7 Consejo Ejecutivo 186 a reunión 186 EX/28 PARÍS, 18 de abril de 2011 Original: Inglés Punto 28 del orden del día provisional INFORME DE LA DIRECTORA GENERAL SOBRE LA REFORMA DEL DISPOSITIVO FUERA DE LA SEDE RESUMEN En aplicación de la Decisión 185 EX/29, la Directora General presenta un informe sobre el resultado preliminar de las consultas en curso con los Estados Miembros de cada región, con información complementaria sobre la implantación gradual de la nueva red propuesta y sobre sus repercusiones financieras para los próximos dos bienios. Al tiempo que se retienen los grandes principios enunciados en el documento 185 EX/29, en el plan de aplicación de la reforma de la red fuera de la Sede se tendrán en cuenta las opiniones expresadas por los Estados Miembros durante el proceso de consulta, en particular la necesidad de una presencia nacional flexible, evolutiva y adaptada a la naturaleza de las necesidades prioritarias de los diversos grupos de Estados Miembros. Las repercusiones financieras de la ejecución de la primera fase de implantación de la nueva red fuera de la Sede se exponen en el párrafo 30 del presente documento. Medida que se espera adopte el Consejo Ejecutivo: decisión que figura en el párrafo 39.
186 EX/28 INTRODUCCIÓN 1. En su 185ª reunión, el Consejo Ejecutivo suscribió los principios generales de reforma de la red de oficinas fuera de la Sede e invitó a la Directora General a celebrar consultas con los Estados Miembros para cerciorarse de que la reforma propuesta respondía a los objetivos estratégicos del programa de la UNESCO y a las necesidades concretas de los Estados Miembros. El Consejo también pidió a la Directora General que, en su 186ª reunión, le presentara información complementaria sobre la implantación gradual de la red fuera de la Sede propuesta y sobre las repercusiones presupuestarias correspondientes. La Directora General presenta un informe sobre las medidas adoptadas en aplicación de la Decisión 185 EX/29, en particular los resultados de las consultas en curso con los Estados Miembros sobre la reforma propuesta y los avances realizados hasta la fecha respecto de la concepción de la implantación gradual y las repercusiones presupuestarias correspondientes. REFORMAR LA PRESENCIA DE LA UNESCO SOBRE EL TERRENO EN FAVOR DE LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA 2. En su declaración de principios, la Directora General se comprometía a reformar la estructura fuera de la Sede con miras a una prestación de servicios más efectiva y eficaz; una presencia más notoria y una mayor coherencia dentro del sistema de las Naciones Unidas. Convencida de que la Organización debía autoevaluarse de forma crítica para determinar cómo podía mejorar su pertinencia y su eficacia, la Directora General presentó al Consejo Ejecutivo, en su 185ª reunión, propuestas para un ambicioso proceso de reforma de la presencia de la UNESCO fuera de la Sede. 3. Los fundamentos de esta reforma se exponen en el documento 185 EX/29. En dicho informe, la Directora General ya señaló que el examen de la estructura sobre el terreno no podía circunscribirse a la ubicación geográfica de las oficinas. Aunque había que estudiar el lugar de implantación de las oficinas, era todavía más importante examinar los principales servicios que las oficinas estaban llamadas a prestar para optimizar la utilización de los recursos del limitado presupuesto de la UNESCO. Así pues, las cuestiones esenciales son cómo fortalecer el apoyo que la UNESCO presta a los países mediante la plena participación de todos los asociados e instancias constituyentes de la Organización, y cómo puede la UNESCO, con los recursos de que dispone y habida cuenta de la singularidad de su mandato y estructura, y de las características propias de cada región, subregión y país, configurar de manera óptima sus servicios fuera de la Sede para lograr una masa crítica de competencias para responder a las necesidades actuales y los desafíos futuros. 4. La reforma de la red fuera de la Sede, que es uno de los pilares del reposicionamiento general de la UNESCO, tiene por objeto garantizar la calidad de los servicios que se prestan a los Estados Miembros en los planos regional y nacional; mejorar considerablemente la ejecución del programa; extraer mayores enseñanzas de la experiencia; fomentar relaciones de cooperación más estrechas para aprovechar mejor las sinergias; y mantener el equilibrio entre actividades normativas y operacionales. También habrá de aportar flexibilidad a la labor de la UNESCO sobre el terreno. Se tienen en cuenta los retos inherentes a la reforma de las Naciones Unidas, que aspira a conciliar una mayor coordinación regional con la ejecución en el plano nacional. La reforma de la Organización se asienta en sus ventajas comparativas y pretende resolver los problemas de la actual estructura de oficinas fuera de la Sede, que parece muy dispersa y mal dotada en capacidad humana, y que a menudo funciona en compartimentos estancos en vez de aplicar un planteamiento integral y sistemático a las muy diversas necesidades y problemáticas.
186 EX/28 pág. 2 5. Por lo que respecta a la estructura, se propuso una red articulada en dos niveles. En el plano subregional se implantarían oficinas multisectoriales en 14 lugares de cinco regiones. En el plano nacional se instalarían, de forma flexible y adaptable para atender necesidades nacionales concretas, 15 oficinas nacionales y unos 30 encargados o equipos de proyectos. 6. La ubicación de oficinas multisectoriales se decidirá en función de criterios como la coordinación con centros regionales de las Naciones Unidas, la coherencia con los espacios de integración regional, la relación costo-eficacia, las instalaciones que se ofrezcan, las facilidades en materia de logística y el acceso a una infraestructura de comunicación de calidad. Por lo que respecta a las oficinas nacionales, se tendrán en cuenta la pertinencia, la relación costo-eficacia y los contextos particulares de los países, como las situaciones posteriores a crisis o desastres, en consonancia con los criterios básicos revisados para la aplicación racional de la descentralización (Decisión 182 EX/6, Parte II). En cuanto a los encargados, cuyo principal objeto es ampliar la presencia de la UNESCO en los países dentro de los límites que marcan los presupuestos disponibles, los criterios fundamentales son la posibilidad de contribuir a la labor de las Naciones Unidas en los países y de plantear importantes proyectos extrapresupuestarios. 7. En la propuesta de reforma de la red fuera de la Sede de la Directora General se prevén medidas de mejora de varios índices importantes que se presentan en los cuadros 4 y 5 del documento 185 EX/29. En dichos cuadros se muestra que, con la reforma propuesta por la Directora General, el 59% de los puestos del Cuadro Orgánico financiados con cargo al Presupuesto Ordinario de las oficinas descentralizadas se asignarían al programa, frente al 46% en el bienio actual. 8. La nueva red fuera de la Sede, que generaría un gasto recurrente adicional de 13,3 1 millones de dólares por bienio respecto del actual 35 C/5, se implantará de forma gradual a lo largo de los dos bienios correspondientes a los documentos 36 C/5 y 37 C/5. De ser necesario, podrá atenderse al aumento estimado del volumen de personal de la nueva red sobre el terreno redistribuyendo recursos disponibles en la Sede y las oficinas sobre el terreno y aprovechando los altos índices de jubilación de funcionarios previstos para los próximos dos bienios. RESULTADOS DE LA CONSULTA 9. La primera ronda de consulta se llevó a cabo con los seis grupos electorales de los Estados Miembros de la UNESCO. Se reconoció unánimemente que para la Organización era importante contar con un dispositivo sobre el terreno robusto, a fin de contribuir al logro de sus objetivos estratégicos. Esta presencia se consideró esencial para prestar servicios de manera flexible a los Estados Miembros. 10. La consulta reafirmó la validez de los principios básicos en los que reposa la reforma propuesta de la presencia de la UNESCO, que figura en el documento 185 EX/29, al tiempo que propone un enfoque prudente y flexible de la ejecución de la estrategia del dispositivo fuera de la Sede que tenga en cuenta las distintas necesidades de los grupos regionales y de cada uno de los Estados Miembros, en cuanto al tipo de actividades del programa, la estructura de las oficinas y la composición del personal. 11. Algunos Estados Miembros propusieron una estrategia consistente en reducir el número de oficinas regionales multisectoriales de la UNESCO, lo que permitiría crear una mayor cantidad de oficinas nacionales más cercanas a los Estados Miembros y que responderían más adecuadamente a sus necesidades prioritarias. Otros advirtieron de que el número relativamente 1 Estimación revisada (en función de los costos estándar del 36 C/5) correspondiente al importe de 10,9 millones de dólares indicado en el documento 185 EX/29.
186 EX/28 pág. 3 reducido de oficinas nacionales que se prevé en el nuevo dispositivo sobre el terreno podría mermar la capacidad operativa de la Organización en el plano nacional. En este sentido, se consideró indispensable garantizar que las oficinas multisectoriales contaran con la dotación de personal necesaria para prestar un apoyo eficaz a los países en que la UNESCO tiene un encargado. 12. Un gran número de Estados Miembros hizo hincapié en que la nueva estrategia del dispositivo fuera de la Sede debía comprender un mecanismo de coordinación de las actividades en las regiones o con la Sede. En la consulta también se pusieron de relieve posibles dificultades relacionadas con la viabilidad y la relación costo-eficacia de la asistencia técnica que debían brindar las oficinas regionales multisectoriales mediante misiones frecuentes a países en los que la UNESCO no tiene representación o en los que sólo tiene un encargado. 13. Haciendo referencia en particular a la gestión de las convenciones y la coordinación de programas científicos internacionales, se señaló además que los cinco sectores del programa en la Sede no tenían las mismas posibilidades de descentralizar fuera de la Sede personal y presupuestos del programa, y que esto se debía tener en cuenta. 14. Los Estados Miembros pidieron que se explicaran mejor los criterios para determinar la ubicación de las oficinas y las responsabilidades de los distintos tipos de estructuras de oficinas de la red de dos niveles. También subrayaron la importancia de contar con orientaciones claras en materia de políticas para las cuestiones relativas a la gestión de los recursos humanos, que se plantearán de manera inevitable en la reforma, e hicieron hincapié en que la reforma fuera de la Sede debía estar en consonancia con la reforma global de la gestión de los recursos humanos de la Organización. OBSERVACIONES DE LA DIRECTORA GENERAL 15. La Directora General es consciente de las distintas características y prioridades de las regiones. Por ello en el documento 185 EX/29 ya se preveía que las propuestas de la Directora General para reformar la presencia de la UNESCO sobre el terreno se adaptarían específicamente a las prioridades de cada país y región, sobre todo en lo tocante a las actividades programáticas, la estructura de las oficinas y la composición del personal, en particular el número, la distribución y los métodos de trabajo de los expertos de los programas. La reforma de la red fuera de la Sede, lejos de prever la aplicación de un planteamiento único generalizable, tiene en cuenta las distintas necesidades de cada región y país, así como otros factores de importancia. A escala nacional, en efecto, cada unidad descentralizada pondrá en práctica la misión de la UNESCO mediante un programa específico de cooperación elaborado con el país anfitrión. Guiándose por el principio general de orientar el trabajo a la obtención de resultados, cada unidad fuera de la Sede utilizará de manera flexible los medios que tenga a su disposición para lograr resultados en un contexto cambiante. De ahí que en la propuesta de red fuera de la Sede no se imponga una estructura preceptiva de oficina y personal. Antes bien, se debe considerar que tanto la distribución del personal del programa por sectores como el número de funcionarios y su grado, que se presentan ahora en el Cuadro 1 infra, lejos de ser normas de obligada aplicación en todas las regiones y ubicaciones, revisten carácter indicativo.
186 EX/28 pág. 4 Cuadro 1 Composición del personal, a título indicativo, para la estructura sobre el terreno adaptable DIRECCIÓN Oficina regional multisectorial Director D-2 2 o D-1 Adjunto P-5 Auxiliar ejecutivo P-1/2 Secretario principal L-5 Secretario L-4 PROGRAMAS ED, SC, SHS, CLT y CI 2 P-5, 5 P-4 o P-3 y 5 NPO Auxiliares de programa 5 L-4 Unidad PCPD 3 P-5, NPO y L-6 Evaluación de programas / gestión del P-5, P-3, P-1/2 y NPO conocimiento / información pública ADMINISTRACIÓN Oficial administrativo P-3 Administrador financiero auxiliar L-7 Administrador presupuestario auxiliar L-6 Auxiliar de recursos humanos L-6 Empleados de oficina/auxiliares 4 L-2 PLATAFORMA (plataforma regional de apoyo administrativo y financiero) 2 Jefe de finanzas y recursos humanos P-4 Administrador financiero P-3 Administrador de recursos humanos P-1/2 Especialista en tecnologías de la NPO información Empleados/auxiliares de finanzas 2 L-7, L-5 Jefe de finanzas y recursos humanos L-7 16. En el proceso de implantar la nueva red fuera de la Sede también se tendrá en cuenta la necesidad de formular estrategias regionales que recojan los resultados esperados propios de las características y prioridades específicas de cada región. Con ello se tendría además la seguridad de que la labor de la UNESCO responde a las necesidades regionales y nacionales prioritarias y discurre en el marco de los programas de desarrollo de los países. 2 3 En las oficinas regionales multisectoriales que asuman también la responsabilidad de la interlocución con los equipos de directores regionales del GNUD y representen a la Organización en los procesos de deliberación y decisión de las Naciones Unidas acerca de las estrategias instituidas en cada región para lograr resultados en los países. Una o dos en cada región, según convenga.
186 EX/28 pág. 5 17. La Directora General señala que la experiencia adquirida hasta ahora por la UNESCO con su presencia sobre el terreno pone de manifiesto la necesidad de introducir mejoras y depara una serie de enseñanzas fundamentales que se enumeran en el documento 182 EX/6 (II). Los informes de ejecución de programas, las evaluaciones de programas y las conclusiones de la evaluación externa independiente de la UNESCO han puesto de relieve la necesidad de conferir un mayor grado de concentración a los programas descentralizados, prestando la debida atención a las cuestiones de la capacidad, la masa crítica y la coherencia. La propuesta de reforma de la red fuera de la Sede responde directamente a esas preocupaciones, con medidas que se pueden modular para ajustarlas a las prioridades de cada región y a la evolución de las necesidades. 18. La Directora General es consciente de que la necesidad de mayor concentración y de políticas coherentes incide en los programas, tanto de la Sede como de las oficinas fuera de ella, en la medida en que exigirá coordinación entre los distintos niveles de intervención. La aplicación de políticas coherentes también requerirá aportaciones de distintas partes de la UNESCO, y por ende métodos de trabajo en común entre las distintas unidades fuera de la Sede, comprendidos los institutos de categoría 1, y también entre éstas y la Sede. En consecuencia, se establecerán mecanismos y estructuras de coordinación eficaces para mantener la unidad de objetivos y la sinergia entre las funciones de la UNESCO a escala mundial y la prestación de asistencia a sus Estados Miembros, evitando a la vez toda fragmentación o redundancia. La red de unidades sobre el terreno y la Sede trabajarán como una sola Organización integrada gracias a la delegación de responsabilidades, a la labor en red, a sistemas de gestión que favorezcan las actividades en común y el trabajo en equipo y a una más completa integración entre la Sede y las oficinas sobre el terreno, de forma que éstas últimas estén representadas en los procesos decisorios que discurren al más alto nivel. La reestructuración actualmente en curso de los sectores del programa en la Sede, que entraña un menor número de unidades, la aplicación de un enfoque integrado a los programas y líneas de responsabilidad más claramente delimitadas, será de gran utilidad para contribuir a este renovado esfuerzo por mejorar la cohesión y la coherencia de las políticas. 19. Como se explica en el documento 185 EX/29, se encomendará a las oficinas regionales multisectoriales, las oficinas nacionales y los encargados (desks) que den respuesta oportuna y pertinente, de forma coordinada y complementaria, a las demandas de servicios y contribuciones de la UNESCO procedentes de los Estados Miembros y de organizaciones de integración regional. Asimismo, asesorarán a la Sede sobre la mejor manera de integrar las preocupaciones regionales, subregionales y de los países en las estrategias, políticas, programas y proyectos de la UNESCO. 20. La principal función de las oficinas regionales multisectoriales consistirá en determinar, planificar y ejecutar globalmente las actividades prioritarias de la UNESCO en la subregión de su competencia. Velarán por la aplicación de un enfoque multidisciplinario en los programas, determinarán los ámbitos prioritarios de trabajo de la Organización y, en colaboración con los sectores del programa en la Sede, prestarán asesoramiento sobre la integración de tales prioridades en el Programa y Presupuesto de la UNESCO, supervisarán la ejecución de los programas y señalarán todo problema o deficiencia. En lo necesario, prestarán asesoramiento a las oficinas nacionales y a los encargados y guiarán su labor, sobre todo en lo tocante a los planteamientos y métodos técnicos y de políticas que resulten más apropiados. Asimismo, las oficinas regionales multisectoriales manejarán proyectos de ámbito regional que presten apoyo a instituciones regionales o a determinados países de su subregión. Prestarán asesoramiento sobre políticas y respaldo técnico en todos los ámbitos prioritarios y temas transversales de la UNESCO, y también ofrecerán apoyo a las oficinas nacionales y a los encargados para mejorar su capacidad de gestión de proyectos. Se asignarán recursos destinados específicamente a enviar a los países misiones temporales de apoyo o a conseguir apoyo técnico especializado, según convenga. 21. Conforme a los criterios básicos revisados que aprobó la Conferencia General en su 35ª reunión, sólo se establecerán oficinas nacionales en circunstancias excepcionales, generalmente en los países más necesitados. La representación de los sectores del programa en las oficinas nacionales será variable, dependiendo de las necesidades de los Estados Miembros beneficiarios y también de la capacidad de cada sector. También se pueden mantener o establecer oficinas nacionales en
186 EX/28 pág. 6 países de ingresos medios donde la presencia de la UNESCO aporte un valor añadido para responder a los problemas específicos que esos países afrontan. Obviamente, al tomar este tipo de decisiones se deberá tener en cuenta el nivel de apoyo que ofrezca el Estado Miembro anfitrión, en consonancia con la idea cada vez más aceptada de que es necesario renovar las fórmulas de cooperación con los países emergentes y de ingresos medios. 22. Los países donde la UNESCO no tiene actualmente ninguna oficina, pero donde sería necesario que estuviera presente, pueden contar con una mayor presencia de la Organización gracias a la implantación de un "encargado" de la UNESCO (desk). En general, los encargados vienen a incorporarse a la estructura de los equipos de las Naciones Unidas en los países para asegurar la contribución temática de la UNESCO como organismo no residente. Las funciones básicas de los encargados de la UNESCO serán: i) proporcionar al gobierno, los asociados de las Naciones Unidas y demás interlocutores acceso a los conocimientos especializados de la UNESCO de cara a la elaboración de nuevos proyectos y programas de la UNESCO; ii) asesorar al gobierno y los asociados de las Naciones Unidas sobre cuestiones de política ligadas a los ámbitos de competencia de la UNESCO, lo que incluye contribuir a la labor de los equipos de las Naciones Unidas en los países; y iii) contribuir a la ejecución en el país de proyectos de la UNESCO y programas conjuntos de las Naciones Unidas. Está claro que el incremento en el número de encargados de la UNESCO debe guardar proporción con la capacidad de la Sede y de las oficinas regionales multisectoriales de prestar de forma previsible un apoyo técnico, humano y financiero adecuado para responder al aumento de la demanda de los países a que dará lugar la implantación de los nuevos encargados de la UNESCO. La Organización también instituirá un mecanismo transparente de selección y examen para encauzar la ampliación de su presencia en los países, materializada en los encargados, y poder seguir de cerca la progresión hacia el logro de los resultados deseados. 23. En los planos regional y subregional, se tratará de que la red descentralizada sirva para forjar vínculos más estrechos con las organizaciones de integración regional y subregional, que vienen cobrando una mayor notoriedad política y tienen una ventaja comparativa para tratar temas comunes a varios países, en particular los relativos a la armonización de políticas. Esta evolución debe acompañarse de una reorientación de la relación con los donantes y las fuentes de financiación nacionales, que ponga el acento en el establecimiento de alianzas en torno al objetivo común de movilizar nuevos recursos para programas regionales y nacionales de educación, ciencias, cultura y comunicación en los Estados Miembros, en vez de buscar únicamente recursos extrapresupuestarios destinados ante todo a la ejecución directa de programas por la UNESCO. Es previsible que ello entrañe un mayor nivel de responsabilidad de las oficinas fuera de la Sede a la hora de participar en los procesos de programación y cooperación del sistema de las Naciones Unidas y de obtener recursos in situ. 24. La descentralización se acompañará de una amplia delegación de atribuciones, que trae consigo las correspondientes responsabilidades en materia de rendición de cuentas, y vendrá respaldada por un nuevo sistema de gestión del desempeño que pone el acento en el rendimiento y la rendición de cuentas de los administradores y en la contribución a la reforma de las Naciones Unidas y a las actividades conjuntas de los equipos de las Naciones Unidas en los países. La nueva estructura sobre el terreno se complementará y respaldará con un marco de gestión del desempeño coherente y la correspondiente obligación de que los resultados programáticos y el desempeño del personal estén vinculados entre sí. Con arreglo al marco de gestión y rendición de cuentas previsto, los administradores o funcionarios responsables de programas en la Sede y sobre el terreno gozarán de más flexibilidad para la gestión de los recursos y la adopción de decisiones de carácter operativo, aunque esta flexibilidad y autoridad deberán corresponderse con una mejor rendición de cuentas. Por lo tanto, el seguimiento, la evaluación y la presentación sistemática de informes de desempeño también serán rasgos esenciales y formarán parte integrante del nuevo marco de rendición de cuentas, que tiene por objeto redoblar esfuerzos para institucionalizar una cultura de responsabilidad y rendición de cuentas por los resultados.
186 EX/28 pág. 7 25. Por lo que respecta a la división global del trabajo entre la Sede y las oficinas sobre el terreno, la primera se dedicará sobre todo al trabajo normativo desde una perspectiva mundial, a la par que se descentralizan fuera de la Sede la labor normativa a escala regional y las actividades operativas. A fin de mantener la unidad de objetivos entre la Sede y las oficinas fuera de ella, se definirán cuidadosamente las relaciones jerárquicas que hayan de regir tanto sobre el terreno como entre la red descentralizada y la Sede. Además de trabajar sobre temas de dimensión regional o subregional, las oficinas regionales multisectoriales velarán por la idoneidad técnica y la calidad de los programas y proyectos descentralizados de la UNESCO y se encargarán de seguirlos de cerca para asegurarse de que no dejen de ser pertinentes, de arrojar resultados y de tener repercusión. 26. Para la labor de información, planificación, supervisión y presentación de informes de las actividades se establecerá un sistema y marco de control financiero, administrativo y operacional con funciones de apoyo administrativo más eficientes en todos los niveles. También se fomentará, cuando sea práctico y viable, una mayor armonización con los asociados de las Naciones Unidas a fin de lograr servicios mejores y más eficaces en relación con los costos. 27. La Directora General está convencida de que la eficacia de la descentralización depende de un equilibrio adecuado entre los gastos administrativos y los del programa y entre la Sede y algunas ubicaciones sobre el terreno estratégicamente seleccionadas. La actual situación, en que el presupuesto es insuficiente para lograr una adecuada dotación de personal en todas las oficinas fuera de la Sede, resulta insostenible, y no cabe permitir que se prolongue. El proceso de mejora y racionalización de la presencia de la UNESCO sobre el terreno discurrirá dentro de un marco de referencia que, sin merma alguna de los medios disponibles en la Sede, posibilite un nivel de recursos adaptado a la capacidad tanto de las unidades sobre el terreno como de la Sede. PLAN PRELIMINAR DE LA EJECUCIÓN POR FASES Y PRÓXIMAS ETAPAS 28. En la Decisión 185 EX/29 se pedía a la Directora General que presentara al Consejo Ejecutivo, en su 186ª reunión, estimaciones presupuestarias detalladas sobre la ejecución de la primera fase de la reforma del dispositivo fuera de la Sede. 29. De conformidad con el enfoque por fases propuesto por la Directora General, la reforma del dispositivo fuera de la Sede se ejecutará gradualmente a lo largo de los dos próximos bienios, comenzando por las regiones África y Estados Árabes. Como se señala en el documento 185 EX/29, se escogió África debido a la prioridad que se otorga a esta región. Se incluyó la región Estados Árabes en la primera fase del plan de ejecución de la reforma del dispositivo fuera de la Sede debido a una combinación de factores: el tamaño de la región y los nuevos problemas que se plantean en las esferas de competencia de la UNESCO. Las decisiones que se adopten para aplicar la nueva estructura fuera de la Sede en las regiones África y Estados Árabes se supeditarán al programa de la UNESCO. Se realizarán consultas detalladas con los Grandes Programas en los próximos meses, a fin de determinar la mejor manera de aprovechar la nueva estructura fuera de la Sede para una ejecución eficaz del programa en el bienio 2012-2013 y más allá. 30. El enfoque de ejecución por fases permitirá avanzar en la reforma del dispositivo fuera de la Sede de manera asequible y eficaz. El cuadro que se presenta a continuación contiene información sobre las repercusiones presupuestarias del enfoque de ejecución por fases para los próximos dos bienios. Se presentará un presupuesto pormenorizado sobre la primera fase de la reforma al Consejo Ejecutivo en su 187ª reunión, una vez que se determine la ubicación de las futuras oficinas regionales multisectoriales y comience a perfilarse la conclusión probable del debate sobre el documento 36 C/5. La ejecución por fases se basa en el supuesto crítico de que en el 36 C/5 se reflejarán los aumentos imputables a la inflación con respecto al presupuesto actual.
186 EX/28 pág. 8 Cuadro 2 Repercusiones presupuestarias del plan de ejecución por fases en los dos próximos bienios Planes de ejecución Fase I Bienio 1 (36 C/5) 2012 2013 Fase I Bienio 2 (37 C/5) 2014 2015 Fase II A partir del Bienio 3 (38 C/5) 2016-2017 Implantación en las regiones África y Estados Árabes (en millones de dólares estadounidenses) Implantación en las demás regiones (en millones de dólares estadounidenses) Gastos recurrentes: 10,4 Gastos recurrentes: 2,9 Implantación completa de las oficinas regionales multisectoriales Implantación completa de las oficinas nacionales Implantación completa de las oficinas de enlace Implantación parcial de los encargados (desks) en África (10/20) y los Estados Árabes (1/2) Gastos de personal: 7,5 Gastos de funcionamiento: -1,8 Gastos de seguridad: -1,3 Costo total de los encargados: 4,5 Adscripciones de corta duración: 1,5 Gastos de personal: -1,8 Gastos de funcionamiento: -3,7 Gastos de seguridad: -1,0 Costo total de los encargados: 7,9 Adscripciones de corta duración: 1,5 Gastos recurrentes para las regiones África y Estados Árabes: 10,4 Gastos recurrentes suplementarios: (en millones de dólares estadounidenses) 13,3 Costos de transformación: 3,8 Costos de transformación: 5,2 Costos de redistribución: 2,9 Pagos por ceses en el servicio: 0,8 Costo de la implantación de los encargados: 0,1 Costos de redistribución: 3,53 Pagos por ceses en el servicio: 1,5 Costo de la implantación de los encargados: 0,17 Total: 14,2 Total: 8,1 31. En el enfoque por fases de la Directora General se prevé una adscripción paulatina de los encargados, en la que se da prioridad a los países más necesitados. Se piensa establecer sólo la mitad de los encargados previstos para las dos regiones durante la primera fase del proceso de aplicación de la reforma del dispositivo fuera de la Sede, debido a que primero se deberá crear un mecanismo transparente de selección y seguimiento para guiar la ampliación de la presencia de la UNESCO en los países mediante esta nueva modalidad y supervisar los avances hacia el logro de los resultados esperados. Se tomarán en consideración las necesidades del programa de la UNESCO, así como la posible contribución de la Organización al logro de los objetivos de cooperación en el plano nacional de las Naciones Unidas (los objetivos de desarrollo acordados en el plano internacional, incluidos los ODM, como se hayan plasmado en los planes nacionales de desarrollo), en las decisiones sobre la ubicación de los encargados. 32. Con el fin de respaldar el proceso de ejecución de la reforma del dispositivo fuera de la Sede, se formulará una serie de políticas y directrices para la redistribución del personal internacional, el cese en el servicio y la contratación de personal local y la descentralización de puestos de la Sede hacia unidades sobre el terreno. De los aspectos de la reforma relacionados con la Oficina de Gestión de Recursos Humanos se encargará un equipo de trabajo especial.
186 EX/28 pág. 9 33. El calendario de las próximas etapas del periodo de preparación en 2011 es el siguiente: Abril-mayo Junio Julio-agosto Continuación de las consultas con los Estados Miembros Lista preliminar de las posibles ubicaciones de las oficinas en África y los Estados Árabes Consultas y negociaciones con los Estados Miembros interesados Finalización del plan de reforma del dispositivo fuera de la Sede que se presentará al Consejo Ejecutivo en su 187ª reunión, junto con un plan de ejecución completo de las dos fases y una solicitud presupuestaria para la primera fase acorde con las propuestas presupuestarias del documento 36 C/5 - Proyecto (Junio-agosto) Consulta con la Secretaría sobre la descentralización de los servicios de la Sede, la elaboración de un marco de rendición de cuentas basado en los resultados y la estrategia de la Oficina de Gestión de Recursos Humanos relativa a la reforma Octubre Noviembre Examen, por parte del Consejo Ejecutivo en su 187ª reunión, del plan detallado de ejecución de la primera fase, que comprende la solicitud presupuestaria Aprobación, por parte de la Conferencia General en su 36ª reunión, de la reforma del dispositivo fuera de la Sede y del plan de ejecución detallado de la primera fase. 34. La segunda fase del plan de ejecución se basará en la experiencia adquirida en 2012-2013. Mientras tanto, la UNESCO mantendrá sus modalidades operativas actuales en las regiones América Latina y el Caribe, Asia y el Pacífico y Europa y América del Norte durante el periodo que abarca el documento 36 C/5. 35. Como se desprende del calendario que figura más arriba, será necesario finalizar varias actividades que requieren estrechas consultas continuas con los Estados Miembros, antes de poder realizar estimaciones detalladas y más precisas. Por esa razón, hasta ahora no se han formulado hipótesis para las propuestas de Programa y Presupuesto para 2012-2013, debido a que apenas se estaba dando inicio a las consultas cuando se redactó el presente informe. 36. Tomando en consideración los debates del Consejo Ejecutivo y las conclusiones de las consultas con los Estados Miembros, la Directora General elaborará un plan de ejecución con un cálculo de los costos y una guía para la ejecución de la primera fase de la reforma del dispositivo fuera de la Sede, que el Consejo Ejecutivo examinará en su 187ª reunión. La guía consistirá en una serie de etapas integradas, con plazos establecidos, que servirán para evaluar los progresos. CONCLUSIÓN 37. La estructura del dispositivo fuera de la Sede que se propone es audaz y oportuna, y fortalecerá la capacidad de la Organización de ejecutar las estrategias y lograr los objetivos que los Estados Miembros le han fijado. Responde a la demanda de los Estados Miembros de una mayor eficacia organizativa de las oficinas fuera de la Sede, así como al entorno en mutación en el que se enmarca la acción de la UNESCO. El pleno compromiso de los Estados Miembros y la Secretaría es un factor de éxito fundamental. La fase de ejecución se caracterizará principalmente por consultas periódicas con los Estados Miembros. Asimismo, el personal de la UNESCO, tanto en la Sede como sobre el terreno, participará de lleno en la reforma del dispositivo fuera de la
186 EX/28 pág. 10 Sede y recibirá información oportuna sobre los procesos y decisiones que le afecten. Se llevará a cabo una evaluación entre la primera fase y la segunda, con miras a medir los progresos alcanzados en la ejecución y estudiar los cambios concretos que la reforma del dispositivo fuera de la Sede haya ocasionado en la respuesta operativa. 38. Siempre que esta propuesta de reforma de la presencia fuera de la Sede de la UNESCO cuente con la aprobación de la próxima 36ª reunión de la Conferencia General, que se celebrará en octubre de 2011, la Directora General pondrá su mayor empeño en su pronta ejecución, reconociendo además que la rapidez de ejecución dependerá en gran medida de los fondos disponibles. La Directora General se ha comprometido a absorber los costos recurrentes adicionales y los costos puntuales de transformación sin aumentar el nivel actual del presupuesto de la Organización. Sin embargo, para que la reforma del dispositivo fuera de la Sede tenga resultados satisfactorios se requiere un nivel mínimo de inversión. Medida que se prevé adopte el Consejo Ejecutivo 39. El Consejo Ejecutivo podría adoptar una decisión del siguiente tenor: El Consejo Ejecutivo, 1. Recordando la Decisión 185 EX/29, 2. Habiendo examinado el documento 186 EX/28, 3. Toma nota del resultado preliminar de las consultas en curso con los Estados Miembros de cada región; 4. Toma nota asimismo de las repercusiones presupuestarias de las fases detalladas de ejecución del nuevo dispositivo fuera de la Sede; 5. Suscribe el enfoque global de implantación por fases del dispositivo fuera de la Sede, que durante el periodo que abarca el documento 36 C/5 se aplicará en las regiones África y Estados Árabes; 6. Toma nota además de que en 2012-2013 se mantendrán las modalidades operativas actuales del dispositivo fuera de la Sede en las regiones América Latina y el Caribe, Asia y el Pacífico y Europa y América del Norte; 7. Pide a la Directora General que le presente en su 187ª reunión un plan detallado de implantación por fases con un cálculo de los costos en el que se plasmen, según proceda, el resultado de las consultas en curso con los Estados Miembros y las conclusiones del proceso de seguimiento de la evaluación externa independiente; 8. Pide asimismo a la Directora General que incluya en su propuesta una guía que contenga una serie de etapas integradas, con plazos establecidos, para evaluar los progresos, así como los elementos clave de un marco coherente de gestión del desempeño, rendición de cuentas y supervisión de las actividades fuera de la Sede. Este documento ha sido impreso en papel reciclado
7 Consejo Ejecutivo 186 a reunión 186 EX/28 Add. PARÍS, 9 de mayo de 2011 Original: Inglés Punto 28 del orden del día provisional INFORME DE LA DIRECTORA GENERAL SOBRE LA REFORMA DEL DISPOSITIVO FUERA DE LA SEDE ADDENDUM OBSERVACIONES DEL SINDICATO DEL PERSONAL DE LA UNESCO (STU) RESUMEN De conformidad con el punto 2805.7 del Manual administrativo de la UNESCO, el Sindicato del Personal de la UNESCO (STU) presenta sus observaciones sobre este informe de la Directora General. Como se indica en el párrafo 14 del documento 186 EX/28, los Estados Miembros subrayaron la importancia de contar con orientaciones claras en materia de políticas para las cuestiones relativas a la gestión de los recursos humanos e hicieron hincapié en que la reforma fuera de la Sede debía estar en consonancia con la reforma global de la gestión de los recursos humanos de la Organización. Ahora bien, el STU ha puesto de relieve en numerosas ocasiones las graves deficiencias de la política de rotación del personal que deben resolverse en lo que respecta a la gestión de los recursos humanos antes de proceder a una reorganización institucional a gran escala. Al STU le preocupa que la propuesta de la nueva estructura y las disposiciones para poner en práctica la reforma sólo se refieran en términos generales a la estrategia de recursos humanos correspondiente. Tampoco se especifican en ningún lugar las medidas pertinentes, el calendario para su aplicación ni los costos que entrañan. En realidad, sólo se ha puesto en práctica hasta la fecha, en el dispositivo fuera de la Sede, la remuneración total y las prestaciones del personal, pero no existe ninguna herramienta de gestión integrada del personal que permita evaluar las necesidades de los funcionarios ni las características y competencias para las distintas oficinas fuera de la Sede. Como se observa en el informe de auditoría externa de los procesos de contratación y cese en el servicio en la UNESCO (documento 186 EX/30 Parte IV), HRM no dispone de verdaderas herramientas de planificación de la plantilla de personal a mediano y largo plazo. No se ha podido presentar ningún documentomarco relativo a una gestión prospectiva de la plantilla y sus competencias. La única información presentada fue la que atañe a las jubilaciones. No están claramente definidos importantes elementos de una gestión prospectiva: reestructuraciones de los servicios, prórrogas de contratos,
186 EX/28 Add. pág. 2 necesidades de los sectores. Esta situación es alarmante y no se podrá reorientar realmente la capacidad de ejecución de la UNESCO sobre el terreno sin resolver primero este problema. Se han de tener en cuenta otros aspectos para garantizar el éxito de la reforma. Sólo se podrá formular y aplicar eficazmente una política de rotación del personal si las decisiones sobre los funcionarios de que se trate se adoptan de modo transparente. Para ello se precisa no sólo un mecanismo de información transparente sobre las posibilidades de rotación, sino también una gestión de los recursos humanos centralizada, con inclusión de la contratación y la promoción de las perspectivas de carrera, que garantice la igualdad de oportunidades para todo el personal de la UNESCO. La práctica actual de descentralizar por completo la gestión de los recursos humanos hacia los sectores da lugar a unas decisiones sesgadas y opacas que podrían comprometer la validez de la política de rotación revisada. El "comité sobre la rotación" recomendado por el Auditor Externo ( cuándo/dónde?), que estará integrado, entre otros, por representantes de los sectores del programa, los servicios centrales (en particular, HRM) y representantes del personal, debería ser la primera etapa hacia esa gestión centralizada. Para que los funcionarios de todos los destinos reciban un trato equitativo y dispongan de las mismas oportunidades de cambiar de lugar de destino, habrá que aplicar una medida de ese tipo. El anuncio de que la descentralización se acompañará de una amplia delegación de atribuciones, que trae consigo las correspondientes responsabilidades en materia de rendición de cuentas, y vendrá respaldada por un nuevo sistema de gestión del desempeño también constituye un motivo de preocupación para el STU. En la actualidad, no se han definido esos elementos esenciales de la gestión de los recursos humanos. De hecho, habría que renovar íntegramente el sistema existente de evaluación del desempeño que se basa únicamente en la información sumamente subjetiva facilitada por el superior directo. El STU desea reiterar su preocupación por la suerte que correrán los administradores nacionales y locales cuyo contrato se rescindirá si cierran las oficinas. No existe ningún plan en el que se especifique quiénes se verían afectados por esa medida y podrían ser despedidos. El STU teme que la Administración se ocupe de este asunto de manera poco sistemática, cuando de hecho sería necesario recurrir a los servicios de expertos en recolocación para preservar los derechos adquiridos de las personas interesadas y sus familias. Por último, el STU lamenta que las consultas detalladas que se ha previsto realizar con los Grandes Programas, a fin de determinar la mejor manera de aprovechar la nueva estructura fuera de la Sede para una ejecución eficaz del programa en el bienio 2012-2013 y posteriormente, no vayan a iniciarse hasta después de la 186ª reunión del Consejo Ejecutivo. Esas consultas se deberían haber realizado en el marco del documento 36 C/5 Proyecto. Este documento ha sido impreso en papel reciclado