MODELO DE ADMINISTRACION CIBERNETICA PARA EMPRESAS PYMES

MODELO DE ADMINISTRACION CIBERNETICA PARA EMPRESAS PYMES De Lillo Friédmann Agosto 2003

Indice PARTE A: MARCO DE REFERENCIA... 1 CAPÍTULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS DE CIBERNÉTICA... 1 1.1. Concepto de sistema... 1 1.2. La empresa como sistema... 4 1.3. Administración Cibernética... 6 1.4. Balanced ScoreCard... 10 1.5. Aplicación de la Administración Cibernética a una empresa... 13 1.6. Aplicación actual de la Administración Cibernética... 14 CAPÍTULO 2. TIPIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS PYME S CHILENAS... 15 2.1. Cuáles son las empresas, que se clasifican como PyME s?... 15 2.2. Las empresas y su inserción en la sociedad... 17 2.3. Fortaleza y Debilidades... 21 CAPÍTULO 3. LA ADMINISTRACIÓN BASADA EN LA INFORMACIÓN... 22 3.1. Tipos de Decisiones e Información necesaria:... 22 3.2. Cómo se forma la Información?... 24 3.3. La necesidad de mejorar la gestión... 25 3.4. La tecnología como herramienta para mejorar la competitividad... 28 CAPÍTULO 4. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN... 34 4.1. Necesidad del modelo:... 34 4.2. Descripción básica del modelo de Administración Cibernética... 34 4.3. Hipótesis de trabajo:... 35 4.4. Objetivos generales y específicos:... 36 PARTE B: MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO... 38 CAPÍTULO 5. QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO?... 38 5.1. Antecedentes históricos:... 38 5.2. Cuál es la estrategia correcta?... 39 5.3. Plan... 41 5.4. Ventajas de un plan estratégico de desarrollo... 44 CAPÍTULO 6. DESCRIPCIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO... 46 6.1. Pasos... 48 6.2. Visión de la firma... 49 6.3. Normas estratégicas a seguir... 51 6.4. Análisis de la industria y análisis interno por áreas de negocio... 52 6.5. Estrategia funcional... 68 6.6. Programas específicos a nivel de áreas de negocio y funcional... 70 6.7. Valorización de los programas de acción... 72 6.8. Formular el flujo de fondo... 73 6.9. Financiamiento y otros factores... 74 6.10. Presupuesto consolidado... 75 6.11. Fijar los factores críticos de éxito... 79 CAPÍTULO 7. COMPONENTES BÁSICOS DEL MODELO... 100 7.1. Introducción... 100 7.2. Unidades autónomas... 100 7.3- Sistemas de Información... 109 7.4- Variables a controlar en cada nivel de responsabilidad... 112 PARTE C: FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO, PARA UNA EMPRESAS PYME S... 115 CAPÍTULO 8. PRESENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO... 115 8.1. Introducción... 115 8.2. Metodología de preparación del Plan Estratégico... 117

8.3. Anexo: Planillas para preparar el Plan Estratégico... 129 PARTE D: APLICACIÓN DEL MODELO CIBERNÉTICO... 130 CAPÍTULO 9. CONSTRUCCIÓN DEL MODELO... 130 9.1. Alcances al modelo... 130 9.2. Definición lógica del sistema computacional... 132 9.3. Forma de operar... 133 CAPÍTULO 10. APLICACIÓN DEL MODELO A UNA EMPRESA... 136 10.1. Aplicación del modelo... 136 10.2. Resultado de la aplicación... 148 10.3. Anexo: Resultados del Modelo... 161 PARTE E: CONCLUSIONES... 168 CAPÍTULO 11. CONCLUSIONES... 168 11.1. Resultado de la aplicación del modelo... 168 11.2. Réplica del modelo a otras empresas... 169

Página 1 PARTE A: MARCO DE REFERENCIA CAPÍTULO 1. CIBERNÉTICA CONCEPTOS BÁSICOS DE 1.1. Concepto de sistema El concepto de Sistema no es nuevo, por el contrario, ha existido durante muchos siglos. Sin embargo, sólo recientemente ha surgido una ciencia, la Cibernética, dedicada explícitamente a su estudio. Desde esta perspectiva, la definición clásica de Cibernética es: Cibernética es la ciencia que estudia la comunicación y autoregulación en los mecanismos y organismos durante la acción 1. Luego, podemos considerar a la Cibernética como el estudio de los sistemas, su relación entre sí y con el ambiente externo. Al analizar los sistemas es conveniente considerar el caso más simple de ellos, conocidos como Sistemas Absolutamente Aislados; estos sistemas cumplen dos condiciones básicas 2 : a) No reciben influencia del resto del universo. b) No ejercen influencia sobre el resto del universo. Como es claro que este tipo de sistemas no existe en la practica (al menos no en el entorno empresarial), consideraremos en nuestro estudio los Sistemas Relativamente Aislados. Estos sistemas cumplen las siguientes condiciones 3 : a) Reciben influencia del resto del universo sólo a través de ciertas vías específicas, llamadas entradas. Estas entradas son captadas por el sistema a través de sensores. b) Ejercen influencia sobre el resto del universo sólo a través de ciertas vías específicas, llamadas salidas. Estas salidas se realizan a través de efectores. 1 Wiener, Norbert; Cybernetic or Control and Communication in the animals and in the machine. 2 Greniewski, Henryk; Cibernética sin matemáticas ; Fondo de Cultura Económica; 1965. 3 Greniewski, H; op. Cit.

Página 2 Gráficamente un Sistema Relativamente Aislado se representa por: Entradas Sensor Sistema Efector Salidas Las entradas y salidas se pueden clasificar en dos grandes grupos: Entradas y salidas físicas, que corresponden a productos o variables tangibles que el sistema intercambia con el medio. Entradas y salidas de información. En el caso de las entradas corresponden a una descripción de una situación que recibe un sistema, por ejemplo la medición realizada por un instrumento. En el caso de las salidas corresponde a una descripción del estado interno del sistema. Al analizar las empresas puede resultar muy complejo listar todas las entradas y salidas que poseen. Sin embargo, en nuestra investigación las consideraremos como Sistemas Relativamente Aislados. Las entradas y salidas de una empresa pueden ser muy variadas; por ejemplo: Las acciones de la competencia, proveedores y clientes son sus entradas más importantes. Todas las leyes que afectan a la empresa son parte de sus entradas. Los productos y servicios que la empresa ofrece son sus salidas más importantes. Los salarios pagados representan otra salida importante. Las externalidades (positivas y negativas) también representan salidas. Al considerar sistemas en general aparecen dos tipos de entradas / salidas de particular relevancia: a) Sistemas conectados entre sí: En este caso, la salida de un sistema representa la entrada de otro, tal como puede verse en el siguiente diagrama: Sistema 1 Entradas Sistema 2 Salida

Página 3 Existen muchos ejemplos de este tipo de interconexión en las empresas. Por ejemplo, el sistema 1 puede ser el área de operaciones (producción) y el sistema 2 el área de ventas que recibe los productos fabricados disponibles para la venta. También puede ejemplificarse en que el sistema 2 corresponde al área de contabilidad que recibe la información de las transacciones realizadas por otra área, como puede ser remuneraciones. b) Retroalimentación: La retroalimentación corresponde a un caso especial de interconexión de sistemas: la salida de uno corresponde a la entrada del otro y viceversa. Esto puede verse en el siguiente diagrama: Sistema 1 Entradas Sistema 2 Salida En el caso de la retroalimentación el sistema 2 transforma la salida física del sistema 1 en una de información que le es retroalimentada. Este sistema 2 corresponde en consecuencia a un Instrumento de Medición. Conceptualmente, estos instrumentos de medición están formados por un sensor (de la salida del sistema 1), un proceso de transformación de la variable física en variable de información y un efector que pueda ser conectado al sensor de la entrada del sistema 1. Estos instrumentos entregan una aproximación de la variable (o salida física) que se desea medir. Por ejemplo, un termómetro puede entregar una aproximación bastante cercana a la temperatura del sistema, pero siempre existe un margen de error o aproximación. En otros casos, la aproximación realizada es aún más difusa, como cuando se pretende medir la satisfacción de los clientes a través de una encuesta.

Página 4 Para efectos de simplicidad, cuando se dibuje un sistema retralimentado se obviará el instrumento de medición, aunque no debe olvidarse que está presente. Sistema Entradas Salida Es interesante notar que en los sistemas retroalimentados normalmente tienen un objetivo o estado final deseado. Es decir, su accionar se orienta a que la salida del sistema tenga un valor predeterminado. De esta forma, la retroalimentación le indica al sistema la diferencia entre este valor predeterminado y el valor real de la salida. El sistema, en consecuencia, actuará de forma tal que se disminuya o desaparezca esta desviación. 1.2. La empresa como sistema Dada la descripción anterior de los sistemas relativamente aislados, es posible considerar a la empresa como un todo, como un sistema relativamente aislado. Las entradas de la empresa corresponden, entre otras, a: El entorno político, legal y social donde se desenvuelve. Las acciones de la competencia. La conducta de compra de sus clientes. Los deseos de sus accionistas o dueños. Las materias primas que compra. Entre las salidas más relevantes podemos destacar: Los productos o servicios que ofrece al mercado. Las promociones que realiza. Las externalidades que produce.

Página 5 Finalmente, la empresa posee una serie de retroalimentaciones, entre las que se cuentan: Las ventas realizadas: Constantemente las empresas están analizando la conducta del comprador, por ejemplo qué productos compra, cuándo los compra, por qué los compra, etc. Esta información posteriormente es utilizada, entre otros fines, para diseñar nuevos productos o modificar los existentes y también para eliminar los que no dan los resultados esperados. Los precios y en general las condiciones de venta: Al igual que en el caso anterior, el uso que hacen los clientes de estas variables y su relación con la competencia permite a la empresa modificar los precios y condiciones de venta. La satisfacción y lealtad de sus clientes: Estas variables, intrínsecamente complejas de medir, pueden resultar vitales para mantenerse en el mercado. En efecto, estos conceptos entregan información de la percepción de los clientes sobre el valor que la empresa les otorga. Si bien esta visión sistémica de las empresas puede ser útil para algunos análisis, para efectos de este texto resulta más interesante analizar a la empresa como un conjunto de subsistemas que interactúan entre si para formar la empresa en su totalidad. En este caso, vemos que cada Unidad Funcional corresponde a un subsistema específico que interactúa con el medio y con los otros subsistemas: Entradas EMPRESA Gerencia General Unidad Funcional 1 Unidad Funcional 2... Unidad Funcional n Salidas

Página 6 Para cada Unidad Funcional (o para la empresa completa para aquellas que por su tamaño no corresponde dividirla en Unidades separadas) se puede dividir, a su vez, en subsistemas componentes. Por ejemplo, la Gerencia Comercial, la Gerencia de Producción, la Gerencia de Administración y Finanzas y la Gerencia de Personal pueden ser analizadas como subsistemas que interactúan entre sí y coordinadas por el subsistema Gerencia General. De la misma manera, cada Gerencia puede ser dividida en Departamentos y éstos en Areas o Divisiones. 1.3. Administración Cibernética En este punto es interesante reproducir los versículos 13 al 27 del capítulo 18 del libro del Exodo de la Santa Biblia, referente a la Institución de los Jueces. Este relato nos permitirá extraer los conceptos más importantes que formarán la base de la Administración Cibernética: Al día siguiente se sentó Moisés para juzgar al pueble; y el pueble estuvo ante Moisés desde la mañana hasta la noche. El suegro de Moisés vio el trabajo que su yerno se imponía por el pueblo, y dijo: Cómo haces eso con el pueblo? Por qué te sientas tú sólo haciendo que todo el pueblo tenga que permanecer ante ti desde la mañana hasta la noche? Contestó Moisés a su suegro: Es que el pueblo viene a mi, para consultar a Dios. Cuando tienen un pleito, vienen a mí; yo dicto sentencia entre unos y otros, y les doy a conocer los preceptos de Dios y sus leyes. Entonces el suegro de Moisés le dijo: No está bien lo que estás haciendo. Acabaras agotándote tú y este pueblo que está contigo; porque este trabajo es superior a tus fuerzas; no podrás hacerlo tú sólo. Así que escúchame: te voy a dar un consejo, y Dios estará contigo. Se tú el representante del pueblo delante de Dios y lleva ente Dios sus asuntos. Enséñales los preceptos y las leyes, dales a conocer el camino que deben seguir y las obras que deben realizar. Pero elige, de entre el pueblo, hombres capaces, temerosos de Dios, hombres fieles e incorruptibles y ponlos al frente del pueblo como jefes de mil, jefes de cientos, jefes de cincuenta y jefes de diez. Ellos juzgarán al pueblo en todo momento, te presentarán a ti los asuntos más graves, pero en los asuntos de menor importancia juzgarán ellos mismos. Así se aliviará tu carga, pues ellos te ayudarán a llevarla. Si haces esto, Dios te comunicará sus órdenes, tú podrás resistir, y todo este pueblo, por su parte, podrá volver en paz a su lugar. Escuchó Moisés la voz de su suegro e hizo todo lo que le había dicho.

Página 7 De este texto es posible extraer cinco ideas principales que son el fundamento de la administración cibernética: 1. Estructura administrativa: Se eligen Hombres Capaces para ponerlos delante de mil, de ciento, etc. 2. Autonomía: Ellos juzgarán al pueblo en todo momento. 3. Metas y procedimientos para cumplirlas: Se les da a conocer el camino que tienen que seguir y las obras que tienen que realizar; así como los preceptos y las leyes de Dios. 4. Responsabilidad: Se eligen hombres fieles e incorruptibles que actúan en forma autónoma dentro de los limites que se le dieron. 5. Sistema de comunicación o información: Es reducido en su variedad, en función a la problemática a decidir y al cumplimiento de las metas (se presentarán a Moisés los asuntos más graves). En el apartado anterior se ha divido la empresa en subsistemas que interactúan entre sí y que pueden ser subdivididos tantas veces como resulte conveniente 4. En cada nivel de la jerarquía se tiene un Sistema Coordinador encargado de controlar y coordinar las actividades de los otros subsistemas de su nivel. Como veremos a continuación este Sistema Coordinador resulta crítico para la correcta implementación de la Administración Cibernética. Nivel N-1 Sistema Coordinador Nivel N Sistema Coordinador Subsistema Subsistema Subsistema Nivel N Sistema Coordinador Subsistema Subsistema Subsistema 4 La cantidad de subdivisiones dependerá del tamaño de la empresa y de los objetivos del análisis. Nosotros pospondremos esta definición hasta después de analizar las características básicas de las PYME s.

Página 8 La Administración Cibernética se basa en la idea que cada uno de los subsistemas (en el nivel jerárquico inferior) es libre de realizar las acciones que estime conveniente. El sistema Coordinador correspondiente se limita a: 1. Recibir desde el nivel jerárquico inmediatamente superior los objetivos que debe cumplir cada período. 2. Fijar los objetivos (salidas deseadas) para cada uno de los subsistemas de su nivel jerárquico. 3. Controlar que cada uno de los subsistemas a su cargo cumpla los objetivos especificados. 4. En caso que alguno de los subsistemas a su cargo no satisfaga los objetivos, entonces toma el control de ese subsistema (y sólo de ese) para lograr los objetivos planteados. De esta manera, para implementar una Administración Cibernética se debe: a) Dividir a la empresa en Subsistemas con la debida autonomía. Esto incluye tanto su estructura organizacional como sus procesos de negocios. b) Generar un modelo para fijar los objetivos de cada uno de estos sistemas. c) Definir una regla para que el Sistema Coordinador tome el control de un subsistema. Esta regla normalmente toma la forma de un valor máximo y/o mínimo para cada objetivo y si el valor real de esa salida sobrepasa estos límites por una determinada cantidad de períodos consecutivos (o una cierta cantidad de veces en un año), entonces el Sistema Coordinar toma el control. El punto (a) requiere de una definición estratégica de cómo será organizada la empresa. Por ejemplo, cada subsistema puede representar una funcionalidad de la empresa (administración, producción, ventas, etc.); un tipo de clientes (grandes clientes, minoristas, etc.); una división geográfica (zonas norte, centro y sur); u otra división que sea adecuada para la empresa. En cualquier caso, esta división debe estar orientada a que los procesos que se desarrollen sean lo más eficientes posibles, generando valor para el cliente y sin producir trabas burocráticas innecesarias. La forma de fijar los objetivos de cada subsistema (punto b) ha sido analizado desde diversas perspectivas en el tiempo. Por ejemplo, se han utilizado los Factores Críticos de Exito y sus correspondientes Indicadores de Gestión y los Indicadores Financieros. En este estudio nosotros seguiremos la tendencia actual de utilizar el Balanced ScoreCard (BSC) o Cuadro de Mando Integral para fijar los objetivos, debido a que ha demostrado que permite fijar objetivos que consideran todos los puntos relevantes para una empresa y tiene la flexibilidad necesaria para adaptarse a los diferentes subsistemas en cada nivel jerárquico.

Página 9 Este modelo presenta además las siguientes ventajas: Los objetivos de las diferentes unidades de un mismo nivel se combinan entre sí para formar los objetivos de su unidad coordinadora. Equivalentemente, los objetivos de un determinado nivel se descomponen en objetivos más específicos de las unidades a su cargo. Los objetivos del primer nivel de la organización (es decir, de la empresa como un todo) se derivan directamente de la misión que se ha fija la Dirección. Es importante señalar, sin embargo, que el BSC (al igual que la Administración Cibernética) no está orientado a determinar la estrategia de la empresa sino que, a partir de ella, se dirija la empresa. El proceso de control definido en (c) se puede visualizar en el siguiente gráfico: Ejemplo de Variable a controlar Ventas (MM$) 150 100 50 0 Límite superior Límite inferior Valor esperado Período 2 4 6 8 Valor real Desviación durante un período: El responsable del Subsistema toma las decisiones correctivas Desviación por varios períodos: El encargado del Sistema Coordinador toma las decisiones correctivas

Página 10 Como puede verse, cuando las desviaciones de una variable se producen en un período corto (por ejemplo, sólo un mes) es el responsable de la propia Unidad el encargado de tomar las medidas correctivas correspondientes. Si, por el contrario, la desviación se mantiene por un período prolongado (varios meses), será el encargado de la unidad jerárquica superior (la unidad controladora) la que deberá tomar el control y ejecutar las medidas correctivas necesarias. Es en este punto, donde participa el sistema de comunicación o información. En forma paramétrica deberá informar a las Unidades Controladoras las desviaciones anormales 5. De esta forma, el Cuadro de Mando de una unidad está formado por las variables de sus unidades subordinadas, destacándose las que presentan desviaciones anormales. 1.4. Balanced ScoreCard 6 El Balanced ScoreCard (BSC o Tablero de Mando o Control) es una forma de estructurar los objetivos de cada uno de los sistemas que conforman a la empresa con la finalidad de: a) Equilibrar las diferentes dimensiones o perspectivas de la empresa. b) Hacer que los objetivos de cada nivel contribuyan al cumplimiento de los objetivos del nivel superior, y por lo tanto, de la empresa como un todo. c) Hacer que los objetivos de cada sistema estén ligados a los del resto de los sistemas. El Balanced ScoreCard puede interpretarse como una evolución de los Indicadores de Gestión. Sin embargo, presenta como principal característica diferenciadora que integra todas los aspectos o perspectivas claves del negocio en cada uno de los niveles jerárquicos. Para lograr el primer punto, cada subsistema debe contener objetivos para cada una de las siguientes cuatro perspectivas: Perspectiva financiera: Aquí se tienen los indicadores tradicionales del Análisis Financiero, considerando la rentabilidad, ingresos, volumen de ventas, costos y otros similares. Esta perspectiva está centrada en indicadores que describen la situación a corto plazo de la empresa. 5 Estas desviaciones anormales que deben ser atendidas por el nivel jerárquico superior se conocen como información algedónica. 6 Este apartado está basado en el texto de Robert S. Kaplan y David P. Norton El Cuadro de Mando Integral

Página 11 Perspectiva del cliente: Esta perspectiva pretende incorporar la visión que tienen los clientes de la empresa y son, normalmente, los más difíciles de diseñar en forma objetiva. Esta perspectiva incluye indicadores tales como satisfacción de los clientes, tasa de retención, crecimiento por segmento. Esta perspectiva tiene como finalidad conocer lo que los clientes desean a fin de poder adelantarse a sus deseos generando nuevos productos o servicios. Perspectiva de los procesos: En esta perspectiva se consideran los procesos internos de la organización y sus mejoras en el tiempo. Deben considerarse procesos de: Investigación, desarrollo y diseño de nuevos productos y servicios a fin de posibilitar la mantención de la empresa en el futuro. La forma en que se producen y entregan actualmente los productos y servicios, a fin de satisfacer a los clientes y atraer a nuevos clientes. Las mejoras a los procesos que se utilizan para los productos y servicios actuales, a fin de optimizarlos constantemente. En esta perspectiva se enmarcan los procesos de I&D, pero deben ser considerado todos los procesos de mejoras de la organización, tales como rediseños y mejoramiento continuo. Perspectiva de la formación y crecimiento: Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para mantenerse en el futuro. Esta infraestructura puede proceder de las personas, los sistemas y los procedimientos de la empresa, incluyendo la adopción y/o desarrollo de tecnologías. Esta perspectiva mezcla indicadores objetivos (por ejemplo horas de capacitación por empleado) con otros más subjetivos (como el clima laboral). Esta perspectiva está orientada a construir las bases que servirán para que la empresa pueda ser sustentable en el futuro. En cada una de estas perspectivas se combinan indicadores que muestran el resultado del último período (por ejemplo las ventas del mes) con otros que indican tendencias (variación de las ventas respecto al mes anterior). Para lograr los otros dos puntos del BSC se considera la cadena causa efecto de las decisiones de una empresa. Desde la óptica de la cibernética, esto se traduce en que las salidas de un subsistema forman las entradas de otro. Luego, se deben fijar los objetivos de cada subsistema a fin de optimizar el todo (el óptimo global es más que la suma de las partes). Para ilustrar este punto analicemos un ejemplo concreto. Supongamos que una empresa desea mejorar el rendimiento sobre el capital empleado (ROE, como es

Página 12 conocido por sus siglas en inglés) que es un indicador de la perspectiva financiera. Para lograrlo se requiere aumentar la fidelidad de los clientes (perspectiva de clientes). Sin embargo, para esto se requiere, por ejemplo, mejorar los plazos de entrega y principalmente el cumplimiento puntual de las mismas (que también es un indicador de la perspectiva del cliente). Para mejorar las entregas puntuales se requiere que se mejore la calidad de los productos y se acorte el ciclo temporal de ellos. Estos dos son indicadores de la perspectiva de procesos internos. Finalmente para mejorar la calidad y reducir los tiempos de ciclo se requiere aumentar la habilidad de los empleados (perspectiva de formación y crecimiento). Este proceso se puede ver en el siguiente diagrama: Finanzas ROE Clientes Fidelidad del cliente Entrega puntual Procesos internos Calidad del proceso Ciclo temporal Formación y crecimiento Habilidad de los empleados A través de este ejemplo, podemos observar una serie de cualidades que poseen los indicadores considerados en un Cuadro de Mando Integral:

Página 13 Los indicadores son medibles en forma objetiva. Esto se da incluso para las variables más difíciles de medir objetivamente, como la capacitación. En este ejemplo, puede considerarse como una medida de la habilidad las horas de capacitación tomadas en el año por cada empleado. Los diferentes indicadores están ligados entre sí y pueden atravesar diversas unidades funcionales (finanzas, comercial, producción, personal). Por ejemplo, el indicador sobre las habilidades del personal puede ser tanto del Departamento de Personal (al considerar la capacitación de toda la empresa) como de cada Departamento en particular (al considerar la capacitación en ese departamento). Se consideran en forma conjunta indicadores de corto plazo (ROE) con los de largo plazo (Habilidades de los empleados). Los indicadores están ligados con la estrategia global de la empresa, en este caso, obtener un buen retorno para sus accionistas con un alto nivel de fidelización de los clientes. 1.5. Aplicación de la Administración Cibernética a una empresa A modo de resumen, para aplicar correctamente la Administración Cibernética se deben seguir los siguientes pasos generales 7 : 1. Definir la Estrategia de la empresa. 2. A partir de esta estrategia, definir las Unidades Autónomas que la formen y sus objetivos o metas a cumplir. 3. Dividir cada Unidad en los subsistemas (de todos los niveles jerárquicos) que corresponda. 4. Identificar la autoridad y responsabilidad de cada subsistema. 5. Definir para cada subsistema las variables a medir y el valor objetivo o meta a cumplir. De la misma forma, definir en cada caso, el criterio para que la unidad superiora debe tomar el control. 6. Definir las reglas de decisión que puede tener cada subsistema para la toma de decisiones bajo su responsabilidad y autoridad 8. 7. Definir otras variables de la administración que puedan estar asociadas al modelo, como por ejemplo, los incentivos o premios al personal asociados al cumplimiento de los objetivos 9. 7 En los capítulos posteriores se irán detallando estos pasos y se entregará una guía para su ejecución. 8 Un modelo más avanzado corresponde a los sistemas expertos, que toman o sugieren estas decisiones en forma automática. Este tipo de modelos no son considerados en el texto.

Página 14 1.6. Aplicación actual de la Administración Cibernética Hasta hace poco, la Administración Cibernética era usada solamente por grandes corporaciones, fundamentalmente porque: Se requiere un tamaño mínimo para poder dividir adecuadamente la empresa; es decir, una empresa muy chica no es razonable de dividir en subsistemas más o menos autónomos. Se requiere el empleo de sistemas de información integrados que permitan fijar y controlar los objetivos. Dado que hasta hace poco estos sistemas eran caros y complejos las empresas de menor tamaño no podían considerarlos. Dado que en la actualidad, la barrera anterior, prácticamente ya no existe, es que se puede diseñar y hacer factible, la aplicación de la Administración Cibernética para las Pequeñas y Medianas Empresas (PyME s), motivo por el cual se desarrolla esta investigación. 9 Estas variables escapan al ámbito de la Administración Cibernética y pertenecen al de Administración del Personal. Por este motivo, no son considerados directamente ene este estudio.

Página 15 CAPÍTULO 2. TIPIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS PYME S CHILENAS 2.1. Cuáles son las empresas, que se clasifican como PyME s? PyME es la sigla que identifica a las pequeñas y mediana empresas. Para clasificar a las empresas en este categoría se utilizan por lo general dos variables, que son el número de trabajadores y el monto de venta anual. Los valores que se le dan a ambas variables depende de cada país. En el caso de Chile y especialmente como criterio establecido por la Corporación de Fomento (CORFO), las empresas se pueden clasificar en las siguientes 4 categorías: TIPO DE EMPRESA Nº TRABAJADORES VENTAS ANUALES (U.F.) 10 Microempresa 1 9 0-2.400 Pequeña empresa 10 49 2.401-25.000 Mediana empresa 50 200 25.001-100.000 Grandes empresas Más de 200 Más de 100.001 Según datos estadísticos 11, la distribución de las empresas, considerando las variables: cantidad de empresas, ventas y trabajadores, es la siguiente: TIPO de EMPRESA Nº de EMPRESAS % DEL EMPLEO % DE LAS VENTAS Micro empresas 521.820 37,7 3,0 PyME s 61.337 49,4 17,4 Grandes empresas 4.200 12,7 79,6 TOTAL 587.357 100,0 100,0 En valores absolutos, el total de trabajadores del país al año 2000 era del orden de 5 millones de personas, con la siguiente distribución: micro empresas = 1,9 millones, las PyME s = 2,5 millones y las grandes el 0,6 millones de personas. 10 UF = Unidad monetaria que se usa en Chile y que tiene su equivalencia en pesos. Así al 12 de Septiembre de 2002, 1 UF = $ 16.415,66. Esta varía diariamente en función de IPC. 11 Publicación del Ministerio de Economía, Comité Público y Privado Obstáculos y Oportunidades de Inversión para el Desarrollo de las Pequeñas y Medianas Empresas en Chile, realizado la Universidad de Ferrara, Italia, Marzo 2002.

Página 16 Si se comparan para las PyME s, las cifras de venta con la de trabajadores, se puede concluir la baja productividad de este sector. Otra estadística interesante es ver la distribución por regiones y por sector. 12 En efecto: - En la región metropolitana se concentra 51,7% de las empresas Pequeñas y el 63,3% de las Medianas. El 8,8% y el 9% de las Pequeñas se encuentran localizadas en la V región y en la región del Bio Bio (VIII) respectivamente, en cambio el 6,9% y el 7,4%, de las empresas Medianas, se encuentran en las dos regiones anteriores. - Del total de las Empresas PyME s, el 37,8% está dedicada al comercio menor y el 14,8% al comercio Mayor. El 15,5% se ubica en el sector industria, el 14,7% en el sector transporte, el 10,3 en la construcción y el resto en minería, restaurantes y otros. Otras características que tipifican a las PyME s, son las siguientes: 13 - Un 82% de los propietarios de estas empresas son hombres. - La edad promedio, de sus dueños, bordea los 50 años. - Es propiedad de uno o un número pequeño de socios, donde la gran mayoría son empresas de carácter familiar. - Se organizan en forma de sociedad comercial limitada y en algunos casos se han transformado en sociedades anónimas cerradas, donde el principal accionista es el fundador de la misma y el resto son los familiares más cercanos. - El nivel de escolaridad de los dueños, en la mayoría de los casos, es del orden de 16 años. - La administración general de ellas es ejercida por los dueños, donde éstos han dedicado su vida a la empresa, con más de 21 años de experiencia en el rubro. - Su foco de mercado es poco variable y se centran principalmente a su clientela tradicional y al área geográfica nacional. Son pocas las que han intentado incursionar hacia la exportación. No obstante lo anterior, al estar el dueño en contacto directo con su clientela, hace que éste perciba rápidamente las nuevas exigencias de aquellos y por lo mismo hace un gran esfuerzo por adaptar su producción y servicios a los nuevos requerimientos, pero no siempre con éxito ya que lo realiza en forma más intuitiva que profesional. - La función de control de gestión fina, no se conoce, sólo está centrada en los grandes números de balance de fin de año y cifras de movimiento de 12 Del libro Desarrollo se escribe con PyME: El caso Chileno, editado por Fundes, año 2002 13 Cifras de Ministerio de Economía, publicadas por la segunda del 30/04/2002 y revista Universidad y Sociedad de la, Nº 23 autor

Página 17 existencias y flujos de caja diarios. Prácticamente no se hace uso de la información para la toma de decisiones, a pesar que en la gran mayoría ya se tienen implantado sistemas computacionales. - Su gestión carece por lo general de una perspectiva de desarrollo estratégico y menos en pensar como ser más competitivo, ya sea por menores costos o por diferenciación de su producto o servicio. Estas dos últimas características, son uno de los principales motivo para preparar esta investigación universitaria, de modo de ofrecer una herramienta de tecnología de punta y para que los empresarios puedan desarrollar en forma más eficaz y eficiente su gestión y de este modo se transformen en empresas más competitivas. - Su crecimiento se funda principalmente por reinversión de utilidades, ya que no tiene claridad sobre los instrumentos de fomento que ha implementado el Gobierno a través de CORFO u otro organismo estatal. 2.2. Las empresas y su inserción en la sociedad Las empresas se constituyen para permanecer en el tiempo. Esto significa que deben estar permanentemente mirando el horizonte, en el sentido de los objetivos a cumplir. Este mirar en el tiempo es lo que se hace a través de la disciplina de Planificación Estratégica de Desarrollo. Planificar es definir diferentes opciones para obtener un objetivo y seleccionar el que resulte más eficaz y eficiente para lograrlo. El ejecutivo al enfrentarse a esta actividad de planificar, se encuentra y debe tener en cuenta, que la empresa que administra no es un ente que está solo en la sociedad, por el contrario, está inmersa en un medio donde hay una serie de variables que inciden en el accionar de la empresa, pero que no se tiene injerencia, esto es, no se dispone de control sobre ellas. Estas variables, son las que se clasifican de nivel MACRO. Asimismo la empresa se debe principalmente a sus clientes, como también a los dueños del capital a sus trabajadores, proveedores, otros terceros, variables sobre las cuales el ejecutivo puede actuar y por lo mismo sus decisiones inciden en ellas. Estas variables, son las que se clasifican de nivel MICRO. A continuación se da una pequeña reseña sobre estas variables.

Página 18 2.1- Variables de nivel MACRO: Entre las principales variables de este nivel, se encuentran las siguientes: 2.1.1- Globalización: el mundo hoy no distingue de fronteras económicas, significando esto, que las empresas pueden extender sus actividades o trasladarse de un lugar a otro sin mayor dificultad. Esto significa desde el punto de vista de un empresario local, que al fijar la vista en el horizonte, haciendo planes, no debe olvidarse de esta variable, esto es que su empresa puede saltar las fronteras territoriales, como a su vez competencia extranjera, puede llegar al país. 2.1.2- Mercados cambiantes: Los consumidores, gracias a la tecnología de comunicación que se dispone y que crece a gran velocidad, conocen de nuevas costumbres, forma de ser, lenguaje diferentes, etc, esto es se enfrentan a nuevas culturas, cuyas características empiezan a permeabilizar las propias. Esto significa que las personas, que son los consumidores de las empresas, en última instancia, están permanente y constantemente, exigiendo nuevas cosas productos y servicios -, que las empresas deben procurarles. Esta presión hace que el empresario, debe pensar en la innovación de su producto o servicio; su oferta debe estar acorde con las exigencias de los cambios de costumbres, que sufren los consumidores. Por lo tanto en su pensar estratégico, debe considerar esta variable, de lo contrario, la competencia lo va a ofrecer. 2.1.3- Economía competitiva: Los países, hoy por hoy, se organizan de modo de poder cada cual desarrollar sus mejores competencias y por lo mismo se firman alianzas de cooperación tanto bilaterales como multilaterales. En el caso chileno (Diciembre de 2002), se tienen convenio con México, Canadá, países Centroamericano, y se ha aprobado la firma de convenios con: Comunidad Europea, Estados Unidos y Corea del Sur. Además se está en negociaciones con otros países. Esto significa que las fronteras se abren y por lo mismo se favorece la economía de exportación como de importación. Para enfrentar esta nueva política internacional, todo empresario debe preocuparse de ser más competitivo, y para ello tiene que analizar sus costos y mejorarlos, debe preocuparse de la calidad de sus productos y de sus servicios, debe tender a algún tipo de diferenciación, de modo tal de lograr mantener su participación de mercado. 2.1.4- Tecnología: Se ha observado en los últimas décadas el avance vertiginoso de la tecnología, tanto dura (maquinarias automáticas para generar productos y servicios) como para el procesamiento de datos y comunicación. Esto hace que el empresario, al visualizar su estrategia, debe considerar la presión de esta variable en la modernización de su accionar cotidiano, esto es debe introducir TIC (Tecnología de Información y Comunicación) en sus procesos productivos y administrativos, de modo que cada vez más, la oferta que hace a su comunidad,

Página 19 tenga incorporada las ventajas de esta variable, porque si no lo hace la competencia lo hará. 2.1.5- Ecología: Esta variable se representa por una serie de conceptos, que hoy son de consenso universal. El empresario debe preocuparse de conservar el medio ambiente, como asimismo, velar en su estrategia de desarrollo, por una economía sustentable (preservar los recursos naturales), y solidaria (distribución del ingreso sea más equitativo). Un empresario cuya empresa se clasifica como PyME, dispone, como una de las formas interesantes para enfrentar estas variables macro, acogerse a la asociatividad, esto es, debe buscar alianzas con otras empresas, de modo de potenciar sus esfuerzos y buscar economías de escalas, para las diferentes funciones que debe realizar, como asimismo disponer de Tecnología de Información para tomar decisiones informadas y oportunas. 2.2- Variables de nivel MICRO: Entre las principales variables de este nivel, se encuentran las siguientes: 2.2.1- Dueños del capital: Esta variable está representada por los accionistas de la empresa u otros dueños, según sea la forma legal de la empresa. La presión que ellos ejercen, es que la empresa tenga una rentabilidad, que sea igual o mayor a la considerada en el momento de hacer la inversión. Es por ello, que el ejecutivo en sus proyecciones, debe tener presente la rentabilidad esperada por los dueños del capital. Su preocupación, debe estar tanto en los montos que transen en bolsa, si es una sociedad anónima abierta y/o de los dividendos o utilidades que se decide repartir al final de los ejercicios contables. 2.2.2- Clientes: Se tiene claro que los clientes son los que le dan vida a la empresa y gracias a ellos la entidad se mantiene en el mercado. Es por lo mismo que el ejecutivo debe ser proactivo respecto a las necesidades y expectativas de los clientes. Se debe preocupar tanto de los productos que le compran como ayudarlos a su innovación. Para ello debe disponer de una base de datos que le proporcione información relevante y oportuna para tomar las decisiones que ayuden a sus clientes. 2.2.3- Canales de distribución: La mercadería llega a los clientes, a través de diferentes medios, como son distribuidores directos e indirectos, vendedores propios. La variable más interesante sobre este elemento es la comisión que se entrega por este servicio. Es por ellos que la definición de la misma debe estar en la preocupación directa del ejecutivo, en el momento de definir un plan comercial.

Página 20 2.2.4- Proveedores: Toda empresa necesita adquirir elementos para poder preparar y ofrecer el producto y/o servicio que ofrece. El ejecutivo debe preocuparse y colaborar con sus proveedores, para que éstos puedan ofrecerle un mejor precio, una mejor calidad y entregas oportunas. A su vez el proveedor necesita de la empresa para sobrevivir. Es por ello que se debe buscar la colaboración y tratarse como socios, que persiguen una misma causa. El ejecutivo debe velar en su plan de desarrollo estratégico, que los proveedores puedan cumplir sus propios objetivos, sin que ello vaya en contra de los intereses de la empresa. 2.2.5- Trabajadores: Todos los que trabajan en una empresa son trabajadores de la misma y todos se necesitan para que la institución consiga su objetivo. Es por ello que los intereses de los trabajadores, que se verán representados por variables como: remuneraciones, bienestar, capacitación, entre otros, deben estar siempre presente en el momento de la proyección de un plan de desarrollo estratégico. 2.2.6- Mercado de capitales: Está representado por las instituciones financieras que captan y colocan recursos financieros. Ellos presionan a las empresas, para que éstas ocupen sus servicios. Como en el mercado hay una amplia oferta sobre este recurso, un ejecutivo de empresa, debe conocer muy bien cuales son las condiciones y ofertas que ofrece el mercado tanto para recibir los excedentes de la empresa como para cuando se necesita obtener financiamiento tanto de corto como de largo plazo. De este modo podrá optimizar los recursos financieros de la empresa. 2.2.6- Sector fiscal e Instituciones previsionales y otras: Sobre éstas si bien la empresa no tiene influencia, son un dato para ella, ya que están reglamentadas y son obligatorias. Es por ello que al momento de hacer la proyección estratégica, el ejecutivo debe considerarlas, porque un proyecto y/o plan de negocio, puede ser factible antes de impuesto (y los otros factores obligatorios) y no serlo después de ello. Como elemento gráfico de esta materia, se muestra la figura siguiente, donde se señala claramente, que al formularse un plan de desarrollo estratégico, en él deben estar contempladas, entre otros factores, las referentes a las variable de nivel macro y micro. Variables MACRO Variables MICRO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE DESARROLLO

Página 21 2.3. Fortaleza y Debilidades De acuerdo a la experiencia de uno de los autores de esta investigación, por su larga trayectoria como consultor de empresas PyME s, ha podido determinar que estas empresas tienen una serie de fortalezas, entre las cuales cabe destacar: - Pueden realizar un servicio personalizado a sus clientes - Muestran flexibilidad en sus procesos productivos - Su toma de decisiones se realizan con mayor eficiencia, pero con menos información - Hay un mayor involucramiento de sus trabajadores - Son más proclives a atender mercados más especializados Por otro lado, un estudio realizado por la Consultora FUNDES Chile, el Departamento de Economía de la Universidad de Chile y la División de Desarrollo Productivo de CEPAL 14, determinaron los principales 16 obstáculos, que estas empresas reconocen y de ellas se señalan las más importante: - Competencia desleal, por efecto de: precios bajo el costo de las grandes empresas, productos informales, importaciones subsidiadas, contrabando, incumplimiento de leyes y normas por parte de la competencia. - Situación macroeconómica: el hecho que el país haya crecido el 2001 en un3,1% y este año se espero un indicador un poco más bajo, ha afectado a las PyME s ya que ellas dependen fundamentalmente del mercado interno. - Financiamiento, reflejado por el problema de las garantías, las tasas de interés y el tiempo de demora en los trámites. - Legislación laboral, que se refleja en el aumento del costo de despido. - Instrumentos de apoyo: si bien estos existen, hay un alto número de empresarios que los desconocen, como también se cuestiona el impacto que ellos tienen, en los resultados del negocio. - Acceso a la tecnología, se menciona el costo de la transformación y la falta de información y capacitación sobre el tema. - Acceso a los mercados externos - Las PyME s prácticamente no exportan y entre las razones que se exponen son: alto costo de la operación, falta de intermediarios, trabas no arancelarias, exigencia de calidad. - Relación con los proveedores y distribuidores, se manifiesta por incumplimiento en los plazos de entrega, el no respeto a los precios pactados, atraso en los pagos. 14 Id, cita 3.

Página 22 CAPÍTULO 3. INFORMACIÓN LA ADMINISTRACIÓN BASADA EN LA 3.1. Tipos de Decisiones e Información necesaria: Todos los que colaboran en una empresa están administrando los recursos a ellos encomendados. Por cierto, dependiendo de la posición que tiene cada cual en la organización y a la acción que deben realizar, su proceso de administrar será diferente y por lo mismo la toma de decisiones que debe realizar es acorde con aquello. La acción de administrar se puede reducir al proceso de toma de decisiones, el cual se puede clasificar en tres tipos, que son: a) Decisión operativa, es aquella que se debe tomar frente a un suceso cotidiano y propio del giro y operación del negocio propiamente tal. Como ejemplo se puede citar el caso de la decisión de dar un crédito a un cliente, se debe conocer el grado de endeudamiento que tenga. b) Decisión de gestión o de supervisión es la que se debe tomar para validar si las acciones que fueron encomendadas se están realizando acorde con las metas trazadas y tomar la acción correctiva que corresponda. Esta es una decisión que se puede caracterizar por la comparación entre lo real y lo proyectado o un valor histórico de la misma dimensión del valor real actual. Como ejemplo se puede citar la comparación entre el monto de venta a una fecha con la meta que se había fijado para ese mismo momento. En función de esta comparación se toma la decisión correctiva que corresponda. c) Decisión estratégica, es la que se debe tomar en función a una extrapolación de las cifras producidas por la empresa hasta una fecha. Como ejemplo, proyectar la situación financiera de la empresa hasta el 31 de Diciembre, en función de las ventas y gastos que se han acumulado. La información que será necesario para cada tipo de decisión, será igualmente diferente y es por lo mismo que se tendrá aquella que sirve para los fines operativos, la cual debe ser ojalá en tiempo real; la de gestión, que se debe disponer completa y confiable, en el momento que el ejecutivo realiza su acción de control de gestión; la de proyección, debe representar los valores de futuro considerando las diferentes opciones que se puedan simular en la estrategia que se desea evaluar. La información para que sea oportuna, confiable y estructurada, debe ser procesada con alguna herramienta que permita dichas condiciones. Esa

Página 23 herramienta no es otra que la computación, que es uno de los elementos que componen la disciplina de Tecnología de Información y Comunicación. De lo expuesto se puede afirmar que la empresa y su proceso de administración y de toma de decisión está sustentado en tres grandes pilares y que son: Tecnología de Información y Comunicación, que nos permite disponer de bases de datos, procesar su contenido y comunicarnos a distancia sin importar el espacio, para obtener Información, que es usada por las personas que conforman la Estructura Administrativa de la empresa y que son los que toman cualquiera de los tres tipos de decisiones anteriormente descritos. En el gráfico se muestra lo anterior. EMPRESA - ADMINISTRACIÓN TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN INFORMACIÓN ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA TIPO DE DECISIONES - ESTRATÉGICA = INFORMACIÓN PREDICTIVA - GESTIÓN = INFORMACIÓN DE SUPERVISIÓN - OPERATIVA = INFORMACIÓN OPERATIVA

Página 24 3.2. Cómo se forma la Información? La información es el resultado de un proceso de datos. Por ello es importante tener claro como ella surge y porque se explica que en algunos casos, ella es incompleta. Toda empresa es una fábrica que recupera datos de los sucesos operacionales que le dan vida, los procesa y origina información para la toma de decisiones. Esta fábrica se pone en movimiento del momento que empiezan a surgir sucesos, propios de su giro y que le dan actividad. Es por lo mismo que toda la operación que desarrolla la empresa lo podemos separar en actividades que se deben realizar por el hecho que se produzca un suceso. Como ejemplo de lo anterior podemos indicar: una compra, una venta, una cobranza, un depósito, un movimiento de materiales, una producción, un despacho, etc., que por el hecho que se produzcan, dan origen a una serie de actividades, en cada caso. Las actividades que se desencadenan, se ejecutan por diferentes unidades. El suceso que se está ejecutando conlleva una cantidad n de datos que lo identifican. Se recaban los datos que alguien decidió que era importante registrarlos. Este proceso del suceso es el que alimenta la base de datos, la cual tiempo atrás era llevada en archivos manuales y en la actualidad se llevan en archivos computacionales. Son estos datos los que posteriormente se procesan para generar información para la toma de decisiones. Los sucesos que son propios de cada empresa dan origen a un procesamiento de datos, que se sintetiza en lo que se ha dado en llamar la cadena de la información, la cual está formada por los siguientes elementos: - Se produce un SUCESO, el cual genera la - Acción de REGISTRAR DATOS. La administración requiere y tiene - Necesidad de tomar decisiones y para ello surge la acción de PROCESAR DATOS, lo cual origina - INFORMACIÓN accesible para la - Acción de TOMA DE DECISIONES Como se podrá apreciar en el proceso anterior la participación humana hace que la información para la toma de decisiones, no siempre cumpla con los requisitos básicas de ella y que son: la oportunidad, la confiabilidad y la estructuración de la misma. Las razones son múltiples y la consecuencia es que la empresa no puede actuar y desarrollarse en forma eficiente y eficaz por no tener una buena información.

Página 25 Es por ello, que entre otros factores, surge la necesidad de que las actividades, que son propias de la cadena de información, se automaticen. Es así que cada vez más se disponen de dispositivos de captura automática de datos propios de los sucesos, ejemplo scanner que leen códigos de barra; programas que permiten filtrar errores en la captura de los datos bas; sistemas que integran las bases de datos y generan información oportuna, confiable y estructurada, para la persona que debe tomar una decisión de cualquiera de los tres tipos. La tecnología de información y todos los componentes que la conforman: computadores, sistemas de software básicos y de aplicación, elementos de comunicación, elementos visuales, conforman una gran herramienta, que las empresas deben usar. Hoy por hoy, para que una empresa se pueda mantener competitiva en el mediano y largo plazo, debe necesariamente invertir en TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN. Pero, la decisión en esta inversión no debe ser comprar computadores, sino por el contrario, deben decidir invertir en sistemas de información que realmente le faciliten el proceso de administrar. 3.3. La necesidad de mejorar la gestión Cualquiera sea el tamaño de la empresa, se debe administrar en forma eficiente y efectiva. Lo anterior es mucho más cierto si nos situamos en empresas de tamaño Pequeñas y Medianas, ya que ellas están enfrentadas a una competencia mayor, especialmente en una economía globalizada y competitiva. Sus ejecutivos deben hacer sus máximos esfuerzos para optimizar los recursos que le son encomendados y entregar resultados positivos, lo cual lo pueden conseguir si administran en forma objetiva y con el apoyo de sistemas de información, que vaya permanentemente entregando resultados que señalen el camino que se está recorriendo y cuan fiel es éste respecto a los planes que se hayan trazado. Administrar con información, oportuna, confiable y estructurada al tipo de decisiones que se deben tomar, por una parte y por otra disponiendo de personas idóneas, las empresas pueden ser exitosas.