Título: La logística y la economía Autor: Josep Rios Gual Fecha: 13-06-07 ISSN : 1885-1738 En los últimos treinta años, la Empresa ha evolucionado desde lo que se han venido a llamar sistemas de producción «Push Demand», a sistemas «Pull Demand». Esta evolución, más o menos acentuada según los sectores y países, llevan a los sistemas industriales de vender lo que producen a producir lo que han vendido (en esta evolución podría explicarse la emergencia, hace unas décadas, de las técnicas de marketing, tratar de vender lo producido, y, de la logística, tratar de ajustar la producción del sistema a las fluctuaciones de la demanda). En un sistema «Push», la cadena de producción-distribución-consumo suele estar controlada por los agentes situados «aguas arriba». Así, su lógica de funcionamiento (qué es lo que se produce, en qué momento, a qué precio, cómo se transporta, dónde se almacena, cómo se empaqueta, cómo se entrega, con qué frecuencia, etc.) queda en manos de los fabricantes. Cuando esto ocurre, el problema logístico (disponer el producto adecuado, en el lugar adecuado, en el tiempo adecuado por el coste adecuado) es complejo, pero suele ser estático, no varía en el tiempo. Se resuelve de una vez por todas (y, normalmente, en beneficio del fabricante) y se instauran sistemáticas de funcionamiento que acostumbran a ser fijas (lotes de producción, recorridos de reparto, etc.). Hoy en día, cuando los mercados están inmersos en profundos cambios que los arrastran hacia una situación «Pull», estas cadenas de producción-distribuciónconsumo deben componerse, modificarse, recomponerse de nuevo año tras año, algunas veces mes tras mes o incluso semana tras semana. Ya nada es constante. El sistema debe adaptarse y el problema logístico (que no ha perdido complejidad) se parece cada vez más al que se enfrenta la intendencia militar: debe ponerse en pie una organización que disponga los flujos de materiales para ganar en campos de batalla que nunca son iguales. La logística ha pasado, pues, de ser una mera fuente de reducción de costes a un elemento base de la política general de la empresa. Este proceso de transformación suele ser lento y llevarse a cabo en tres fases: En una primera fase, la Empresa optimiza las operaciones (se intenta reducir el coste de transporte, se calculan lotes de producción óptimos, se seleccionan proveedores por precio, etc.). Es importante resaltar que, en esta primera fase, no se replantean las políticas comerciales, industriales o financieras. En una segunda fase, la logística adquiere poder (aparece el departamento logístico) y actúa como «árbitro» a la hora de dirimir conflictos entre los departamentos anteriores (stocks para mejorar el servicio?, plantear una reducción de gama que reducirá los costes de producción pero podría tener un impacto en ventas?, etc.). En una tercera fase, la totalidad de las actividades de la empresa se llevan a cabo siguiendo un planteamiento logístico. 1
La progresiva apertura e integración de los mercados mundiales ha sido uno de los factores que han propiciado los cambios a los que hemos hecho referencia. Hemos preferido presentar sus implicaciones concretas agrupándolos en tres apartados: el entorno industrial, la distribución comercial y, finalmente, los grupos de transporte. Nosotros nos referimos al primero de ellos. Las Empresas productoras (especialmente las de bienes de gran consumo) desarrollan sus políticas logísticas en dos dimensiones: Espacial: para abarcar un territorio que se amplía y, eventualmente, se internacionaliza, las empresas tratan de concentrar su infraestructura logística. Temporal: modificando sus ciclos de producción-distribución, las empresas industriales buscan adaptarse mejor a las fluctuaciones de la demanda. En principio, el razonamiento subyacente es claro: si los mercados aceptan productos comunes, silos costes de transporte pueden mantenerse bajos (en relación a los costes de los materiales o de transformación), si el sistema logístico es fiable, si puede mantenerse un sistema de control centralizado.., entonces la estandarización de productos y procesos, la concentración de unidades de producción y de almacenaje-distribución permitirán: Acceder a economías de escala. Facilitar la innovación (de productos y procesos). Facilitar e impulsar procesos de mejora de la calidad. Para poner en perspectiva las presiones a las que se ven sometidos los fabricantes europeos, es recomendable comparar el nivel de productividad (valor añadido por empleado), la elasticidad de sus mercados (sectores de demanda débil, media o fuerte) y el nivel crítico de economía de escala. Las Empresas deben explican las estrategias que han utilizado para aumentar su productividad (desde las simples reducciones de costes a las adquisiciones de compañías) y asegurar el desarrollo Tecnológico y comercial estableciendo acuerdos de colaboración internacional (joint venture, acuerdos cruzados de licencias). Un acuerdo existente entre grupos de Empresas, permite a estos poner en común sus capacidades de desarrollo tecnológico pero, sobre todo, aumentar su poder de compra (búsqueda de componentes comunes) e intercambiar productos terminados que complementen sus respectivas gamas de producto. Otras Empresas han logrado movilizar los factores de producción más favorables (materias primas, mano de obra cualificada, industrias complementarias) y nuevos mercados hasta entonces demasiado alejados para poder ser puestos en valor por la empresa. Este proceso de concentración es extremadamente complejo, y aunque la disponibilidad de un sistema logístico adaptado es una condición necesaria, existen otros muchos elementos decisivos. Otro grupo se marcó como estrategia penetrar en el mercado europeo a principios de los cincuenta y, desde el primer momento optó por lanzar marcas internacionales, estandarizadas, que, llegado el caso, pudieran producirse de forma centralizada. Durante años, los reglamentos aduaneros lo impidieron, pero uno se sorprendía al encontrar el mismo producto en cualquier país europeo. La 2
integración europea eliminó súbitamente las trabas y, casi de un día por otro, el grupo concentró la producción de este tipo de jabones en un país, la de suavizantes en otro, etc. En cambio, hay otro modelo seguido: un camino muy distinto. Presente en Europa mucho antes que su competidor, basó su estrategia de expansión en la adaptación a cada mercado. Su política de adquisición de empresas, la descentralización a nivel de políticas de marketing, de desarrollo de centros de beneficios nacionales, etc., han dificultado enormemente la implantación de una verdadera red de producción-distribución. La progresiva internacionalización de las estrategias logísticas puede requerir enormes esfuerzos en las Empresas aunque este tipo de decisión también pueden generar economías de escala en distintos procesos (publicidad, por ejemplo, pero, sin duda, las principales ventajas aparecerán en la esfera productiva. Las Empresas que han optado por una centralización a ultranza de su producción son aún una excepción es más común optar por especializar un número reducido de unidades de producción en una fracción de la gama de productos de la empresa. El sector del automóvil, el de la farmacia o el de la electrónica de consumo son ejemplos claros de esta tendencia que disminuye el riesgo de bloqueo del sistema y para los que la logística se transforma en el soporte lógico (reducción de costes de transporte estableciendo intercambios entre plataformas de producción, etc.). Otro caso, este a nivel de una Empresa multinacional, se ha caracterizando por una progresiva internacionalización de su red de producción, que se ha ido concentrando e integrando. La búsqueda de economías de escala ha llevado a esta compañía a gestionar un sistema complejo de unidades de producción propias, subcontratadas o gestionadas bajo la forma de «joint-ventures». Así mismo la presión del mercado, que exige niveles de servicio, y costes de inventario bajos, ha tenido que basar su supervivencia en rediseñar en profundidad su red logística. Las diferencias entre los distintos casos dicen que no es cierto que existan ventajas asociadas a una descentralización de la producción. Hay Empresas que tienen su producción repartida en diversos centros, y su Investigación en muchos menos. Gracias a ello puede mantenerse en contacto con un mercado especialmente fragmentado en Europa y así adaptarse a sus demandas. Esta opción presenta numerosos inconvenientes (fundamentalmente una compleja red de producción-distribución que puede desencadenar con gran facilidad un fuerte incremento de costes). El objetivo es hacer lo mas mínimo este riesgo gracias a un sistema logístico que permita, pese a su descentralización, «arañar» muchas de las ventajas de una red altamente consolidada. Para una Empresa industrial, la logística de producción convive (de forma no siempre integrada) con la logística de distribución y la de apoyo (o de servicio posventa). Así, el proceso de disminución de unidades de producción se ha visto acompañado por el de centros logísticos (almacenaje y distribución). Los procesos de concentración, en estos casos, han buscado una reducción de los costes de mantenimiento de stocks (aumentando simultáneamente los niveles de servicio). En todos los casos estas estrategias han sido posibles con la 3
puesta en funcionamiento de nuevos sistemas de información que ligan el mercado, las unidades de producción y los centros distribuidores. La logística se explica también en el entorno industrial con la aparición de «empresas-red». Este tipo de compañías se apoyan en el uso a ultranza de la subcontratación, deshaciéndose de todas aquellas funciones que no constituyen el «núcleo» de su negocio (el «core business»). La firma guarda, en cualquier caso, el control de la misma. La logística no debe entenderse como la herramienta necesaria para poner en pie estrategias de concentración. En ocasiones, muy al contrario, es el instrumento necesario para explosionar redes cada vez más complejas y sofisticadas y, por tanto, más dependientes de una gestión profesionalizada de los flujos físicos. Deberíamos saber cuales son las razones que lleven a las Empresas a plantear redes logísticas internacionalizadas en base a un número limitado de centros. En primer lugar, la globalización de los mercados: Cuanto más intenso sea este proceso, mayor número de ejemplos de centralización observamos En segundo lugar, las características intrínsecas de la mercancía: A mayor valor o menor volumen unitario del producto, mayores serán los incentivos de establecer redes con un número limitado de centros de producción y almacenamiento A mayor venta, mayor tendencia a disponer de almacenamiento distribuido. Así, productos de muy baja rotación suelen almacenarse en un número limitado de almacenes, mientras que los de consumo más frecuente pueden mantenerse más cerca del consumo final. A mayor incertidumbre (aleatoriedad en la frecuencia de entrega), menor será el número de almacenes. En efecto, los stocks de seguridad disminuyen al disminuir los centros de almacenamiento, ya que se logra compensar la aparición de incidencias en el mercado. En tercer lugar, las Empresas rediseñan sus redes logísticas (y tienden a concentrarlas) debido a la homogeneización de las reglamentaciones. En cuarto y último lugar, las empresas se replantean su logística en función de la oferta de servicios de transporte: A criterio de algunos la situación actual se hará insostenible a medio plazo. La concentración de las actividades logísticas provoca, en primer lugar, una degradación de la calidad del aire, ruidos y accidentes. Para acabar de complicar las cosas, la concentración de tráfico requiere actuaciones infraestructurales de peso, tanto en las áreas metropolitanas centrales como en los corredores que las unen. Para unos, la solución podría pasar por la inversión en tecnologías que descongestionaran estos ejes, sin por ello contribuir a incrementar la contaminación. 4
Para otros, la solución debe obligar a cambios más radicales: si la congestión se hace insoportable, deberían modificarse las implantaciones industriales. En este segundo escenario, el transporte por carretera se haría cada vez más caro y menos fiable. El efecto sería un replanteamiento de las políticas industriales y de distribución de las Empresas. Este sería un nuevo marco para la situación de las Empresas que afectaría en gran escala a toda la Logística del mercado cambiando todos los parámetros del entorno. En definitiva sería la base para el inicio del análisis siguiente al estudio realizado. Bibliografía consultada en la elaboración del artículo La Logística y la Economía. -Boversox, Donald J. ;Clos, David J. Logistical Management: The integrated Supply Chain Process. McGraw-Hill. 1996 -Duran,Alfonso; Gutierrez, Gil; Sanchez, Teresa. La logística del comercio electronico. McGraw-Hill, 2001. -Gutierrez, Gil; Prida, Bernardo. Logística y distribución física.! McGraw-Hill 1998. -Ronald H. Ballou. Logistica Empresarial: Control y planificación. Barcelona: Diaz de Santos. 1991 -La Logística inversa en el Sector Automovilístico. Dr. Josep Rios. - www.logistpilot.com - www.gestiopolis.com 5