Bibliografía comprendida: 1. La estructuración de las organizaciones Henry Mintzberg 2. El Planeamiento Estratégico Capítulo 6 Henry Mintzberg Presentación: Clase del lunes 26 de Octubre de 2015, por escrito. El TP puede ser realizado en grupo, indicando en la carátula del trabajo apellido, nombre y registro del o los participantes. Su presentación es obligatoria y requisito para rendir el segundo parcial. Consigna: 1. Parámetro de Diseño implícito en el Puesto: Especialista de Tendencias. 2. Mecanismo de coordinación implícito entre Casa Matriz y Sucursales en el Proceso de Decisión de telas, cortes y precios de una nueva prenda. 3. Parámetro de Diseño Implícito en la preocupación de Lorena Alba respecto al crecimiento anual de la cadena. 4. De acuerdo a los conceptos del Director de Recursos humanos, Sr. Jesús Vega de la Falla, la política de Recursos Humanos: está normalizada, o en todo caso formalizada?. 5. Con qué Parámetro de Diseño resuelve Vega de la Falla las necesidades de Capacitación de los Locales. 6. Factores de contingencia al que se ve sometido Zara. 7. Mediante la investigación sobre el Grupo Inditex, indique: a. Marcas explota el grupo. b. Cuántas tiendas por marca tiene distribuida en el mundo. c. Indique como conceptualiza la Áreas de Trabajo 1
Caso Zara Cada martes y sábado, un gran camión se detiene en el lado este de Broadway, entre las calles Price y Houston, para descargar mercadería en el local de Zara en el barrio del SOHO, en uno de sus cuatro locales de Manhattan. Las pilas de camisas de vestir en colores suaves y los elegantes sacos para damas no provienen de los desfiles de moda de Milán sino del depósito de 464.684 metros cuadrados próximo a las ultramodernas oficinas principales de Zara en Arteixo, cerca de La Coruña, en la verde región de Galicia en el noroeste de España. De acuerdo con la revista de modas Vogue, los clientes franceses de sus setenta locales creían que la compañía era de origen francés y, entre sus clientes de clase media, se había sumado la modelo Cindy Crawford asistiendo a un local de Canadá. Chelsea Clinton había visitado el local en Ankara y las infantas españolas compraban regularmente en el local de Madrid, ubicado en la elegante calle Velásquez, mientras que ómnibus repletos de turistas se detenían frente al local ubicado en el Paseo de Gracia, en Barcelona. Zara lideró la expansión internacional del Grupo Inditex, que continuaba a un ritmo intenso en el año 2000. En los últimos cinco años había crecido de 180 locales, ubicados principalmente en España, a 1.080 locales en 33 países nuevos poniendo a prueba la capacidad de nuestro equipo para adaptarse a las distintas características de los diferentes mercados en el competitivo y dinámico entorno global. Así se refería Amancio Ortega Gaona (65), presidente de directorio de Inditex, a los desafíos de la compañía. A pesar de ser uno de los hombres más ricos de España, Ortega Gaona era descrito como un viajero incansable, así como un hombre simple y trabajador, que disfrutaba estando entre su equipo de diseñadores. Su obsesión por mantener un perfil bajo construyó un personaje distante y desconocido, alejado de su verdadera personalidad. Para el año 2000, el impresionante crecimiento de Zara (26% en los últimos cinco años) había tenido lugar en un entorno cada vez más complejo, en donde competidores líderes como The Gap o Hennes & Mauritz (H & M) habían registrado menores ingresos y otros como Marks and Spencer estaban reduciendo sus operaciones en el extranjero. Las ventas en otros países constituían el 52 % de las ventas totales, en comparación con el 30 % registrado en 1995, y los productos en su mayoría proveían de Europa (87%), mientras que la industria era mundialmente abastecida por cientos de proveedores de bajo costo en el sudeste asiático. En la economía de consumo, la integración vertical pasó de moda: Zara es la excepción que confirma la regla, era la opinión de un experto londinense de la industria. En el pasado, la expansión desmedida en el extranjero había arruinado a los rivales y la falta de distribución local añadió complejidad y llevó a los gerentes españoles lejos de su base. Los nuevos países sumaban continuamente situaciones muy diferentes, desde Alemania, Holanda y Canadá a Arabia Saudita y Bahrain, junto con la contra-temporada en Brasil, Chile, Argentina y Uruguay. Pero los planes no eran menos complejos: se habían abierto 150 locales en el año 2000. durante los siguientes tres años se abrirían más locales y se sumarían países como Suiza, Italia y la República Checa y otros de Latinoamérica y Asia. La incorporación de nuevas tecnologías y capacitación darían más autonomía y responsabilidad a la gerencia (véase Anexo 1). Sin embargo, los ingresos que ascendían a dos mil millones de dólares, aún eran menores que los once mil seiscientos millones de dólares de Gap o los tres mil millones de dólares de H & M. 2
El sistema Zara Amancio Ortega Gaona comenzó su carreta como vendedor de telas en un local de la Coruña en 1963 y fundó su empresa, Confecciones GOA, orientada hacia la fabricación de ropa interior femenina, con una inversión inicial de 83 dólares. En mayo de 1975 abrió su primer local en la calle Juan Flórez, en una de las mejores de La Coruña, una estrategia que repetiría en el futuro, posicionando al local como moda actual de calidad media a buen precio. en 1985 fundó Industrias de Diseño Textil Inditex como un holding. En 1988 inauguró el primer local en el extranjero en Oporto, Portugal, y a la vez se establecieron las bases para sus propias operaciones de fabricación. En 1988 fundó Zara B.V. en Holanda, un primer paso en la estructura internacional del grupo. En 1989 se inauguraron locales en Nueva York y París y en 1990 se construyó un nuevo depósito de 130.000 m2 mientras celebraba un joint venture con Toyota para un sistema de fabricación JIT (Just in Time, producción conforme a las órdenes de compra). Al año siguiente se construyó Zara Beijing para manejar el abastecimiento del sudeste asiático. Siguiendo la filosofía de cero inventario, la distribución de tiradas cortas apuntaba a fabricar productos vendibles más que a acumular inventarios y la subcontratación flexible era una de las claves para responder con menores volúmenes y entregas más frecuentes. El otro aspecto clave era el seguimiento de los cambios de la demanda. La ropa a precios bajos, fabricada y distribuida con rapidez, y la tecnología de punta fueron los ingredientes principales para su éxito: interpretaba las últimas tendencias en menos de quince días y entregaba la mercadería a los locales dos veces por semana. Los especialistas en tendencias viajaban alrededor del mundo en busca de nuevos diseños y todos los locales estaban unidos electrónicamente con la casa matriz, lo que permitía a los gerentes de local asegurarse que los diseñadores tuvieran acceso a la información en tiempo real al decidir junto con el equipo comercial acerca de las telas, cortes y precios de una nueva prenda. Todos los años, la colección se renovaba con once mil modelos. Un equipo de doscientos diseñadores creaba nuevos diseños. Los productos se fabricaban en pequeños volúmenes y eran probados en determinados locales antes de decidir su producción en cantidad, lo que contribuía a tener una tasa de fracaso de 1%, tasa muy baja en comparación con el típico 10% de la industria. Cada prenda asignada a un local llegaba desde el centro de distribución con su precio en la etiqueta. Luego, los gerentes de local y de sector reordenaban el producto de acuerdo con su performance, completando los datos en una palm (computadora de mano Casiopea) conectada diariamente con la casa matriz; también agregaban comentarios sobre preguntas hechas por clientes acerca de productos corrientes o nuevos que estaban buscando. En vez de tercerizar la fabricación, Zara producía alrededor de la mitad de sus productos en sus talleres. De acuerdo con la política de abastecimiento establecida por la compañía, las telas que venían de España, Italia, Turquía, India, China y Oriente se cortaban y teñían en una fábrica con tecnología de última generación. Utilizando la información que se había recolectado a través de las computadoras manuales en los locales, los gerentes de producto decidían cuántas prendas fabricar y cuáles eran los locales que las tendrían. Equipos multifunción administraban un proceso flexible JIT en las diecisiete fábricas de Inditex. Inditex compraba el 50% de las telas sin teñir. Luego, en el centro de distribución, se cortaban las piezas que componían cada prenda y se enviaban a una red de cuatrocientos pequeños talleres especializados en Galicia y el norte de Portugal para su costura / unión. Las prendas volvían a Arteixo para ser planchadas, etiquetadas y para un control de calidad antes de ser distribuidas en todo el mundo, a sólo diez a quince días después de haber sido diseñadas. Los talleres cobraban por prenda terminada y también recibían soporte tecnológico, logístico y financiero para mejorar su calidad y 3
tiempo de entrega. El 80% de la indumentaria se fabricaba en Europa y Portugal las fuentes principales. Esto permitía que la compañía fabricara una línea nueva en sólo tres semanas, contrariamente al promedio de la industria que era de nueves meses. Los productos no permanecían en los locales más de un mes. Algunas de las prendas producidas en fábricas próximas llegaban el centro de distribución de 500.000 m2 a través de túneles debajo de la antigua calle. Debían recorrer los 200 km de rieles aéreos en sus perchas, para unirse al resto de las prendas que conformaban la orden de compra de un local, antes de ser distribuidos a los locales europeos, o al aeropuerto para llegar a los locales del otro lado del océano, a una tasa de sesenta mil prendas por hora. En el nivel inferior, dos carruseles de cuatrocientos metros de largo, adaptados de un fabricante escandinavo, distribuían las prendas dobladas en cajas para las tiendas a una velocidad de cuarenta mil prendas por hora. Así, cada semana, 1.800 millones de prendas dejaban al centro de distribución y los locales recibían nuevos diseños dos veces a la semana, mientras que a sus competidores les tomaba seis semanas en el mejor de los casos. En Europa, los productos eran entregados mediante flotas de camiones, mientras que para los locales más distantes se utilizaba la vía aérea. Lorena Alba, ingeniera industrial, manejaba la logística de los dos ciclos semanales de abastecimiento de los locales que consistía en enviar los productos los sábados y los miércoles y reabastecer los locales el lunes y los viernes. Organiza y administraba los centros de distribución para las diferentes cadenas, coordinando los productos básicos con el departamento de importación y con las fábricas de España. Su preocupación era mantenerse en el nivel de 20% a 30% de crecimiento anual de la cadena, optimizando el flujo de información para mejorar la calidad de las órdenes y, a la vez, mantener la flexibilidad de la operación. La planificación con cinco o diez años de anticipación exigía participar en la planificación estratégica y conocer los nuevos requisitos que venían del departamento de marketing. La conducción del sistema De acuerdo con Jesús Vega de la Falla, director de Recursos Humanos, la cultura del hilo conductor para implementar una estrategia de diferenciación pero, si bien esto se percibía en forma fuerte y definida, no había nada escrito al respecto. Esta cultura enfatizaba la importancia de las pequeñas cosas y el ser lo suficientemente humilde para aprender de los errores y aceptar las críticas. Una fuerte orientación hacia la excelencia y la mejora continua estaba permanentemente presente y se alentaba a que todos expresaran su opinión. Las evaluaciones eran las mismas para todos y no había un período formal sino un proceso continuo de aprendizaje compartido. La eficiencia se lograba a través de la colaboración y debía predominar un sentido de contribución en el que cada sector se obligaba a vender su servicio a los otros. La selección de personal se llevaba a cabo enfatizando la empatía más que las habilidades profesionales, si bien no eran menos importantes. Toda nueva incorporación era seguida de un período de capacitación que se desarrollaba, en su mayor parte, en los locales. Los country managers se elegían en su país de destino, se los trasladaba a Arteixo en donde él/ella pasarían un tiempo en los diferentes departamentos empapándose de la cultura de la compañía y aprendiendo a ayudar. Esto generalmente duraba de tres a seis meses pero, como dijo el CEO José María Castellano Ríos, el período de capacitación durará tanto como sea necesario. De regreso en su país, él/ella estarían a cargo de capacitar a su equipo de trabajo. La confianza es la clave para enseñar, aún entre diferentes culturas, ya que de acuerdo con Ortega las personas se parecen mucho a su corazón. Dos veces por semana, tres equipos de la casa matriz visitaban los locales capacitando y llevando información de un local a otro. 4
Si bien Ortega tenía una oficina en la gerencia, ésta se utilizaba principalmente para recibir visitas en ocasiones formales. Normalmente, se lo podría encontrar en la sección de diseño de indumentaria para damas. Miguel Díaz estaba a cargo del departamento de marketing de Zara. Se había unido a la campaña en 1989, justo después de recibir su MBA y con muy poca experiencia. Había pasado por distintos departamentos hasta que le solicitaron coordinar el departamento clave que empleaba a trescientas personas. Se ocupaba de dos colecciones anuales definiendo el contenido del 50% de las piezas que formaban la base y el 50% que cambiaba rápidamente siguiendo las tendencias de la moda. De acuerdo con la moda deseada, definía el tamaño de las partidas de productos y llegó a cancelar un producto que se vendía como pan caliente aun cuando esto implicaba cierto grado de insatisfacción del cliente. Era evaluado sobre la base de volumen y rentabilidad y coordinaba sus acciones con el departamento minorista de Zara para la implementación en los mercados. La administración de los locales Los locales eran de suma importancia para Zara y desde el comienzo se puso énfasis en facilitar la comunicación de los 24.000 empleados de todo el mundo entre los locales y la casa matriz. Un local típico tendría tres secciones (mujeres, hombre y niños) y estaría ubicado en alguna de las calles principales de grandes ciudades. Los locales se caracterizaban por sus vidrieras minimalistas, pero a fines de los años ochenta los precios eran bajos y todavía se tenía que ajustar la calidad. Recién en la década de 1990 se logró un look de una tienda de modas. Los locales espaciosos y cómodos fueron diseñados cuidadosamente, con un desorden calculado pero con una mayor densidad de productos que sus competidores H & M o Next. El tamaño había crecido de un promedio de 908 m2 a 1.200 m2. Todos los locales eran administrados por Inditex, salvo en determinados países con características geográficas, culturales o de mercado muy especiales. Zara prefería alquilar los locales pero, cuando era necesario, se adquirían inmuebles que garantizaran una ubicación selecta, en especial para los locales principales. Los planes de promoción de ventas se establecían desde la casa matriz y sólo se requería que los gerentes de los locales los implementasen, pero también se consideraba muy importante el feedback del producto. La distribución de nuevas colecciones era automática, ya que no había un catálogo por medio del cual los gerentes de Zara pudieran elegir el stock. La introducción de nuevos productos se planificaba con regularidad, dos veces por semana, a fin de mantener la frescura de la moda y se reponían los diseños dependiendo del éxito o fracaso de las líneas en particular. El estilo de exhibición en módulos que incorporaba todas las opciones diferentes de prendas en la sección más importante del local y la gran variedad de colores creaba presentaciones llamativas en bloques de opciones de colores. Debido a la limitada cantidad de unidades en stock, se exponía un solo artículo de cada talle de cada color, razón por la cual los locales requerían una reposición considerable lo largo del día. El diseño de los locales admitía algunos ajustes mínimos por parte de los gerentes de local, de acuerdo con las características de sus clientes. Por ejemplo, un local en una calle importante como la Quinta Avenida en Nueva York ofrecía la ropa para damas en la planta baja, el primer piso estaba dedicado a las mujeres jóvenes, en donde se exponían jeans y tops, y el segundo piso estaba dedicado a la ropa formal e informal de hombres. El subsuelo estaba dedicado a los niños. Un ascensor de cristal rodeado por escaleras se utilizaba para subir. Una luz clara, paredes y techos 5
blancos y unas pocas fotos tenían como objetivo crear un ambiente elegante y a la vez destacar la ropa. Los escaparates se cambiaban todos los meses, mientras que los muebles y la decoración se cambiaban cada dos años. Se colocaban algunos detalles de diseño desarrollados en locales piloto o showrooms para hombres o mujeres, pero cada gerente de local decidía la distribución de la mercadería. En el subsuelo de la casa matriz se utilizaban veinticinco espacios para trabajar en el diseño de las vidrieras y un local de 1.3000 m2 que se cambiaba por completo cada cuatro años y se usaba en forma intensiva para probar la exhibición de mercadería, nuevos muebles, gráficas y cambios en la iluminación. La sección de hombres ocupaba un 25% del espacio. Las prendas se exhibían combinando colores y formando conjuntos: por ejemplo, de camisas y pantalones, con la mayor parte de la mercadería guardada en cajones. Por otro lado, en las secciones de mujeres, las prendas se colgaban de acuerdo con los colores, pero se dejaba suficiente espacio para que los clientes pudieran hacer sus propias combinaciones. Esta sección cubría la mitad del local, el resto estaba dedicado al sector de niños. Las órdenes eran responsabilidad de los gerentes de sección de cada local, quienes podían solicitar a los vendedores que las completaran. Por lo general, los pedidos se basaban en los datos de ventas. A fin de fomentar la prueba y la compra, los clientes podían devolver la mercadería en cualquier local y se la tomaba al precio marcado en la etiqueta, a pesar de las ofertas eventuales. Los gerentes de sección asistían a los gerentes de los locales en la selección de los vendedores y estaban a cargo de su capacitación. Los instruían específicamente en cómo manejar las quejas y a escuchar los pedidos de los clientes, para descubrir posibilidades para nuevos productos. Si una serie de clientes requería un color diferente de una camisa o falda, o un diseño que algún personaje de la televisión usaba, darían aviso a la gerencia disparando la evaluación de un posible producto nuevo a la casa matriz. Los vendedores se vestían con prendas de Zara elegidas por el gerente del local y este vestuario se cambiaba dos veces por temporada. Todo esto tenía por objeto atraer a las mujeres al local unas diecisiete veces durante el año; es decir, unos cincuenta millones de visitantes en España, de los cuales un 20% compraría algo. 6