es aprender, dirigir es enseñar. Dirigir es lograr objetivos a través de otros. Dirigir es hacer hacer siendo responsable de lo que hagan otros. Dirigir es servir a los colaboradores para que logren unas metas previamente establecidas. Página 9

Cómo Dirigir a los demás (II) El directivo que conecte bien, potencia la productividad de todos los empleados de la empresa. Dirigir es la acción de crear y precipitar cambios. Una empresa es sólo tan buena como su gente. Página 10

Página 11

Módulo 2: La Dirección. Qué somos, hacia Dónde vamos y Qué queremos. Cómo dirigimos. Factores que afectan la dirección del rendimiento. Página 12

Qué somos, Dónde vamos y Qué queremos. Los seres humanos se distinguen por lo que muestran y se parecen por lo que esconden. Para hacer grandes cosas no hace falta ser un genio, no se ha de estar por encima de los demás sino entre ellos. Lo que tú haces, habla tan alto que lo que tu dices no se oye. Página 13

Qué somos, Dónde vamos y Qué queremos (II) Lo que quieres lo obtendrás con tu sonrisa con más facilidad que con tu mando. Una persona feliz, siempre es amable. Página 14

Cómo Dirigimos. La importancia de las Palabras. El liderazgo. Saber ordenar y corregir. La delegación. Actitudes Pírricas. Actitudes de Refuerzo. El Mentoring. Decálogo de la Relaciones Humanas. Página 15

Las 6 palabras más Importantes. Admito que el error fue mío Página 16

Las 5 Palabras más Importantes. Has hecho un buen trabajo Página 17

Las 4 Palabras más Importantes. Cuál es tu opinión Página 18

Las 3 Palabras más Importantes. Hazme este favor Página 19

Las 2 Palabras más Importantes. Muchas Gracias Página 20

La Palabra más Importante. Nosotros Página 21

La Palabra menos Importante. YO Página 22

Página 23

El Liderazgo. Toda persona que aspire a mandar tiene que ser un gran trabajador. Capacidad de mantener una actitud flexible y constructiva. Conseguir no ser perfeccionista. Capaz de hacer que todo el mundo sea muy exigente consigo mismo. Página 24

Saber Ordenar. La competencia sin autoridad es tan ineficaz como la autoridad sin competencia Por la persona adecuada de forma clara y concisa. No asumir que las órdenes se han comprendido. Hacerlo en el tono debido. Confirmar que se sabe, puede y quiere cumplirla. No dar órdenes negativas. Página 25

Saber Ordenar (II) Promover la participación de las personas afectadas. No estar permanentemente encima del colaborador. Controlar y medir el progreso. Página 26

Saber Corregir. Disponer de normas o criterios de actuación. Identificar con claridad el problema a corregir. No prejuzgar antes de reunir toda la información. Mantener la privacidad. Concentrarnos en los hechos y no en las personas. Lograr que el colaborador asuma el problema y acepte proceder a su corrección. Página 27

Saber Corregir (II) Conocer las medidas que se van a adoptar para resolver el conflicto. Mantener un tono altamente positivo. Controlar que el problema se corregido. Los problemas son oportunidades disfrazadas. Página 28

La Delegación. Un buen directivo es aquel que toma un trabajo, lo transforma en rutina, lo delega y vuelve a tomar otro nuevo. Delegar es confiar a un colaborador el encargo de la realización de un trabajo marcándole unos objetivos, pero dejándole libertad en la elección y empleo de los medios. Página 29

A Quién Delegar. A quien tenga conocimiento. A quien sea competente. A quien tenga tiempo y posibilidades. A quien tenga la motivación necesaria. Página 30

Actitudes Pírricas. Intentar dominar a otras personas. Mantener posiciones ambiguas. No aceptar ninguna crítica o ser respondón en exceso. Impedir que los demás manifiesten su opinión. No apearnos de nuestros prejuicios. Ver con pesimismo cualquier propuesta. Página 31

Página 32

Actitudes de refuerzo. Dar muestras de apoyo. Ser solidario. Observar antes de manifestar nuestro punto de vista. Procurar dar pocos no definitivos. En caso de crítica, hacerla constructiva. Fomentar la armonía, el buen hacer y el buen humor. Página 33

El Mentoring. Ser Bioactivo (Simbiosis+Proactivo) Ser Sinertivo (Sinergias+Objetivos) Ser Flexeverante (Flexibilidad+Perseverancia) Ser Ejemplo Ser Consejero. Ser pigmaginativo (Pigmalión+Imaginación) Página 34

Decálogo de las Relaciones Humanas. Habla con las personas. Sonríe a las personas. Llama a las personas por su nombre. Se amigo y servicial. Se cordial. Interésate sinceramente por los demás. Se generoso en elogiar y cauteloso en criticar. Página 35

Decálogo de las Relaciones Humanas (II) Aprende a aceptar los sentimientos de los demás. Preocúpate de la opinión de los demás. Procura aportar los buenos servicios que puedas hacer. Página 36

Factores que afectan a la Dirección del Rendimiento. Los empleados/as no saben qué hacer. Los empleados/as saben qué hacer, pero no saben cómo hacerlo. Los empleados/as saben qué hacer, pero no saben cómo su trabajo contribuye a los objetivos de la Empresa. Los empleados/as no cumplen con las políticas y procedimientos de la Empresa. Página 37

Más Factores Los empleados/as no están en capacidad de priorizar el trabajo. Los empleados/as eligen hacer constantemente trabajo de menor prioridad. No hay consecuencias positivas para el buen rendimiento. Falta de retroalimentación sobre el rendimiento. Las consecuencias del bajo desempeño y del alto desempeño son Página 38 las mismas.

Más Factores Hay obstáculos en el lugar de trabajo. Hay interferencias y pérdidas de tiempo en el lugar de trabajo. Limitaciones personales de los empleados/as. Problemas personales de los empleados/as. Puesto de trabajo mal diseñado.página 39

Los Empleados/as no saben qué hacer. Mejorar las destrezas de comunicación entre empleados y dirección. Mejorar las destrezas de los directivos en comunicación. Hacer que los directivos se muestren accesibles frente a los empleados. Página 40

Los Empleados/as saben qué hacer, pero no saben cómo hacerlo Entrenamientos específicos sobre tareas/responsabilidades críticas. Asegurar que el nuevo entrenamiento sea aplicado en el lugar de trabajo. Página 41

Los Empleados/as no saben cómo su trabajo contribuye a los Objetivos. Mantener reuniones periódicas para comunicar a los afectados cómo su trabajo avanza hacia los objetivos. Publicar un boletín interno en el que los empleados/as reciban información sobre el departamento u organización. Alinear el trabajo a la Cultura Empresarial. Página 42

Que los Empleados/as no cumplen con las políticas y procedimientos de la Empresa. Mejorar el flujo de comunicación (formal e informal) entre dirección y empleados/as. Poner por escrito, explicar y recordar las políticas, procedimientos y disposiciones de los empleados/as. Revisar y actualizar periódicamente las políticas y procedimientos. Entrenar a directivos en habilidades de delegación. Página 43

Los Empleados/as no priorizan el trabajo. Hacer que dirección comunique a los empleados/as, semanalmente, las prioridades relativas a cada trabajo o tarea. Involucrar a los empleados en el proceso de planificación de proyectos. Página 44

Los Empleados/as eligen el trabajo de menor prioridad. Entrenar a los empleados/as en las tomas de decisiones. Comunicar claramente las fechas de entrega y/o finalización. Enfatizar, esperar y recompensar el trabajo en Equipo. Delegar tareas específicas a individuos o grupos específicos. Página 45

No hay consecuencias positivas para el buen rendimiento. Hace que sea posible y alcanzable el lograr los objetivos. Encontrar qué es más significativo para los empleados/as en términos de recompensa. Recompensar y reconocer el trabajo bien hecho. Página 46

Falta de retroalimentación sobre el rendimiento. Entrenar a directivos y supervisores a dar y recibir retroalimentación apropiada. Establecer un sistema de retroalimentación basado en el rendimiento del empleado/a. Conducir evaluaciones del desempeño de manera regular (más de una vez al año) Página 47

Falta de retroalimentación sobre el rendimiento (II) Entrenar a directivos y supervisores en habilidades sociales y de comunicación. Evaluar a directivos y supervisores sobre la base de cuan efectiva es su retroalimentación. Página 48

Las consecuencia del alto y bajo rendimiento son las mismas. Recompensar de manera regular el alto rendimiento. Ayudar a que lo empleados/as alcancen un alto rendimiento. Mantener la moral de los empleados/as alto mediante un ambiente de trabajo seguro, estimulante y productivo. Página 49

Las consecuencias del alto y bajo rendimiento son las mismas. Determinar qué recursos son necesarios para que los empleados/as logren un alto rendimiento. Priorizar las necesidades de recursos. Página 50

Hay obstáculos en el lugar de trabajo. Realizar un estudio de campo para identificar los factores ambientales que pueden afectar al rendimiento. Implementar los cambios oportunos de manera rápida. Página 51

Hay interferencias y pérdidas de tiempo en el lugar de trabajo. Entrenar a los empleados en destrezas para administrar el tiempo. Utilizar eficazmente todas las opciones de comunicación bilateral. (optimizar las reuniones de trabajo) Página 52

Limitaciones personales de los empleados/as. Reclutar talentos y entrenar habilidades. Entrenar, desarrollar y facultar a los empleados. Página 53

Problemas personales de los empleados/as. Tratar a todos los empleados/as como miembros valiosos de la Empresa. Proveer programas de asistencia y consejería apropiada para los empleados/as. Hacer del principio ayudar a los empleados/as a ayudarse a sí mismos/as, parte de la cultura de la organización. Página 54

Puesto de trabajo mal diseñado. Solicitar a los empleados/as cómo diseñarían su puesto de trabajo. Revisar y rediseñar periódicamente los puestos de trabajo. Página 55

Página 56

Módulo 3: La Comunicación Directiva. Por qué y para qué nos comunicamos. Habilidades en la comunicación. Detectando barreras comunicativas. Página 57

Por qué y Para qué nos comunicamos. Etimológicamente significa poner en común, compartir, participar de Definición: Hacer a otro partícipe de lo que uno tiene. En el mundo Empresarial comunicar es el arte de involucrar a los grupos de interés en un proyecto y unos objetivos comunes Página 58

Por qué y Para qué nos comunicamos (II) Los valores de la comunicación son el compromiso, la veracidad y la transparencia. No hay prácticas universales de comunicación. Página 59

Habilidades en la Comunicación. Escuchar. Comunicar. Preguntar. Usar el silencio. Ordenar. Dar y recibir feedback. Corregir. Unificar. Interrelacionarse. Crear un buen clima social. Promocionar. Página 60

Página 61

El principal obstáculo de la comunicación es la ilusión de haberla conseguido. o no? Página 62

Detectando barreras comunicativas. Los prejuicios. Las actitudes. Las sensaciones. Los valores. Las experiencias previas. Las cargas emocionales. Las intenciones. Página 63

Página 64

Módulo 4: Los Equipos. Equipos de trabajo o trabajo en Equipo? Los papeles grupales en la Empresa. Construcción de Equipos eficaces. Página 65

Equipos de Trabajo o Trabajo en Equipo. Principios para el trabajo en Equipo. Claves para el trabajo en Equipo. Normas del trabajo en Equipo. Ventajas e inconvenientes del trabajo en Equipo. Página 66

Principios para el trabajo en Equipo. Sentir que haces algo que vale la pena. Conocer qué te motiva para realizar el esfuerzo que te piden. Fomentar la interdependencia y la cooperación para trabajar unidos. Estimular la comunicación. Valorar la autonomía de los miembros del Equipo. Potenciar el reconocimiento. Página 67

Principios para el trabajo en Equipo. Trabajar sin miedo a las equivocaciones. Fomentar opiniones y expectativas. Participar en la toma de decisiones. Página 68

Claves para el trabajo en Equipo. La existencia de un propósito común apoyado en unos valores y objetivos compartidos. El compromiso de mejorar individualmente para hacer mejorar al Equipo. El poder colectivo del Equipo puede más que la habilidad individual. Pensar en positivo (imposible no es Página 69 un hecho sino una opinión)

Normas del trabajo en Equipo. Determinar los objetivos, metas, tareas y responsabilidades. Estar convencidos que es el mejor medio para alcanzar los propósitos. Asegurar el apoyo y compromiso de los miembros. Potenciar la cooperación. Favorecer el riesgo y la creatividad. Mantenerse informados. Repartir éxitos y fracasos. Página 70

Ventajas e Inconvenientes del trabajo en Equipo. Ventajas: - Crecimiento en información y conocimientos. - Mayor creatividad. - Mejora en los resultados. - Mayor participación. - Enriquecimiento personal y grupal. - Mayor entendimiento. - Motivación, satisfacción e integración. Página 71

Ventajas e Inconvenientes del trabajo en Equipo (II) Inconvenientes: - Mayor costo de tiempo. - Disolución de responsabilidades. - Conflictos de intereses y desacuerdos. - Asunción de riesgos excesivos. Página 72

Había una vez, cuatro individuos llamados Todo el Mundo, Alguien, Nadie y Cualquiera. Siempre había un trabajo importante que hacer. Todo el Mundo estaba seguro de que Alguien lo haría. Cualquiera podría haberlo hecho, pero Nadie lo hizo. Cuando Nadie lo hizo, Alguien se puso nervioso porque Todo el Mundo tenía el deber de hacerlo al final; Todo el Mundo culpó a Alguien cuando Nadie hizo lo que Cualquiera podría Página 73 haber hecho.

Página 74

Los Equipos se Forman con el correr del tiempo Página 75

Los Papeles Grupales en la Empresa. Cerebro (Ce) Investigador de Recursos (Ir) Impulsor (Is) Coordinador (Co) Cohesionador (Ch) Monitor/Evaluador (Me) Implementador (Id) Finalizador (Fi) Especialista (Es) Página 76

Todos los Roles son Importantes y Necesarios para tener un Equipo Eficaz y Equilibrado Página 77

Construcción de Equipos Eficaces. El liderazgo y sus funciones. Características de un Equipo Eficaz. Por qué fallan los Equipos. Técnicas para resolver problemas en el Equipo. Página 78

El Liderazgo. Es la capacidad de efectuar y dirigir cambios Página 79

Funciones de un Líder. Percibir el cambio. Crear una nueva visión. Establecer prioridades. Movilizar a las personas. Resolver las tensiones. Fortalecer la cohesión. Conseguir los fines. Página 80

Características de un Equipo Eficaz. Guiarse por un propósito y valores. E nergía. S uscitar una buena comunicación T urnarse en las responsabilidades. I ncrementar el rendimiento. O btener reconocimiento. N ervio y moral. Página 81

Por Qué fallan los Equipos. Necesidades desparejas. Metas confusas y objetivos atropellados. Roles poco claros. Malas políticas y procedimientos absurdos. Conflictos de personalidad. Mal liderazgo. Visión borrosa. Cultura anti-equipos. Página 82

Por qué fallan los Equipos (II) Feedback e información insuficientes. Sistemas de recompensa mal concebidos. Falta de confianza en el Equipo. Resistencia al cambio. Herramientas equivocadas. Página 83

Técnicas para resolver Problemas en el Equipo. Afirmación de lo que parece ser el problema. Reunir hechos, sentimientos y opiniones. Reafirmar el problema. Identificar soluciones alternativas. Llevar a cabo decisiones. Evaluar los resultados. Página 84

Página 85

Módulo 5: La Motivación Directiva. Cómo motivarse a sí mismo/a. Cómo motivar a los demás. Página 86

Cómo Motivarse a Sí Mismo/a. Lo que bien comienza, bien acaba. Manejar el clima. Escuchar cosas positivas por la mañana. Sonreír y reír antes de llegar al trabajo. Positivizar el diálogo interior. Involucrarse en actividades extracurriculares. Asociarse con gente positiva. Tomar los fracasos como simples experiencias. Página 87

Cómo Motivar a los Demás. La Motivación es un estado interno que excita, dirige y sostiene el comportamiento. Etimológicamente significa Ir Hacia La motivación es relativo al movimiento. Si no hay motor o motivo que precipite la potencia hacia el acto, nos quedamos en la antesala del caos. Página 88

Qué es lo que los trabajadores/as valoran? Sentirse importantes. El reconocimiento del Equipo. La pertenencia al Equipo. La influencia y el status. La libertad de poder hacer. La valoración económica. Página 89

La Creatividad depende de Ti. La misión consiste en reconocer los distintos motivos por los que trabaja la gente. Implantar sistemas originales, divertidos y creativos de reconocimiento. Hay muchas formas de reconocimiento, pero una de las más notables es el agradecimiento. Página 90

Página 91

Módulo 6: El Entrenador Directivo. En qué consiste. Cómo entrenar a entrenar. Página 92

En qué consiste. Es una relación entre dos ó más personas en las que una de ellas, facilita el éxito de la otra u otras. Es el arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados. Es el arte de la Mayeútica Socrática. Oigo y olvido, veo y comprendo, hago y aprendo Página 93

Cómo Entrenar a Entrenar. Mediante la confianza y la química personal. Con una ardiente paciencia. Con flexeverancia. Liberando potencial. Promoviendo la comunicación. Precipitando decisiones. Página 94

Página 95

Muchas Gracias!