UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL NOTA TÉCNICA DE ESTUDIO ASIGNATURA: SISTEMAS DE PRODUCCIÓN DOCENTE: ING. JORGE VITERI MSc.- MBA. QUITO - ECUADOR 1

INFORMACIÓN DEL DOCENTE CURRICULUM ACADÉMICO Doctorado en Ingeniería Industrial, UMCC-CUBA, Cursando Master en Administración de Empresas MBA. IDE, Escuela de Dirección de Empresas. Quito Ecuador. Magíster en Gestión de la Producción. UTC. Quito Ecuador. Master en Pedagogía Profesional. Instituto Superior para la Educación Técnica y Profesional. Héctor Pineda A. Zaldívar. República de Cuba. Diplomado en Gerencia Educativa. Instituto Superior para la Educación Técnica y Profesional. Héctor Pineda A. Zaldívar. República de Cuba. Diploma en Management Integral. Price Waterhouse. Quito Ecuador. Diploma en Gestión y Control de la calidad total. Universidad Internacional del Ecuador. Quito Ecuador. Ingeniero Químico. Especialidad Producción. Universidad Central del Ecuador. Quito Ecuador Auditor Normas ISO 9001:2008. Auditor Normas ISO 2200:2005 DESEMPEÑO ACTUAL Decano de la Facultad de Ciencias de la Ingeniería en la Universidad Tecnológica Equinoccial Miembro del Directorio y Comité Consultivo de Certificación SGS. del Ecuador S.A. 2

Consultor de empresas en el área de Procesos y Operaciones FUNCIONES ANTERIORES Consultor de PROSISA S.A. en Diseño e Implementación de un Sistema de Planificación y Control de Producción y Mejoramiento Continuo. Asesor técnico de Fundación Mariana de Jesús en certificación de Calidad ISO 9001:2000, recomendada por S.G.S.-Ecuador y acreditada por UKAS Quality Management. Gerente Técnico corporativo, EDESA VENCERAMICA Gerente de Producción EDESA. Participante en mesas de Trabajo del CONESUP de Prospectiva, Planificación Estratégica, Diseño Curricular y Sistema de Créditos. Subdecano Facultad de Ciencias de la Ingeniería. Universidad Tecnológica Equinoccial Director Escuela de Ingeniería Industrial, UTE Coordinador de Ingeniería del Trabajo, UTE Coordinador de Planta de la Fundación Mariana de Jesús Miembro del Subcomité Técnico, INEN en la Elaboración y expedición de normas y especificaciones técnicas. Ingeniero Químico de Control de Calidad en Ministerio de Finanzas DGA. Analista de control de calidad y producción en Química Internacional. Ayudante de Cátedra Titular en Universidad Central del Ecuador. Escuela de Ingeniería Química. 3

Introducción La función de producción tiene un impacto decisivo en la economía de un país, ya que este es el sector de actividades con mayor número de empleados. Por lo cual la productividad de dichos empleados es esencial para el bienestar y desarrollo de la sociedad. En la actualidad la ingeniería de la producción es imprescindible para la realización de cualquier evaluación económica de un proceso. Se utiliza en la formulación del proyecto de una industria y constituye una herramienta analítica cuando ha comenzado la producción y aparecen desviaciones del proyecto inicial o cuando se requieren modificaciones del proceso instalado. En el momento que se ha completado la etapa final del diseño del proceso, en el caso de un proyecto nuevo o cuando se concluye el relevamiento total de los datos técnicos del proceso en una planta existente, es posible realizar estimaciones de los costos, porque se dispone de especificaciones detalladas de los equipos e información bien definida sobre las necesidades de la planta. 4

CAPÍTULO UNO ESTUDIO DE LOS SISTEMAS OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE: Después de estudiar este capítulo, el estudiante podrá: Describir el estudio de los sistemas. Reconocer los elementos que componen un sistema. Identificar las etapas de la implementación de un sistema. Fundamentar que es un modelo. Explicar la aplicación de los modelos en ingeniería. 5

1. ESTUDIO DE LOS SISTEMAS 1.1. MARCO TEÓRICO 1.1.1. Teoría General de los Sistemas La Teoría General de los Sistemas (TGS) es el resultado de investigaciones realizadas a cerca de los sistemas, esta denominación fue dada a partir de los trabajos desarrollados por el alemán Ludwing von Bertalanffy entre 1950 y 1968. (Atehortúa Hurtado, Bustamante Vélez, & Valencia de los Rios, 2008) La TGS se caracteriza por: tener una perspectiva holística e integradora donde lo importante son las relaciones y conjuntos que a partir de ellas emergen y ofrecer un ambiente adecuado para la interrelación y la comunicación entre conocedores de diversas áreas de conocimiento. Los aspectos sobre los que se fundamenta la TGS se exponen a continuación (Atehortúa Hurtado, Bustamante Vélez, & Valencia de los Rios, 2008): - Existe una tendencia a la integración de diversas ciencias naturales y sociales - Relación entre el todo (sistema) y sus partes (elementos) - Se reconoce la existencia y la importancia de procesos de frontera (relación sistema- ambiente) - Los sistemas existen dentro de los sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande - El cambio de una de las partes ocasiona un cambio en las demás partes y en el sistema en general. Un sistema es un conjunto de partes coordinadas (grupo de partes y objetos), en interacción y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas con alguna relación definida para alcanzar objetivos. Algunos ejemplos de sistemas son los siguientes (Velázquuez Mastretta, 2006): - Una lavadora de ropa - Un avión en vuelo - La elaboración de las facturas de las ventas del día de una empresa, mediante una computadora electrónica - Una persona - El mercado mundial del petróleo - Una fábrica Los sistemas son construcciones mentales, que corresponden a la representación mental de los objetos del mundo real. FIGURA 1. SISTEMAS DIFERENTES PERSONAS DIFERENTES VISIONES DIFERENTES SISTEMAS 6

Fuente: (Tawfik & Chauvel, 1992) Cada sistema depende del punto de vista del observador (modelador), los cuales corresponden a modelos de la realidad (modelo mental). FIGURA 2. TODOS LOS SISTEMAS SON IGUALES? 1.1.2. Principios de la Complejidad Sistémica o Visión integral y total.- La realidad (sistema total) se comporta de una manera que no puede ser explicada o prevista a través del análisis de cada una de sus partes. El todo es mayor que la suma de las partes. o Enfoque interdisciplinario.- Cualquier sistema natural o artificial. o Causa Efecto.- Todo resultado por muy transcendental que sea tiene una causa, casualidad sistémica. o Cibernética y Retroalimentación Cibernética= Sistema autónomos, capaces ed encontrar una finalidad ( o su camino) por sí mismos Cibernética es la ciencienca de la acción y de los mecanismos de comunicación y de control que permiten que el sistema reoriente continuamente su camino a la meta a través de la retroalimentación. o Homeostasis.- Término que describe la tendencia de los sistemas, especialmente naturales, a mantener ciertos factores críticos (temperatura del cuerpo, densidad de población, etc.) dentro de cierto rango de variación estrechamente limitado. o Autopoiesis.- Consiste en que los sistemas son capaces de mantener su finalidad o propósito estable, a pesar de que a menudo sean objeto de presiones para que cambien. 7

1.1.3. Razones para aplicar el Enfoque de Sistemas A. Crecimiento B. Complejidad C. Diversidad y cambios rápidos D. Incertidumbre Se apoya e integra por tres grandes raíces 1. Análisis de sistemas y procedimientos de flujo de información 2. La revolución organizacional que subraya objetivos de sistemas 3. La investigación de operaciones que utiliza modelos de decisión 1.1.4. TEORÍA DE SISTEMAS 1.1.4.1. CONCEPTOS BÁSICOS 1. Modelo de entrada, transformación y salida Los sistemas significativos son los que transforman las entradas en salidas. FIGURA 3. MODELO DE ENTRADA, TRANSFORMACION Y SALIDA. ENTRADAS SALIDAS SISTEMA (Proceso) o Sistema.- Colección de elementos utilizados para ejecutar los procesos. FIGURA 4. SISTEMA Entidades que entran Actividades Recursos Controles SISTEMA Entidades que salen o Proceso.- un grupo de actividades que crean un resultado (outputs) con base en unas entradas o recursos (inputs). 8

TABLA 1.1. DEFINICIONES DE PROCESO H. James Harrington (1993) Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Michael Hammer & James Champy (1993) Bendell et al. (1993) José Antonio Pérez - Fernández de Velasco. Madrid 1996. Roure, Moriño & Rodríguez Badal. (1997) IESE. Peter G. W. Keen (1997) Por proceso entendemos simplemente un conjunto de actividades, que toman unas entradas y crean unas salidas o resultado de valor para un cliente. Mecanismos mediante los cuales los inputs se transforman en outputs. Los outputs pueden ser servicios, productos, que sean diferentes a los inputs originales. Conjunto de actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para el cliente, o mecanismo para transformar inputs e outputs Actividades, acciones o decisiones interrelacionadas, orientadas a obtener un resultado específico, como consecuencia del valor agregado en cada etapa. Un proceso es cualquier trabajo que cumple cuatro criterios; es recurrente, afecta algunos aspectos de la capacidad organizacional, puede realizarse en diferentes formas que contribuyen a los costos, valor, servicio o calidad. Modelo EFQM Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones. Zaratiegui (1999) Se pueden definir como secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entradas, para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes lo han solicitado, los clientes de cada proceso. Sescam (2002) Conjunto de actividades interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados. Ponjuan Dante el al. (2005) Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, instalaciones, equipos, 9

Ponjuan Dante el al. (2005) Brut Alabart (2007) técnicas, métodos, información y otros. Símbolo de actividad, todo proceso implica una actividad, una transferencia, un movimiento, un cambio. Secuencias de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir una salida (resultado) que satisfaga los requerimientos del cliente. FUENTE: López, Francisco José; El Sistema de Gestión Integrado. VITERI, Jorge; HERNÁNDEZ Arialys; NOGUEIRA, Dianelys; MEDINA, Alberto Revista Eidos Febrero 2010. Las principales características relacionadas para el concepto de proceso son: Se pueden describir las entradas y las salidas, Constituido por actividades internas que de forma coordinada logran un valor apreciado por el destinatario, Los destinatarios del procesos, internos o externos, son los que en función de sus expectativas juzgarán la validez de lo que el proceso les hace llegar, Consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros: materiales, tiempo de las personas, energía, máquinas, información, tecnología, recursos financieros, Cruzan uno o varios límites organizativos funcionales. Se habla de metas y fines, en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta Qué?, no al Cómo? Debe poseer un responsable y ser administrado según el Ciclo de Deming, Ser fácilmente comprendido por cualquiera, Poseer indicadores que visualicen de forma gráfica la evolución del mismo, Variables y repetitivos, Dinámicos; dependen de los recursos, la habilidad y la motivación del personal involucrado para generar el resultado deseado 1. ENTRADAS FIGURA 5. PROCESO PROCESO SALIDAS 1 VITERI, Jorge; HERNÁNDEZ Arialys; NOGUEIRA, Dianelys; MEDINA, Alberto Revista Eidos Febrero 2010. 10

2. Límites o fronteras del sistema.- o Entorno.- Son los límites o fronteras del sistema; separación del ambiente/entorno. FIGURA 6. ENTORNO FIGURA 7. LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO FUENTE: http://publicidadmedios.wordpress.com/2010/05/24/estrategia-publicitaria/ 3. Sistemas Abiertos/Cerrados 2 Sistema Abierto: Es aquel sistema que interactúa con su medio, importando energía, trasformando de alguna forma esa energía, y finalmente exportando la energía convertida. Sistema Cerrado: Es aquel que no intercambia energía con su medio (ya sea de importación o de exportación). FIGURA 8. SISTEMAS ABIERTOS/CERRADOS 2 ATEHORTÚA, Federico; BUSTAMANTE, Ramón; VALENCIA DE LOS RÍOS, Jorge; Sistema de Gestión Integral, PÁG. 9 11

4. Recursividad, Subsistemas, componentes o partes o Recursividad.- Subsistemas, componentes o partes. Por definición está compuesto por subsistemas, al menos dos. FIGURA 9. RECURSIVIDAD Entradas SUBSISTEMA 1 SUBSISTEMA 2 Salidas SUBSISTEMA 3 FUENTE:http://itcapoo.wordpress.com/2011/09/03/mapa-conceptual-de-recursividad/ 5. Jerarquía o Relaciones jerárquicas de los sistemas y sus componentes. Los sistemas inferiores se encuentran contenidos en los sistemas superiores. Se destaca una jerarquía de complejidad, ya sea en forma descendente o ascendente. FIGURA 10. JERARQUÍA FUENTE:http://itcapoo.wordpress.com/2011/09/03/mapa-conceptual-de-recursividad/ 6. Sinergia o o Es un fenómeno que surge de las interacciones entre las partes o componentes de un sistema. El sistema por sí solo puede ser explicado en su totalidad. La suma de las partes es diferente del todo. (Visión sistémica). Sinergia= trabajo conjunto 12

7. Entropía o Los sistemas cerrados están sujetos a la fuerza de la entropía positiva. Va en aumento hasta que el sistema se desmorona. Tendencia a la máxima entropía o desorden completa falta de transformación. Los sistemas abiertos (sociales/biológicos) la entropía positiva puede ser contenida e incluso transformada en entropía negativa (proceso de organización y capacidad de transformar recursos que se obtienen del medio ambiente). TABLA 1.2. DIFERENCIA ENTRE SISTEMA Y MONTÓN Un Sistema Partes interconectadas que funcionan como un todo Cambian si se quitan o añaden piezas. Si se divide un sistema en dos, no se consiguen dos sistemas más pequeños, sino un sistema defectuoso que probablemente no funcionará La disposición de las piezas es fundamental Las partes están conectadas y funcionan todas juntas. Su comportamiento depende de la estructura global. Si se cambia la estructura, se modifica el comportamiento del sistema. Un montón Serie de partes. Las propiedades esenciales no se alteran al quitar o añadir piezas. Cuando se divide, se consigue dos montones más pequeños. La disposición de las piezas no es importante. Las partes no están conectadas y funcionan por separado. Su comportamiento (si es que tiene alguno) depende de su tamaño o del número de piezas que haya en el montón. FUENTE: ATEHORTÚA, Federico; BUSTAMANTE, Ramón; VALENCIA DE LOS RÍOS, Jorge; Sistema de Gestión Integral 8. Estado. Equilibrio Dinámico Son características que tienen un sistema bajo determinadas condiciones. A estas condiciones se las conoce como variables de proceso. 9. Desarrollo del sistema o Los sistemas abiertos avanzan a un mayor desarrollo y un nivel de organización más alto. FIGURA 11. DESARROLLO DEL SISTEMA 13

10. Retroalimentación o o Se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección en base a la información retroalimentada. Subsistema de control (Positiva o Negativa).- Como un sistema se mantiene en estado estable. FIGURA 12. RETROALIMENTACIÓN Factores de Producción: materiales, mano de obra, capital Proceso Continuo Intermitente o único Productos: bienes o servicios Información y sistemas de medición y control Toma de decisiones FUENTE: http://gvillagomez.wordpress.com/2008/09/27/retroalimentacion/ 11. Búsqueda de objetos Múltiples o o Propósitos o fines múltiples Sistemas técnicos, sociales y biológicos. 12. Enfoque Analítico o Estudio de un fenómeno complejo a través del análisi de sus elementos, partes y componentes. 1.1.5. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS Los sistemas se clasifican en: POR SU NATURALEZA SISTEMAS ABIERTOS Es un sistema propio de la naturaleza tiene un entorno con el que guarda una relación de intercambio de materia, energía e información. Son influenciados y a su vez ejercen influencia sobre su medio ambiente, alcanzando cierto 14

equilibrio interno frente a los cambios externos. Ejemplo: las plantas, el hombre, la organización, la sociedad. SISTEMAS CERRADOS Es un sistema sin interacción con el entorno, este caso es raro porque todos los sistemas comparten o se relacionan con otros sistemas. Ejemplo: las máquinas, el reloj, el termóstato. POR SU CONSTITUCIÓN SISTEMAS FÍSICOS También se los llama sistemas concretos. Son sistemas cuyos componentes o elementos existen en la realidad, por ende tienen sustancia, ocupan un espacio físico y son tangibles y medibles. Ejemplos de sistemas físicos son las células, las máquinas, el hardware de los equipos electrónicos, etc. SISTEMAS ABSTRACTOS Son sistemas cuyos elementos no ocupan un espacio físico, son intangibles; se podría decir que solo existen en la mente de las personas en forma de ideas, datos, información y símbolos. Ejemplo: el software, sistema decimal, modelos matemáticos. POR SU ORIGEN SISTEMAS NATURALES Son aquellos credos por la naturaleza. El clima es un ejemplo de un sistema natural. SISTEMAS ELABORADOS Los sistemas elaborados o artificiales son aquellos creados por el hombre. Ejemplo: tren, avión, marcapasos. Los sistemas elaborados por el hombre tienen dos divisiones básicas: sociales y técnicos. SISTEMAS SOCIALES Son sistemas esencialmente inventados y organizados por el hombre que tienen como objetivo un fin social. Dado que en ellos subyacen muchos otros sistemas de gran complejidad (abiertos), como son los biológicos, los procesos son influenciados por las consecuencias de las decisiones y acciones de muchos actores además de muchos factores que a veces no son fáciles de ponderar, por lo que su comprensión puede ser difícil. 15

SISTEMAS TÉCNICOS Son los sistemas creados por el hombre que integran la tecnología y cuya finalidad es transformar o producir algo, un producto o un servicio que satisfaga necesidades a partir de insumos. Las máquinas pueden ser consideradas como sistemas técnicos. Cabe decir que las máquinas y los hombres pueden integrarse para formar sistemas en los que la función de cada uno está claramente definida. TABLA 1.3. TIPOS DE SISTEMAS TÉCNICOS Tipo de Sistema Sistema de Gestión de calidad Sistema de Gestión Ambiental Sistema de Gestión de la Seguridad Industrial y Salud Ocupacional Sistemas de Responsabilidad Social Corporativa Sistema de Gestión de Riesgos Sistema de Seguridad de la información. Finalidad Dirigir y controlar la organización con respecto a la calidad. Hace énfasis en el cumplimiento de requisitos de conformidad del producto y/o servicio en la satisfacción del cliente. Desarrollar e implementar directrices y criterios que le permitan a la organización gestionar sus aspectos ambientales. Desarrollar e implementar directrices y criterios que le permitan a la organización gestionar sus riesgos de Seguridad y Salud Ocupacional. Orientar a la entidad para que cumpla con todas las normas legales que le apliquen a los distintos ámbitos de su desempeño (financiero, tributario, laboral, ambiental, comercial, entre otros.) Desarrollar e implementar directrices y criterios que le permitan a la organización realizar unas adecuada gestión en aquellos aspectos negativos que tienen probabilidad de afectar el cumplimiento de los propósitos institucionales Gestionar los riesgos que puedan afectar la confidencialidad, disponibilidad e integridad de la información empresarial. FUENTE: ATEHORTÚA, Federico; BUSTAMANTE, Ramón; VALENCIA DE LOS RÍOS, Jorge; Sistema de Gestión Integral TABLA 1.4. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS SEGÚN ACKOFF Tipo de Sistema Concepto Ejemplo Deterministas Los sistemas y modelos Un vehículo: ni el auto ni en los que ninguna de las sus partes tienen partes ni el todo es intencionalidad por sí intencionado. mismas, pero sirven a la finalidad de sus creadores Animados Los sistemas y modelos en los que en todo es intencionado, pero las partes no. y usuarios. Un animal (incluye a los seres humanos): es un organismo intencional cuyas partes (órganos) tienen funciones pero no finalidad. 16

Sociales Los sistemas y modelos en los que tanto las partes como el todo son intecionados. Una empresa: en este caso, la organización como sistema social tiene finalidad por sí misma y contiene partes (otros sistemas sociales o personas) que tienen finalidades por sí mismas. FUENTE: ATEHORTÚA, Federico; BUSTAMANTE, Ramón; VALENCIA DE LOS RÍOS, Jorge; Sistema de Gestión Integral 1.1.6. ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS a) FUNCIÓN Es el motivo por el cual fue creado el sistema. Ejemplo: la función del sistema de fabricación es elaborar un producto según las especificaciones establecidas. b) INSUMO Todo elemento cualquiera que sea su naturaleza es un insumo si sufre modificaciones o transformaciones dentro del mismo. Existen insumos: físicos, energéticos y de información. c) SECUENCIA Es la continuidad lógica de las etapas necesarias para la transformación del insumo al producto. d) AGENTE HUMANO Son los recursos humanos que actúan sobre el sistema o diversos niveles: mano de obra directa, mano de obra indirecta. e) AGENTE FISICO Son todos los activos que intervienen en los procesos, los cuales pueden ser: directos - indirectos. f) MEDIO AMBIENTE Es el medio físico, económico y humano dentro del cual habita el sistema y puede ser: Medio ambiente interno Físico: distribución de equipo, iluminación, temperatura, ruido, etc. Humano: constituyen las personas que laboran en él, de cultura y de comportamiento social. Medio ambiente externo.- la economía, evolución tecnológica, la sociedad. 17

g) PRODUCTO Es la finalidad de todo sistema y puede ser un producto tangible, que se denomina "bien", o un producto intangible que se denomina "servicio". CUADRO 1. EJEMPLO DE LOS ELEMENTOS DE UN SISTEMA Función Insumos Secuencia Agente humano Agente físico Medio ambiente Producto Formar Ingenieros Industriales Estudiantes 1ero 2 do 3ero. 6to Directo: Profesores Indirecto: Administración, Seguridad Directo: Aulas Indirecto: Biblioteca Interno: Físico Edificio Humano: Alumnos Externo Físico La calle Humano Aspirantes Ingenieros Industriales 1.1.7. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA o Definición de la función.- son los objetivos del sistema los cuales deben estar definidos en términos claros. o Identificación de las restricciones.- son las exigencias y límites que se deben respetar clasificándose: políticas, normas, capital de trabajo, restricciones externas provienen de situaciones ajenas al sistema puede ser tecnológicas, económicas, culturales. Las restricciones pueden clasificarse también en controlables e incontrolables, dentro de los controlables tenemos: políticas, reglamentos, normas, entre las incontrolables tenemos competencia, situaciones socio-políticas. o Descripción de los elementos constitutivos.- para cada sistema en particular debe definirse los insumos característicos de producción, la secuencia del proceso, las máquinas y equipos a utilizar, medio ambiente en el cual se va a habitar el sistema. Se deben establecer las características de cada uno de los elementos. 18

o Determinación de controles.- para cada elemento del sistema se debe establecer las normas de control cuantitativo y cualitativo. Así, para el agente humano, se determinan los criterios y métodos de evaluación para la selección del personal. Lo mismo sucede para cada elemento constitutivo: deben precisarse el objeto de control, los criterios y los procesos de evaluación. o Análisis y elección de un sistema global.- se deben estudiar las disposiciones posibles de todos los elementos constitutivos propios de cada sistema. Se analiza las posibles combinaciones del sistema que se encuentra en el sistema global. o La elección de un sistema global dependerá del número de unidades a producir por unidad de tiempo (capacidad). De la cantidad de los costos de producción, de la confiabilidad del sistema de los rendimientos, así como también los costos de instalación y puesta en marcha. o Elaboración de documentos y procedimientos.- manual de fabricación, manual de proceso, etc. Los procedimientos contienen la descripción de los procesos del sistema, la forma como debe ejecutarse estas. o Simulación y aprobación del sistema.- verificar el desenvolvimiento de las aplicaciones mediante una simulación. En este instante de pueden corregir los defectos de concepción del sistema. o Implantación.- corresponde en este instante la instalación de equipos, entrenamiento de personal, pruebas de funcionamiento y puesta en marcha. o Medición y evaluación de la ejecución.- en este punto se visualiza una doble finalidad; primero que el objetivo se cumple y segundo incrementar la productividad si el sistema lo permite. 19

FIGURA 13. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA Definición de la función POLITICAS Y NORMAS Identificación de las restricciones Descripción de los elementos constitutivos Determinación de los controles Insumo Producto Secuencia Agente físico Agente humano Medio ambiente CRITERIOS DE EJECUCIÓN Análisis y elección de un sistema global Elaboración de los documentos concomitantes Simulación y aprobación del sistema Implantación Medición y evaluación de la ejecución Instalación de los equipos Entrenamiento del personal Prueba de funcionamiento Puesta en marcha Operaciones reales FUENTE: TAWFIK, Louis. Administración de la Producción. Mc Graw Hill. Pág 20

1.1.8. MODELOS Es una representación de la realidad que ayuda a entender cómo funciona; los cuales se basan en una construcción intelectual y descriptiva de una entidad en la cual un observador tiene interés. Se construyen para ser transmitidos. FIGURA 14. ESQUEMA DE UN MODELO FUENTE: http://www.minerva.buap.mx/ver_html/mum_gestion_y_administracion.htm FIGURA 15. PARA QUÉ SIRVE UN MODELO? FUENTE: TAWFIK, Louis. Administración de la Producción. Mc Graw Hill. 21

1.1.9. TIPOS DE MODELOS o o o o o o o o o Modelos Mentales.- Depende de nuestro punto de vista, suele ser incompletos y no tener un enunciado preciso, no son fácilmente transmisibles. Ejemplos: ideas, conceptualizaciones. Modelos Formales.- Están basados en reglas, son transmisibles. Ejemplo: planos, diagramas, maquetas. Modelo Analógico.- Son aquellos en los que una propiedad el objeto real está representada por una propiedad sustituida, por lo que en general se comporta de la misma manera. Ejemplo: las computadoras, el termómetro. Modelo Estocástico.- Uno o más parámetros aleatorios. Entradas fijas produce salidas diferentes. Ejemplo: las variaciones de temperatura en un ambiente. Modelo Determinístico.- Entradas fijas producen salidas fijas. Ejemplo: una exponencial decreciente. Modelo Estático.- Estado del sistema sin cambios en el tiempo. Ejemplos: los modelos de juegos, modelos donde se observa las ganancias de una empresa. Modelo Dinámico.- Estado del sistema con cambios en el tiempo. Ejemplo: reacción entre elementos. Modelo Tiempo-Continuo.- El modelo permite que los estados del sistema cambien en cualquier momento. Ejemplo: la variación de nivel en un tanque, la variación de temperatura en un horno. Modelo Tiempo Discreto.- Los cambios del estado del sistema se dan en momentos discretos del tiempo. Ejemplo: una señal continua que es muestreada. FIGURA 16. MODELOS ICÓNICOS Y ABSTRACTOS 22

1.2. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIÓN Caso: Cultura Maya Lectura: Teoría General de los Sistemas, Jorge Alberto Valencia de los Ríos Lectura Obligatoria: Pensamiento Sistémico. Caso: Pensamiento de Einsten. 23

CAPÍTULO DOS LA EMPRESA COMO SISTEMA OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE: Después de estudiar este capítulo, el estudiante podrá: Entender la importancia del estudio de la empresa como sistema. Conocer la clasificación de la empresa como sistema. Saber los diferentes tipos de empresas. Determinar los componentes del sistema de una empresa industrial. Definir las funciones dentro de la empresa. 24

2. LA EMPRESA COMO SISTEMA 2.1. INTRODUCCIÓN Las empresas han ido adoptando diferentes formas a lo largo de la historia, la parte más importante de la formación de las empresas empieza con la revolución industrial; por lo que hoy en día la empresa es la base de la economía. Constituye el sistema de producción que se encuentra en los tres sectores de la actividad económica: el sistema industrial en los sectores primario y secundario; los sistemas comercial y de servicios en el sector terciario. El sistema de empresa puede ser analizado desde dos puntos de vista: el estático y el dinámico. El análisis de las componentes, de su función y de su interdependencia representa el aspecto estático. La administración constituye el aspecto dinámico. Las empresas sirven para crear riqueza a través de la generación de valor añadido, siendo este la diferencia entre el valor monetario que tiene la producción de una empresa en el mercado y el valor monetario de los bienes y servicios usados en producción. La suma del valor añadido de todas las empresas de un país es lo que se denomina producto nacional. La Empresa del siglo XXI debe caracterizarse por su innovación y responsabilidad social. La innovación puede adoptarse al ámbito tecnológico y al modelo de negocios. En el ámbito tecnológico la innovación se aplica en productos de manera radical (haciendo algo que nadie ha hecho) e incremental (mejorando algo que ya está hecho). También se aplica a procesos estandarizados, creando nuevos sistemas de gestión de procesos (justo a tiempo, 5 s) y aplicación de normativas nacionales e internacionales. En el ámbito del modelo de negocios se puede realizar a través de dos formas: mercadeo del producto y organización mediante alianzas estratégicas. En lo que respecta a responsabilidad social es el compromiso que se tienen con los actores que afectan a la empresa como sociedad, trabajadores, clientes y medio ambiente. FIGURA 17. LA EMPRESA COMO SISTEMA 25

2.2. DEFINICIONES Es una organización con finalidad económica y con responsabilidad social, generadora de productos y servicios que satisfacen las necesidades y expectativas del ser humano 3. Es una organización social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos. 4 Es un sistema dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la producción y/o distribución de bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social determinado 5 La empresa es una organización social que realiza un conjunto de actividades y utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnológicos y humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfacción de una necesidad o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a partir de conversaciones específicas basadas en compromisos mutuos entre las personas que la conforman 6 La empresa es una institución que dispone de recursos escasos, de la forma y tecnología con la que los integra para lograr productos y/o servicios de los que va a depender el éxito o fracaso de la empresa. 7 Entendiendo como sistema al conjunto de elementos interdependientes relacionados mediante una estructura para la consecución de un fin, la empresa es un sistema porqué está formada por una serie de elementos (materiales, inmateriales y humanos) interrelacionados dentro de un entorno general y específico, que mediante un proceso determinado, y gracias a una estructura organizativa con pertinencia y responsabilidad social, tiende a la consecución de una serie de objetivos. 3 Zuani, Elio Rafael; Laborda,Leopoldo, Fundamentos de Gestión empresarial. Editorial Valletta, Argentina Buenos Aires. 2004. pp 56 4 Chiavenato, Idalberto; Iniciación a la Organización y Técnica Comercial, Editorial Mc Graw Hill, México, 2006, pp. 4. 5 Pallares, Zoilo; Romero, Diego; y Herrera, Manuel; Hacer Empresa: Un Reto, Editorial Nueva Empresa, 4 ta ed., 2005, pp. 41. 6 Ribeiro, Lair; Generar Beneficios, Editorial Urano, Estados Unidos, 2004, pp. 99. 7 García, Echevarría, Santiago, Introducción a la economía de la empresa, Editorial Díaz de Santos S.A., Madrid-España, 2004, pp. 55. 26

2.3. OBJETIVO DE UNA EMPRESA El objetivo de una empresa es multidimensional, ya que dentro de su alcance se enfoca a las partes interesadas stakeholders FIGURA 18. OBJETIVO DE UNA EMPRESA FUENTE: Morán Latorre Roque. Cómo actúa su empresa con sus Stakeholders? 2.4. LA EMPRESA CON ENFOQUE DE SISTEMAS Es un sistema abierto en constante interacción con el medio Es un sistema artificial Es un sistema socio-técnico pues está constituida por personas que persiguen unos objetivos y tiene una pauta de conducta. La empresa realiza una función técnico-económica que es la función productiva, necesitando un sistema físico estructurado por los condicionamientos impuestos por las tecnologías empleadas. Es un sistema racional pues supone la existencia de un colectivo orientado hacia el logro de unos objetivos y que posee una estructura con un alto grado de formalización, todo el comportamiento tiende a alcanzar los objetivos, para ello se formalizan los puestos de trabajo, para restringir los intereses particulares. Es un sistema natural ya que los individuos tienen intereses propios, se preocupan de lo racional, pero también se preocupan de lo imprevisto y de sus intereses 8 Ver Tipo de Empresas (Anexo 1) Ver Funciones dentro de la Empresa (Anexo 2) 8 Marmolejo Juan Carlos, Diapositivas: Empresa como sistema.[en línea]. http://74.125.47.132/search?q=cache:uob_zt44kiij:www.intep.edu.co/intep3/f_docente/mar7 6/Empresa%2520como%2520sistema.ppt+la+empresa+como+sistema+artificial&cd=8&hl=es &ct=clnk&gl=ec 27

2.4.1. CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN CON ENFOQUE POR PROCESOS Para hacer más tangible el concepto se hace necesario describir las características de una organización orientada por procesos. Una organización con enfoque de gestión de los procesos presenta características como las descritas en la tabla 2.2 9 TABLA 2.2. CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN CON ENFOQUE POR PROCESOS 10 Característica Enfoque sistémico orientado a los resultados de los procesos y del sistema como un todo. Orientación al cliente interno y externo. Mayor interna. comunicación Menos jerarquía y mayor flexibilidad en la estructura. Comportamiento de la organización Vínculo entre la visión y objetivos estratégicos con los procesos críticos. Identificación y mejora de los procesos críticos del negocio. Diseño de la organización y sus actividades en función de los objetivos y buscando crear valor agregado. Medición de los resultados de la organización y de los procesos con base en los objetivos. Salarios e incentivos fijados con base en resultado de los procesos, el logro de los objetivos y el cliente. Lo que importa es el resultado de todo el sistema (red de procesos) por encima de los resultados individuales (enfoque de sistema). Énfasis en el cliente interno y externo, son organizaciones que se esfuerzan por identificar y satisfacer los requisitos de los clientes, y que buscan con agilidad superar las expectativas del mismo. Priman los intereses del cliente sobre los de la jerarquía. Definición de interacciones (entradas y salidas) de los procesos, que facilitan la comunicación interna. Diseño de actividades del proceso a través de la estructura funcional, sin generar problemas entre áreas o divisiones. Establecimiento de mecanismos de relación y comunicación entre los procesos que rompan las barreras de la estructura funcional. Difusión de las directrices, requisitos de clientes y partes interesadas y de los resultados de la gestión a todo nivel y procesos. Tiene operaciones centralizadas y descentralizadas combinadas. Estructura flexible y menos formal, pueden tener estructura temporal. Menos jerarquía y los procesos críticos del negocio son independientes de las unidades funcionales. Se eliminan las barreras para que el trabajo se realice donde se necesita, más allá de las fronteras organizacionales. Menos distancia y mayor contacto entre niveles jerárquicos. Varios trabajos combinados en uno, aseguran que los empleados asuman la responsabilidad por cumplir los requisitos del cliente. Diseño y estandarización con participación de quienes realizan las actividades. Facilidad para hacer cambios según las necesidades. 9 LÓPEZ CARRIZOSA, Francisco José, El Sistema de Gestión Integrado, pág. 23 10 LÓPEZ CARRIZOSA, Francisco José, El Sistema de Gestión Integrado, pág. 24-25 28

Flexibilidad en el diseño de las actividades del proceso con énfasis en el valor agregado. Gestión de competencias y toma de conciencia Aprendizaje permanente Trabajo en equipo Liderazgo directivo Empoderamiento Participación Delegación Polivalencia Integración proveedores. de Énfasis en la mejora continua. Los pasos de los procesos siguen la secuencia natural sin afectarse por factores políticos internos. Búsqueda permanente para reducir la variación Hay menos verificación y control/ más autocontrol. Rediseño del proceso buscando valor agregado. Organización que busca el aprendizaje permanente y desarrollo de las personas. Elevado liderazgo directivo, asignan responsabilidad global sobre el proceso, con mayor empoderamiento y gestión participativa, se delega más responsabilidad y autoridad a los niveles operativos. Los empleados están más comprometidos en colaborar para que las cosas se hagan y tienen más capacidad para tomar las decisiones. Empleados consientes de qué lugar ocupa su trabajo en el proceso y su impacto en los objetivos. Si hay problemas son del proceso y no de las personas. Conciencia de que de todos depende el logro de los resultados Coordinación de trabajo en equipos multidisciplinarios para la mejora. Mayor polivalencia del personal, dando más flexibilidad a la planeación y organización de actividades. Proveedores considerados parte de una cadena de creación de valor de la organización, que son involucrados en las actividades de planeación y apoyados para la mejora de su desempeño. Búsqueda permanente de mejoras en los procesos de la organización, que tengan impacto real en los objetivos y la estrategia del negocio, sin dejarse arrastrar sin un buen análisis por modas o herramientas tecnológicas y administrativas. Búsqueda de la mejora continua, aplicando Benchmarking sistemático, evaluando los procesos, sin temor de cambiarlo, conscientes de que siempre se puede encontrar una mejor forma de hacer las cosas. Uso de herramientas de tecnología de la información TI, para apoyar el proceso y realizarlo con mayor eficiencia y eficacia. Por lo tanto, las características de una organización con enfoque en procesos son las que se detallan a continuación: 1. Que exista un elemento de planificación y control, basándose en indicadores de control. 2. Entre los subsistemas debe existir interrelación, es decir que exista sinergia. Las interacciones se conoce como cruce de procesos. 3. Que alineen sus objetivos a los objetivos de la empresa. 4. Que sean flexibles. 5. Que sean dinámicas. 6. Que trabajen con responsabilidad social. 29

2.5. PROCESOS EN UNA ORGANIZACIÓN Cuando el sistema opera en forma integral determina las directrices y estrategias principales de la organización. El proceso en una organización corresponde a la definición de la estructura adecuada para implementar la estrategia, siguiendo el principio de a la estrategia le sigue la estructura y es el proceso operativo clave. 11 FIGURA 19. PROCESOS EN UNA ORGANIZACIÓN FIGURA 20. STAKEHOLDERS E IMPACTO EN LA CADENA DE VALOR 11 LÓPEZ CARRIZOSA, Francisco José, El Sistema de Gestión Integrado, pág. 30 30

2.6. GESTIÓN POR PROCESOS Secuencia ordenada de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (Input) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) ejecutado de manera eficaz y eficiente para obtener un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente las barreras funcionales, fuerzan a la cooperación y crean una cultura de la empresa distinta (más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios), están centrados en las expectativas de los clientes, las metas de la organización, son dinámicos, variables y el punto de concreción de los indicadores diseñados para el control 12. La gestión por procesos se la realiza mediante la aplicación del ciclo de Deming PHVA que consiste en establecer los objetivos y procesos necesarios para logara los resultados de acuerdo con los requisitos de las partes interesadas y las políticas de la organización 13 FIGURA 21. GESTIÓN POR PROCESOS TABLA 2.3. CONCEPTOS DE GESTIÓN POR PROCESOS Autor (Año) Amozarrain (1999) Amozarrain (s/a) Mora Martínez (2002) Definición Gestiona toda la organización basándose en los Procesos. Entiende estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos de los clientes. Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos. Percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a 12 VITERI, Jorge; HERNÁNDEZ Arialys; NOGUEIRA, Dianelys; MEDINA, Alberto Revista Eidos Febrero 2010. 13 LÓPEZ CARRIZOSA, Francisco José, El Sistema de Gestión Integrado, pág. 29 31

Zaratiegui (1999) Morcillo Ródenas (2000) Junginger (2000) Colegio Oficial de Ingenieros Superiores Industriales de la Comunidad de Valencia (2001) Aiteco Consultores (2002) Díaz Gorino (2002) Mora Martínez Paneque Sosa (2002) http:// www.monografias.com/trabaj os10/hotel/hotel.shtml,2005. Grieco (1997) Comité Institucional de Acreditación. Universidad de Córdoba. González Méndez (2002) la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico-funcional. El éxito de toda organización depende, cada vez más, de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos. Detrás del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. Es por ello que el principal punto de análisis lo constituye, precisamente, la gestión de la empresa basada en los procesos que la integran para diseñar y estructurar en interés de sus clientes. Se enmarca en la Gestión de la Calidad. Supone reordenar los flujos de trabajo. Es la forma de reaccionar con más flexibilidad y rapidez a cambios en las condiciones económicas. Concentra la atención en el resultado de cada uno de los procesos que realiza la empresa, en lugar de las tareas o actividades. Percibe la organización como un sistema de procesos que permiten lograr la satisfacción del cliente. Fundamenta una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas departamentales. Optimiza la satisfacción del cliente, la aportación de valor y la capacidad de respuesta de una organización. Instrumento básico para las organizaciones innovadoras, cuya visión sea trabajar en la gestión del valor añadido y de la calidad orientada al cliente. Este cliente podrá ser tanto un cliente interno (otro servicio), como un cliente externo (paciente/acompañante). Se conforma como una herramienta encaminada a conseguir los objetivos de la Calidad Total, con visión centrada en el paciente (trabajo para la salud), requiere de la implicación de las personas para provocar el cambio de la organización, se sustenta en la búsqueda de las mejores prácticas y de un sistema de información integrado. Gestiona la organización basándose en los Procesos, definidos éstos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. Generalización de la gestión de un proceso y se aplica a una organización en su conjunto. - Direccionamiento hacia los objetivos de la Universidad y sus programas. - Búsqueda permanente de la excelencia académica. - Aumento de la eficacia y la eficiencia, - Autoevaluación y evaluación externa con indicadores de alta calidad. Proporciona una manera más realista y simple de ver y dirigir la empresa, se diafanizan los flujos de trabajo y las relaciones en la secuencia de clientes internos, se evidencia el rol de cada quien respecto al objetivo común, ayuda a clarificar para el personal y el cliente la obra entera, los pasos y la transformación de entradas en salidas, viabilizando las percepciones y evaluaciones de roles y actuaciones y el descubrimiento y solución de cualquier hecho que detenga o restrinja los flujos de 32

Ponjuán Dante et al. (2005) Davenport (1993) SESCAM (2002) acción. Gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la organización realiza, no sólo pensar en cómo hacer mejor lo que está haciendo (división del trabaja), sino Por qué? Y para quién? Lo hace; puesto que la satisfacción del usuario, cliente interno o externo vienen determinado más por el coherente desarrollado del proceso en su conjunto que el de cada función individual o actividad. Conjunto de actividades estructuradas y organizadas destinadas a resultar en un producto específico para un determinado cliente o mercado. Ordenamiento específico de las actividades de trabajo en tiempo y espacio, con comienzo y fin, entradas y salidas claramente identificadas en su estructura para la acción. Forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Sobre su mejora se basa la de la propia organización. FUENTE: VITERI, Jorge; HERNÁNDEZ Arialys; NOGUEIRA, Dianelys; MEDINA, Alberto Revista Eidos Febrero 2010. De acuerdo a los criterios citados, se pone de manifiesto que existe consenso en considerar a la Gestión por Procesos como la forma de Gerencia de los procesos empresariales en sustitución de la gestión tradicional basada en las funciones y puede ser definida como: Forma de Gestión de la organización basándose en los procesos en busca de logara la alineación de los mismos con la estrategia, misión y objetivos, como un sistema interrelacionado destinados a incrementar la satisfacción del cliente, la aportación de valor y la capacidad de respuesta. Supone reordenar los flujos de trabajo de forma de reaccionar con más flexibilidad y rapidez a los cambios y en la búsqueda del por qué? Y para quién? Se hace el trabajo 14. 2.7. CÓMO LOGRAR LA GERENCIA POR PROCESOS 14 VITERI, Jorge; HERNÁNDEZ Arialys; NOGUEIRA, Dianelys; MEDINA, Alberto Revista Eidos Febrero 2010. 33

2.8. MEDIDAS DEL PROCESO En el actual escenario mundial, los principales desafíos para las organizaciones provienen de los vertiginosos cambios del entorno. La globalización, la competencia, la tecnología, la responsabilidad social, el conocimiento y los activos intangibles, demandan a las empresas serias modificaciones en sus estructuras y estrategias por lo que deben de implementar estrategias e innovaciones. Para mejorar su competitividad, las empresas deben de optimizar sus procesos a través de la eficiencia, eficacia y efectividad. 2.8.1. COMPETITIVIDAD El concepto de competitividad es complejo, ya que es utilizado en diferentes niveles: micro (referida a empresas y unidades de negocio) y macro (referida a países), dando lugar a diferentes significados (Wolff, y otros, 2007). A continuación se exponen algunas definiciones de competitividad empresarial: Capacidad de una empresa para mantener o reforzar su participación lucrativa en el mercado, se funda en nuevas estrategias empresariales, en el aumento sostenido de la productividad, en la capacidad empresarial para participar en negociaciones con diversas instituciones y empresas de su entorno, y en la existencia de un ambiente competitivo determinado por el tejido empresarial y de consumidores existentes en el mercado y las políticas impulsadas por gobiernos nacionales y alianzas económicas regionales. (Solleiro & Casatañón, 2004) Capacidad de las empresas de mantener o aumentar su rentabilidad en las condiciones que prevalecen en el mercado (Reing Martínez, 2007) Capacidad de una empresa para enfrentar exitosamente a sus contrapartes por medio de sus productos y servicios. (Rubio & Baz, 2005). La competitividad es la capacidad de las organizaciones para responder a las necesidades del mercado con productos o servicios que brinden mejores beneficios en relación a la competencia para posicionarse como líder en su campo de acción. En la actualidad se habla de competitividad sistémica como el producto de un patrón de interacción compleja y dinámica entre el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad (García de León, 2009). De esta definición los elementos distintivos son la diferenciación de cuatro niveles analíticos (meta, macro, meso y micro), y la vinculación de éstos a la innovación (Naciones Unidas Comisión Económica para América Latina y el Caribe CEPAL, 2001). Para ser competitivos es necesario responder a las necesidades del entorno de una manera eficaz y eficiente, esta capacidad de respuesta a los requerimientos se la logra con la innovación que proporciona una ventaja competitiva y pone a la empresa en el camino hacia el éxito. (Rodríguez López, 2009; Porter, 2006; Ekboir, y otros, 2007). En conclusión para ser una organización competitiva, es necesario aplicar las ideas innovadoras en hechos concretos que se traduzcan en beneficios tangibles, económicamente viables y sostenibles en el tiempo; es decir dar un salto de las ideas a la realidad, de pensar a hacer 15. 15 VITERI, Jorge; JÁCOME, María Belén; BELTRÁN, Elena; Economía y Nogocios Nº 3, Diciembre 2011, pág. 54. 34

2.8.2. PRODUCTIVIDAD La productividad es el uso que se le da a los recursos disponibles para obtener una cierta cantidad e producto 16 Para calcular la productividad se toma como base la cantidad de productos o servicios que se obtienen de un recurso disponible en un periodo de tiempo determinado. Nota Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aumentó a una tasa anual de 2,5%. CASO DE LA VIDA REAL Aumento de la productividad en Renault para mejorar la competitividad El grupo automovilístico francés Renault se ha marcado como objetivo producir en sus fábricas 100 vehículos por empleado y año, frente a las 70 unidades que se fabrican ahora. El plan de Renault supone un incremento de la productividad del 42 por 100, según explicó ayer Pierre-Alain de Smedt, vicepresidente del grupo francés. Según Smedt, Fasa Renault, la filial española, es la mejor en productividad y costes de la marca del rombo. Para llegar a los niveles de la fábrica de Nissan, Renault incentivará la creación de parques de proveedores en las inmediaciones de las principales plantas y reducirá el número de plataformas para que los fabricantes de piezas suministren módulos directamente a la planta. El grupo creará un comité que seleccionará a los futuros proveedores. Renault ha pedido a los suministradores que rebajen sus precios un 6 por 100 este año y un 5,5 por 100 en el año 2000. 17 16 LOGRE UNA EMPRESA COMPETITIVA Y DE CALIDAD, Palao Jorge, Palao Ediciones pág. 17 17 Del libro: ESTRATEGIAS DE LA PRODUCCIÓN, Esteban Fernández Sánchez Ediciones McGraw-Hill, Segunda Edición 35

2.8.3. VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD Existen dos tipos de variables que afectan a la productividad y son Factores Internos: 18 Variables Internas Terrenos y edificios Materiales Energía Máquinas y equipo Recurso humano Variables Externas: Disponibilidad de materiales o materias primas. Mano de obra calificada Políticas estatales relativas a tributación y aranceles Infraestructura existente Disponibilidad de capital e interese Medidas de ajuste aplicadas VARIABLES CLAVE EN LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva. La alimentación de la mano de obra. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo. Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente. 18 CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD INGENIERIA Y ADMINISTRACION, Armand V. Feigenbaum, Mc Graw Hill, Pág. 234 36

2.9. EFICIENCIA EFICACIA Y EFECTIVIDAD Concepto Etimología Definición Eficiencia (del latín Es el criterio económico que revela la efficientia: acción, capacidad administrativa de producir el fuerza, virtud de máximo de resultados con el mínimo de producir) recursos, energía y tiempo. (Norberto Figuerola). Capacidad para lograr un fin empleando los mejores resultados. (Norberto Figuerola). Son a los recursos empleados y los resultados obtenidos. 19 Eficacia (del latín efficax: eficaz, que tiene el poder de producir el efecto desado) Efectividad (del verbo latino efficere: ejecutar, llevar a cabo, efectuar, producir, obtener como resultado) Es el criterio institucional que revela la capacidad administrativa para alcanzar las metas o resultados propuestos. (Norberto Figuerola) Capacidad de lograr objetivos que se desea o espera. (Norberto Figuerola). Es el criterio político que refleja la capacidad administrativa de satisfacer las demandas planteadas por la comunidad externa (el término inglés para efectividad es resposiveness del latín responderé: responder, corresponder) reflejando la capacidad de respuesta a las exigencias de la sociedad. (Norberto Figuerola) Es todo aquello que produce los efectos que se esperan. 20 Cuantificación del logro de la meta (Norberto Figuerola) 19 Del libro: Stephen Covey. Los siete hábitos de las personas altamente efectivas. Barcelona: Ediciones Paidós. 1989 20 Del libro: «Administración Un Perspectiva Global», 12a. Edición, de Koontz Harold y Weihrich Heinz, McGraw-Hill Interamericana, 2004, Pág. 14. 37

2.10. EJERCICIOS PROPUESTOS DE PRODUCTIVIDAD 1. Calcular la productividad de cada hora por trabajador en la empresa SITECH S.L., dedicada a la colocación de falsos techos, si sus 28 trabajadores trabajan cada uno 2.100 horas al año poniendo un total de 215.000 m2. La productividad del factor trabajo es: PT = Productos obtenidos / horas de trabajo empleadas Horas de trabajo = 28 trabajadores x 2.100 = 58.800 PT = 215.000 / 58.800 = 3,7 m2 por hora trabajada 2. La empresa "Sólo música, S.A.", dedicada a la elaboración de vídeos y CD, desea comprar una participación en la empresa "Vinilo, S.A." dedicada a la grabación de vídeo-musicales. La plantilla de esta última empresa está formada por 35 trabajadores con una jornada laboral de 7 horas diarias y 300 días al año, y su producción media es de 45. 250 vídeos. La dirección de "Sólo música, S.A." considera que el proyecto de compra sólo será interesante si la productividad de "Vinilo S.A." supera la media del sector que está cifrada en 1 vídeo por hora y trabajador. Explicar si el proyecto es viable y realizar las sugerencias oportunas a la empresa acerca de él. La productividad del factor trabajo es: PT = Productos obtenidos / horas de trabajo empleadas Horas de trabajo = 35 trabajadores x 7 horas x 300 días = 73.500 horas PT = 45.250 / 73.500 = 0,62 vídeos por hora y por trabajador La productividad de "Vinilo S.A." (0,62 vídeos por hora y trabajador) está claramente por debajo de la media del sector (1 vídeo por hora y trabajador). Por ello este proyecto no es rentable, no obstante si la empresa "Sólo música S.A." quiere continuar considerándolo debería tener en cuenta lo siguiente: Para aumentar la productividad la empresa debería diseñar un sistema de producción que le permita optimizar la utilización de los factores productivos. Normalmente existen varias combinaciones para alcanzar la eficiencia técnica y económica, la empresa deberá ensayar la combinación del número de horas de trabajo y de capital que le permita aumentar la productividad. En la actualidad la tendencia de nuestra sociedad es sustituir el factor trabajo por el factor capital porque su eficiencia económica es mayor. Siguiendo esa tendencia la empresa "Vinilo S.A." podría aumentar su inversión en capital tanto en lo relativo a técnica como en formación, también con incentivos a los trabajadores 38

2.11. EJERCICIO DE PRODUCTIVIDAD PARA RESOLVER: PARTE 1 La empresa XYZ elabora cestas de madera para venderlas a los agricultores locales. Cinco empleados invierten 50 horas al día para hacer 150 cestas. A) Cuál es su productividad? B) Los dueños han pensado en distribuir el trabajo para que las operaciones del taller sea más fluida. Si están en lo cierto y pueden llevar a cabo el entrenamiento necesario, creen poder incrementar la producción a 155 cestas diarias Cuál sería la nueva productividad? C) Cuál es el incremento porcentual de la productividad? PARTE 2 La empresa ha decidido mirar su productividad desde una perspectiva multifactorial. Para hacerlo ha determinado su mano de obra o trabajo, su capital, la energía y el uso de materiales. Cada empleado trabaja 10 horas diarias y cada hora se paga a 1500 Bs. El costo del capital y de la energía se mantiene a 300000 Bs. y 150000 Bs. diarios, respectivamente. El costo de materiales por cesta es de 2000 Bs. A) Determine la productividad actual y la del sistema propuesto en la parte 1B utilizando el enfoque multifactorial. B) Calcular el incremento porcentual de la productividad. PARTE 3 Supóngase que se distribuye el trabajo, pero para lograr el incentivo de los empleados se pagará 1800 Bs. por hora. Los costos de capital, energía y materiales se mantienen. A) Calcule la productividad del sistema propuesto usando una fórmula multifactorial. B) Calcule el incremento de la productividad con respecto a la productividad del sistema actual (calculada en la parte 2 A) 39

2.10. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIÓN Lectura: El Enfoque de Gestión por Procesos; Francisco José López Carrizosa. Caso: Southwest Lectura: El impacto de los Stakeholders en la Gestión Empresarial, revista economía y negocios UTE. 40

CAPÍTULO TRES SISTEMAS DE PRODUCCIÓN OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE: Después de estudiar este capítulo, el estudiante podrá: Conocer la historia de los estudios sobre la producción. Entender la importancia y el funcionamiento de un sistema productivo. Identificar las relaciones del sistema de producción. Describir las funciones del sistema de producción. Conocer los tipos de sistemas de producción. 41

3. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN 3.1. INTRODUCCIÓN La competitividad de las empresas depende en buena medida de su capacidad para lanzar al mercado productos cada vez más adecuados a las necesidades de los clientes presentes y futuros (en calidad y precio), y para responder, si no iniciarlos, a los movimientos estratégicos de los competidores. Pues bien, en todos estos casos, es básica la responsabilidad de la función de producción, que abarca desde el desarrollo del producto hasta el servicio posventa. La potencia competitiva que la empresa desarrolle tiene en las operaciones un apoyo fundamental. El desarrollo tecnológico continuado, unido a las nuevas demandas impuestas por el mercado, tanto en términos de productos ofertados como de protección medio ambiental, ofrece permanentes retos al uso estratégico de la producción. La aparición de nuevos materiales con mejores o desconocidas prestaciones y el empleo más eficiente de los que ya se conocen no son sino ejemplos de las posibilidades que ofrecen las operaciones a las empresas que deseen mejorar su competitividad en entornos cada vez más exigentes. Los productos varían desde los bienes más simples; como la mercancía y máquinas hasta tan abstractos como ciertas cualidades del esparcimiento y la información. Todos son producidos por individuos, equipos, grupos y corporaciones, ya sea en cobertizos y locales improvisados, o bien laboratorios y fábricas. A pesar de las aparentes diferencias en cuanto a las materias primas, los procesos de obtención y los resultados finales tienen muchas semejanzas. En estas relaciones mutuas se basan todos los estudios de la producción que se llevan a cabo con el propósito de conservar los recursos naturales y aprovecharlos mejor. 3.2. BREVE HISTORIA DE LOS ESTUDIOS SOBRE LA PRODUCCIÓN Las primeras manifestaciones de producción aparecen en forma artesanal, nuestros antepasados sólo contaban con la habilidad desarrollada al utilizar constantemente sus manos, lo cual les permitió adquirir el conocimiento necesario para fabricar las primeras armas y herramientas de apariencia rústica, que les permitió proveerse de alimentos, vivienda y vestido. Las experiencias adquiridas en las diversas actividades desarrolladas fueron aplicadas para mejorar tanto las primeras herramientas como también las armas, las necesidades básicas impuestas por la permanencia en un mismo lugar, les exigió un mayor conocimiento y dominio de los recursos naturales a su alcance, es así como se originan los primeros principios de las ciencias básicas. La agricultura, es desarrollada por cada comunidad utilizando para ello el esfuerzo animal conjuntamente con el humano, la primera técnica agrícola data del año 5000 a.c., se le atribuye a los etruscos en Italia y consiste en el diseño y construcción de los primeros sistemas de riego o irrigación. 42

Los grandes avances técnicos y científicos aparecen hacia mediados del siglo XVIII, en 1716 se diseña la máquina extractora de semillas la cual es utilizada en la recolección del algodón, en 1770 aparece la primera máquina de hilar, la cual utiliza como fuente de energía el esfuerzo humano. El diseño de la máquina de vapor permite generar nuevas aplicaciones orientadas tanto a disminuir el número de operarios, como el tiempo de producción de los productos generados en el momento. Los grandes inventos y desarrollos técnicos y científicos, pretendieron justificarse en el sentido de facilitarle al ser humano su evolución social. En el fondo, siempre se trató de obtener volúmenes de producción a un menor costo sin importar el valor del trabajo de las personas involucradas en el mismo. La revolución industrial inicia la concepción de las fábricas de producción masiva, los esfuerzos técnicos y científicos se orientan en la búsqueda de energías de menos costo y mayor eficiencia que permitan aplicar las técnicas hasta el momento 21. TABLA 3.1. EVOLUCIÓN DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Evolución de técnicas y herramientas en los procesos productivos Etruscos Técnicas de riesgo Platón División del trabajo concepto Adam Smith (1776) División del trabajo C. Babage (1836) Economía de la producción H Gantt (1836) Planeación y control de la producción Gilbreth (1836) Tiempos predeterminados Terblighs F Taylor (1880) Método científico. Ing. Industrial. F W. Harris (1915) Teoría de inventarios lote económico W Shewart (1924) Control de calidad y del proceso Tecnologías (1940) Computadores. G Danzing (1947) Programación lineal Polaris EAU (1950) Pert. Planeación y control de proyectos. Investigación operaciones, 1950, Teoría de colas Biotecnología, 1955 EEUU, Alemania, Japón Dupont EAU (1957) CPM planeación y control de proyectos. Automatización Robótica, 1960, Japón EEUU, Alemania Informática, 1960 EEUU, Alemania Miniauturización, 1970 IBM/360, Quartz, watch Japón. Telemática, 1970, Japón, EEUU, Alemania Ingeniería Humana FUENTE: BELLO, Carlos, Manual Aplicado a las PYME, 2da Edición, pág. 5 21 BELLO, Carlos, Manual Aplicado a las PYME, 2da Edición, pág. 5 43

FIGURA 22. HISTORIA DE LOS ESTUDIOS SOBRE LA PRODUCCIÓN Contribuciones de organización Laboratorios de Bell Du Pont (nylon) Westihghoouse (energía) IBM (computadoras) Frederick Taylor 1890 Henry Gantt 1913 Henry Ford Harrintong Emerson Sistemas Flexibles y Robótica Computadoras Charles Babbage 1842 Eli Whimey 1970 Adams Smith 1776 James Watt 1764 Revolución Industrial Administración Científica Investigación de Operaciones Era Manual FUENTE: MONKS Joseph G. Administración de Operaciones. Editorial Mc Graw Hill. Pág. 1 44

3.3. DESARROLLO INDUSTRIAL EN EL ECUADOR El periodo industrial comprendido entre 1860 y 1920 se caracteriza por la utilización de las ventajas comparativas con la especialización en la producción de bienes industriales bajo la utilización de modalidades precarias de explotación de la fuerza del trabajo indígena en las formas ya conocidas obrajes, mitas y encomiendas. El tramo de 1948 a 1965 es de gran importancia, en primer término, porque comprende el auge bananero. Efectivamente la producción bananera es la que introduce al país dentro de las relaciones capitalistas modernas, así también el pago asalariado a trabajadores campesinos, modalidad que hasta ese entonces en el agro era casi nula; Y en segundo lugar tienen importancia esta etapa económica porque forma parte del periodo Desarrollista. La economía ecuatoriana luego de su independencia tuvo un incipiente desarrollo, incorporándose al comercio internacional con exportaciones de productos agrícolas primarios, mercado que en ese entonces estaba dominado por el imperio inglés. A partir de 1972 con el petróleo el proceso de industrialización se intensificó, lo que provocó un grave distanciamiento entre el crecimiento del sector industrial y el agrícola; demostrando los desequilibrios intersectoriales y regionales que empezaba a tener la economía ecuatoriana. Por un lado el sector industrial se hallaba en amplio crecimiento, por otro lado el sector agrícola se encontraba rezagado, creciendo a una tasa menor que la poblacional. A inicios de los 80 se detectó en el sector secundario de la economía una estructura industrial poco competitiva y desintegrada, debido al proteccionismo estatal que no permitió que se desarrolle el mercado y que los empresarios conduzcan su preocupación por mejorar la productividad y competitividad. Transformándose la estructura económica y social del país de ser una economía agraria a urbano industrial; así mismo el desarrollo industrial originó un desarrollo tecnológico imitativo, legándolos a los países centros el papel dinamizador de la tecnología al permitírseles el libre ingreso a los sectores de avanzada. En los años 90 las crisis financiera sin precedentes ocurrida en el país, la que afectó directamente al aparato productivo, industrial, servicios y extractor de materias primas, siglo que culminó con la quiebra generalizada del sistema financiero. Se aprecia que el sector manufacturero está menos expuesto a los shocks externos, cambios de precios en los mercados internacionales o condiciones climáticas. Al contrario de las exportaciones de productos primarios que enfrentan un declive de la valía comercial y que son susceptibles a la constante fluctuación de precios internacionales, las manufacturas tienen tendencias estables y crecientes. 45

El sector manufacturero es el vehículo principal para el desarrollo tecnológico. La mayoría del progreso tecnológico se da en el sector manufacturero porque utiliza la tecnología de muchas formas y a niveles muy diferentes para incrementar los retornos de las inversiones. Esto se hace, principalmente, a través del cambio tecnológico que permite la especialización en actividades de mayor valor agregado y contenido tecnológico. El sector manufacturero lidera y difunde la innovación. Financia y ejecuta el grueso de los gastos mundiales en Investigación y Desarrollo I+D. Ofrece mucho potencial para las actividades informales que favorecen a la innovación. Además, tiene un efecto de empuje en otros sectores de la economía. El desarrollo del sector manufacturero estimula la demanda de más y mejores servicios, como los seguros, bancos, comunicaciones y transportes. Sin ellos, el sector manufacturero no puede evolucionar, y sin el sector manufacturero ellos tampoco pueden generar un volumen de negocio considerable 22 22 UQUILLAS, CA: El modelo económico industrial en el Ecuador en Observatorio de la Economía Latinoamericana, Número 104, 2008, en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/ec/2008/au.htm. 46

3.4. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE SISTEMAS DE LA PRODUCCIÓN Al convertirse los grupos humanos de nómadas en sedentarios se crearon las primeras necesidades básicas de vivienda, vestido y alimento. Las viviendas se construían con materias primas aportadas por la naturaleza, piedras, arcillas, ramas, madera, los vestidos se elaboraban a partir del tratamiento de plantas que producían fibras y tinturas, el alimento se proveía de la caza, pesca o cultivo. Esta primera etapa se caracterizó por la explotación del recuso tierra, en los países altamente desarrollados. La acumulación de conocimientos, el desarrollo de habilidades y destrezas le permitieron al ser humano crear nuevas máquinas y herramientas que le faciliten la fabricación y distribución de sus productos. Propiciando el inicio de la segunda etapa que se caracteriza por la explotación del recurso máquina, de esta manera se inician procesos de transformación de productos naturales que culminan en la obtención de artículos para uso o servicio del ser humano, la aparición de las primeras máquinas originan grandes desplazamientos de mano de obra a los centros urbanos, sus condiciones de vida y de explotación originan los primeros conflictos que dan origen a la Revolución Industrial, a partir de esta, toma mayor importancia la división del trabajo, la construcción de fábricas y el inicio de industrias dedicadas a la producción de un producto específico o diferentes productos o procesos 23. 3.5. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Es el conjunto de componentes cuyo comportamiento depende tanto de las partes como de la forman que interactúan. Sistema de Producción Conjunto de procesos o procedimientos, diseñados para transformar variables de entrada en variables de salida, proporcionando una alta interrelación entre los elementos que la integran para la obtención de un proceso o servicio. Conjunto de elementos (materiales, recursos humano, maquinaria, procedimiento, información, insumos) organizados y relacionados entre sí, con el fin de obtener un producto o servicio 24. Conjunto de actividades que permiten la elaboración de unos bienes y servicios mediante el establecimiento de una cadena de valor entre unos recursos y unos resultados, utilizando para ello un conjunto de decisiones operacionales relacionadas con el proceso, la capacidad, la gestión de inventarios, talento humano y la calidad 25. 23 BELLO, Carlos, Manual Aplicado a las PYME, 2da Edición, pág. 8 24 BELLO, Carlos, Manual Aplicado a las PYME, 2da Edición, pág. 10 25 VITERI, Jorge, Guía Sistemas de la Producción 47

TABLA 3.2. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN O DE OPERACIONES Recursos (Insumos) Sistema Resultado Materia Prima Mano de Obra Maquinaria Métodos Medio Ambiente Mentalidad Moneda *(7M) Proceso De Transformación Productos/ servicios Conocimiento Rentabilidad Crecimiento Retroalimentación Control de insumos y tecnología del proceso FUENTE: Adaptado de: BELLO, Carlos, Manual Aplicado a las PYME, 2da Edición, pág. 10 *En algunas bibliografías los recursos de una organización (las 7M) son conocidas como las (5P) de Producción TABLA 3.3. RECURSOS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN (5P) P s de Producción Personas Plantas Partes Procesos Sistema de Planificación y Control FUENTE: VITERI, Jorge, Guía de Sistemas de la Producción 3.5.1. PRODUCTO Y SERVICIO Cuando utilizamos el concepto de producción, pensamos inmediatamente en la elaboración de un producto y no involucramos este al resultado de las actividades de los seres humanos, es decir, la prestación de un servicio por lo cual podemos enunciar que un sistema operativo o productivo da como resultado productos o servicios 26. 26 FUENTE: BELLO, Carlos, Manual Aplicado a las PYME, 2da Edición, pág. 11 48

Definiciones Básicas Producto Servicio General Producción General Producción Artículo que brinda utilidad o satisface una necesidad. Elaboración de un objeto físico por medio del uso y participación del recurso humano máquina insumos y materiales. Resultado de la actividad del ser humano. Ejecución de una función que tiene alguna utilidad. FUENTE: BELLO, Carlos, Manual Aplicado a las PYME, 2da Edición, pág. 11 TABLA 3.4. DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y DE SERVICIO BIENES FÍSICOS Es un producto tangible El valor depende de las propiedades físicas Es almacenable Se produce para el cliente Se produce en un ambiente industrial La calidad depende de los materiales La calidad es inherente al producto Usualmente es estandarizado SERVICIOS Es un producto intangible El valor percibe en el proceso No es almacenable Se produce para el cliente y con éste Se produce en el ambiente del mercado La calidad depende de las personas La calidad es inherente al proceso Usualmente es requerido por el cliente FUENTE: D Alessio Ipinza, F. 2002. Administración y Dirección de la Producción, Pág. 2 3.6. RELACIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN El sistema de producción está directamente relacionado con su entorno, es decir, todo lo que lo rodee (proveedores, clientes, tecnología, situación política y económica de un país, etc.) y todo tipo de factores que influyan en el proceso productivo. De esta misma manera como se explica anteriormente se debe realizar una retroalimentación constante para mejorar procesos improductivos y llegar a estandarizar un proceso. o Gerencia General: Es un subsistema de producción que subordina sus objetivos funcionales o específicos a los generales establecidos por la gerencia general, además ésta se constituye en elementos de control. o Personal: Es frecuente que el subsistema de producción cuente con una producción muy alta, por lo que se necesitará del recurso humano del sistema, entonces la relación será muy intensa. 49

o Finanzas: Los recursos financieros son gestionados por este subsistema, se debe trabajar conjuntamente con este tanto en la renovación de equipos como en compra de materia prima, insumo, incremento de la capacidad de planta e incremento de personal. o Mercadeo. Se tiene relación en cuanto a diseño de productos, presupuestos de venta, planes de producción, forma y rapidez de entrega de producto, etc. o Sistema de Información. Éste es el sistema nervioso de la organización. Se puede contar con un departamento especializado que defina los flujos de información que se establecen con otro subsistema, por ejemplo: planes y programas, costos, existencias, etc. o Proveedores de materia prima: Conocido como calificación de proveedores, con estos se determina cantidad, calidad, tiempos de entrega, costos. o Proveedores de equipos: Con éstos se verifican tipos de maquinarias, instalaciones, suministro de repuestos, lubricantes, herramientas, etc. o Tecnología: Es el entorno tecnológico general, laboratorios de investigación y desarrollo. o Know how: Es el conocimiento, el avance de la ciencia. o Clientes: Distribución, la entrega, servicio al cliente, propuesta, etc. FIGURA 23. RELACIONES DEL SISTEMAS DE PRODUCCIÓN FUENTE: http://www.fao.org/docrep/003/y1860s/y1860s03.htm 50

3.7. FUNCIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Dentro de un sistema podemos establecer cuatro parámetros para lograr su buen funcionamiento: Función de Diseño Función de Planificación Función de Control Función de Mantenimiento FIGURA 24. FUNCIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCCIÓN * DISEÑO SISTEMA FUNCIONES * PLANIFICACIÓN * CONTROL * MANTENIMIENTO FUNCIÓN DE DISEÑO La función de diseño abarca la disposición de instalaciones físicas para la producción y actividades auxiliares, cubriendo también la distribución de personal y redes de comunicación, establecidas para proporcionar información concerniente al proceso. Son relativos a la concepción y a la realización del sistema productivo. 51

FIGURA 25. FUNCIÓN DE DISEÑO FUNCIÓN DE DISEÑO PRODUCTO PROCESO DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA FLUJO DE MATERIALES CAPACIDAD LOCALIZACIÓN Definición, especificaciones, características Fecha de entrega Precio de venta Cantidad Calidad y confiabilidad Estática Rendimiento Interrelación entre ventas y producción Define la gama de productos a producir Capacidad disponible Habilidades disponibles Tipo de Producción Distribución de la Planta y del Equipo Seguridad Necesidades de Mantenimiento Costos previstos Disposición de los distintos elementos, materiales del sistema Distribución de maquinaria, instalaciones Facilitan los flujos y reducen los costos Diseño y distribución de las instalaciones Seguridad de las instalaciones y de la operación Ayuda a definir la trayectoria Una buena trayectoria de flujo de materiales facilita los procesos Ayuda a reducir los costos cuando el flujo es bien determinado Capacidad de producción Capacidad por unidad de tiempo Condiciones por políticas de trabajo Condiciones optimas y costos bajos Mejor ubicación para la unidad productiva 52

FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN La función de planificación se encarga en definir el volumen y el momento de fabricación de los productos, establecimientos un equilibrio entre la producción y la capacidad a los distintos niveles, en busca de la competitividad deseada. Para ello, se requiere un proceso concatenado de planes que vinculen los distintos niveles jerárquicos de la organización. Por lo que, supone la existencia de un sistema completo que cuenta con determinados medios productivos y la forma como se han de emplear para alcanzar los objetivos previstos por el sistema. En la función de planificación se incluyen aspectos como: FIGURA 26. ASPECTOS DE LA FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN Programas Materiales Personal Medición del trabajo PLANIFICACIÓN Métodos Carga de máquinas Máquinas y equipos Gestión de inventarios 53

FIGURA 27. FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN MATERIALES MÉTODOS MÁQUINAS Y EQUIPOS RUTAS MEDICIÓN DEL TRABAJO PROGRAMAS Aprovisionamiento en fechas requeridas Se refiere a especificaciones técnicas, características, cantidades CARGA DE MÁQUINAS Realizar un balanceo de la carga de las máquinas en base a las rutas En la carga o balanceo de máquinas deben tenerse en cuenta los tiempos de preparación, ajuste, mantenimiento y reparación Analiza los métodos para el proceso de producción Selecciona el proceso más compatible Selección de procesos por actividad GESTIÓN DE INVENTARIOS Acopla los ritmos de funcionamiento de las distintas etapas de proceso Aspecto importante en la planificación de la producción Esta ligado tanto a las características de la demanda como de los proveedores Se refiere a los medios de producción disponibles Determinar de los planes de producción a mediano y largo plazo PERSONAL La producción depende del personal Los productos dependen del hombre La necesidad de participación de producción en la planificación de: salarios, seguridad, condiciones laborales, motivación, sindicatos, educación Define el flujo de trabajo en la fábrica Toma en cuenta consideraciones de la distribución de la planta, zonas de almacenamiento de materia prima, producto procesado y terminado Analiza cada operación en relación con los métodos y rutas correspondientes con el objeto de establecer estándares de producción El elemento humano tiene gran influencia ya que es sensible al ritmo de trabajo impuesto y al sistema de remuneración e incentivos que se establezcan Fijan las fechas de entrega de los productos terminados Interacción entre producción y venta Calendarios de entrega generan: compras, fabricación, mantenimiento, pagos, almacenamiento, transporte 54

FUNCIÓN DE CONTROL Controlar consiste en verificar que todo salga como se había previsto al hacer la planificación. La función de planificación y la de control están íntimamente ligadas. En realidad la finalidad de la función de control es detectar las desviaciones que se puedan producir respecto a las previsiones efectuadas, con la intención de corregirlas antes de que se produzcan consecuencias negativas. Se refiere al seguimiento, inspección, ejecución y evaluación del sistema productivo. FIGURA 28. FUNCIÓN DE CONTROL FUNCIÓN DE MANTENIMIENTO La función de mantenimiento es una función técnica y un servicio que se presta a la función producción, independientemente de lo que se produce sean productos o servicios. Tiene como objeto mantener y conservar equipos e instalaciones así como procura la renovación de equipo y tecnología. 55

FIGURA 29. FUNCIÓN DE MANTENIMIENTO Mantenimiento Tiene como objeto conservar los equipos e instalaciones del sistema en condiciones operativas. Por lo cual, realiza las reparaciones necesarias cada vez que un equipo o instalación se avería. FUNCIÓN DE MANTENIMIENTO Renovación Los equipos e instalaciones envejecen, lo que provoca que, a lo largo del tiempo, el número y gravedad de las averías que se producen en ellos tienda a aumentar. Todo ello hace necesario el estudio y la determinación de los instantes en que deben retirarse del servicio los equipos e instalaciones y de las características de sus sustitutos. 56

3.8. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN A través de la historia se han propuesto diferentes formas y tipos de administración de la producción las cuales se han ido adaptando según los cambios que han producido los avances tecnológicos así como los cambios producidos por la demanda que genera el mercado en la cantidad y tipo de producción; es así que valiéndose en diferentes estudios se han desarrollado cinco sistemas principales de producción que son: TABLA 3.5. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Proyecto Producción intermitente Por lote o partida En línea Continuo Proceso único, elaboración específica para el cliente. Se venden capacidades. Finalizados se liberan recursos. Necesidades de coordinación. Flujos flexibles. Alta personalización y bajo volumen. Diversos artículos o servicios en cantidades significativas. Elaboración ha pedido. Se desconocen especificaciones y frecuencia de pedido. Personalización alta y volumen relativamente bajo. Gama más estrecha de productos y servicios. Ensamble por pedido. Lotes mayores que producción intermitente. Disponibilidad de insumos. Volúmenes promedio o moderados y productos de suministro repetido. Escasa variabilidad de productos y servicios. Estandarización. Procesos repetitivos. Avance en forma lineal. Fabricación para inventario. Producción en masa. Volúmenes altos y personalización masiva. Industria de procesos. Los materiales se desplazan en el curso del proceso. Intensivo en capital e ininterrumpido. Volúmenes extremadamente altos y estandarización. 57

FIGURA 30. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN FUENTE: http://jazzovando.wordpress.com/category/uncategorized/ 3.8.1. OTRAS CLASIFICACIONES DE TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN. Factor Predominante: puede estar definido por: CLIENTE Contra Pedido (Vinos, pasteles) Contra Almacén (Invierno). Se fabrica antes de vender los productos. Mermeladas, salsas, pan. EQUIPO Intermitente (taller o lote). Se maximiza la producción en un periodo corto Continua PROCESO DE FABRICACIÓN Proceso (transformación físico química). Se maximiza la producción en un periodo corto Montaje solo se combina las materias primas PLANTA Multiplanta (Nestlé) Planta única (Artesanal) 58

POR PROYECTOS (Construcción de un edificio) PRODUCCIÓN MODULAR Otra forma de clasificar los sistemas de producción es la siguiente: o o o Primarios.- están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de extracción). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe señalar que la industria del petróleo forma parte no sólo del sistema de extracción, sino también de la transformación. Secundarios.- son los de transformación y artesanal (Industria del vidrio, del acero, petroquímica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. Las características de la industria de la transformación es una gran división del trabajo aplicado a la producción en masa. Terciarios.- engloban todo el sistema productivo y de servicios. 59

3.9. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIÓN Lectura: Cap. 1 MUÑOZ NEGRÓN, David F, Administración de Operaciones. Caso: Benihana. Caso: Toyota/Starbucks. 60

CAPÍTULO CUATRO TOMA DE DECISIONES OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE: Después de estudiar este capítulo, el estudiante podrá: Ofrecer los conocimientos fundamentales del campo de la toma de decisiones. Conocer los recursos necesarios para mejorar la capacidad de elegir y decidir. Identificar las principales áreas de aplicación del campo de la toma de decisiones. Evaluar diferentes alternativas antes de tomar una decisión basándose en los diferentes métodos cualitativos y cuantitativos para la toma de decisiones. 61

4. TOMA DE DECISIONES 4.1.1. TOMA DE DECISIONES EN EL ÁREA DE OPERACIONES La toma de decisiones se define como el proceso que se sigue para seleccionar o elegir un curso de acción entre varias alternativas. Para una persona que toma decisiones, es difícil tener en cuenta todos los factores que inciden en la decisión, por tanto, es indispensable encontrar alguna manera de descomponer estos factores, de tal manera que le permita al tomador de decisiones, pensar en las implicaciones de cada factor, en forma racional. FIGURA 31. TOMA DE DECISIONES. RESPONSABILIDAD GERENCIAL Fuente: D Alessio Ipinza, F. 2002. Administración y Dirección de la Producción En ocasiones, los Gerentes de Producción consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quién lo hace y cuándo, dónde e incluso se hará. Sin embargo, es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para la elaboración de los objetivos y estrategia a seguir. Básicamente tenemos dos tipos de decisiones: Programadas: Se aplican a problemas estructurados o de rutina. Por ejemplo, los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo. No Programadas: Se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ejemplo, el lanzamiento de la computadora Macintosh por APPLE COMPUTER. 62

Las decisiones estratégicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios subjetivos. Por ello, se dice que la mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto eso porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados. 4.1.2. BUENAS VS. MALAS DECISIONES Qué hace la diferencia entre una buena y una mala decisión? Una buena decisión está basada en la lógica, considera todos los datos obtenidos y las posibles alternativas, y aplica las aproximaciones cuantitativas a cerca de lo que se describe. Ocasionalmente, una buena decisión resulta de un inesperado o desfavorable resultado. Pero si esto se hace con propiedad, puede ser una buena decisión. Una mala decisión es la que no está basada en la lógica, no usa toda la información obtenida, no considera todas las alternativas y no emplea apropiadamente las técnicas cuantitativas. Si usted toma una mala decisión, pero ésta es favorable, usted ha hecho una buena decisión. 4.1.3. MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIÓN o Certeza.- sabemos con seguridad cuales son los efectos de las acciones. o Riesgo.- no sabemos qué ocurrirá tomando determinas decisiones, pero si sabemos que puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello. o Incertidumbre estructurada.- no sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero si sabemos que puede ocurrir de entre varias posibilidades. o Incertidumbre no estructurada.- en este caso no sabemos qué puede ocurrir ni tampoco que probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea que puede pasar. FIGURA 32. ENFOQUES PARA LA TOMA DE DECISIONES CERTIDUMBRE TOTAL INCERTIDUMBRE TOTAL Se conoce todo RIESGO Se conoce algo y su probabilidad de ocurrencia INCERTIDUMBRE Se conoce algo, pero no su probabilidad de ocurrencia Programación matemática: Lineal No lineal Entera Dinámica Menos probabilístico Probabilidad y estadísticas Teoría de colas Árboles de decisión Valor esperado Más probabilístico Redes PERT/CPM Tiempo más probable La genera la probabilidad de ocurrencia Montecarlo Teoría de juegos Optimización maximización beneficios o maximización de costos PRODUCCIÓN MASIVA Y CONTINUA PRODUCCIÓN LOTE Y SERIE PRODUCCIÓN ÚNICA FUENTE: D Alessio Ipinza Fernando. 2002. Administración y Dirección de la Producción 63

4.1.4. EL PROCESO DE DECISIÓN De los procesos existentes para la toma de decisiones, éste es catalogado como el proceso ideal. CUADRO 2. PROCESO DE DECISIÓN Determinar la necesidad de una decisión Identificar los criterios de decisión Asignar peso a los criterios Desarrollar todas las alternativas Evaluar las alternativas Seleccionar la mejor alternativa FUENTE: D Alessio Ipinza Fernando. 2002. Administración y Dirección de la Producción Determinar la necesidad de una decisión. Reconocimiento de que se necesita tomar una decisión, que genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. Identificar los criterios de decisión. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Asignar peso a los criterios. Es necesario ponderar cada criterio y priorizar su importancia en la decisión. Desarrollar todas las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tienen que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema. Evaluar las alternativas. La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Al evaluar, se podrán observar las ventajas y desventajas de cada alternativa, que resultan evidentes cuando son comparadas. Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. 64

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico, además de tener bien claro el objetivo que se persigue para que al momento de elegir alternativas, éstas sean las más óptimas. Para la fase de evaluación de alternativas, se deben establecer criterios y ponderarlos, según su importancia, ya que éstos serán los factores a evaluar en cada alternativa. A continuación se muestra la clasificación tradicional de estos criterios o factores. CUADRO 3. FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS. FACTORES CUANTITATIVOS Son factores que se pueden medir en términos números, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación. Requieren de habilidad en el manejo de técnicas o métodos cuantitativos (investigación de operaciones), como pueden ser la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Este tipo de factores ayudan a ser más objetivos y racionales en la toma de decisiones, pero no constituyen el 100% del criterio para aceptar o desechar una alternativa. FACTORES CUALITATIVOS Son difíciles de medir numéricamente, por ejemplo, la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional. Los factores no cuantitativos son útiles, no sólo para los problemas que se refieren a los objetivos, sino también para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos. La evaluación de los factores cualitativos y el enfoque a tomar decisiones alejado de los números, es considerada la forma natural de tomar una decisión, tomando como bases: la intuición, los hechos, las experiencias y las opiniones de expertos. Cuando se toman decisiones, lo ideal es complementar los dos enfoques: analizar números y considerar opiniones y experiencias. Aunque es bien sabido que el tiempo no es un buen aliado de los gerentes y les obliga en ocasiones a decidir basados en un solo enfoque. 65

FIGURA 33. PROCESO DE ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO. Fuente: D Alessio Ipinza, F. 2002. Administración y Dirección de la Producción 4.1.5. MÉTODOS CUANTITATIVOS Como se mencionó anteriormente, los métodos cuantitativos de toma de decisiones son los que toman como base análisis numéricos para sustentar la elección o rechazo de alternativas. A continuación se analizan tres de los métodos cuantitativos más utilizados para la toma de decisiones en el área productiva: la matriz de resultados, el árbol de decisiones y el análisis de decisión de inventarios. EJEMPLOS DE TOMA DE DECISIONES En una industria si se produce un daño en una máquina que es fundamental para el proceso de producción, como Jefe de Producción cuál sería la decisión a tomar? Detener la producción. Arreglar en ese momento la máquina. Revisar el inventario existente de producto terminado para cumplir con los clientes y hacer el mantenimiento respectivo de la máquina. Existen dos empresas que elaboran el mismo producto, una de las empresas ha permanecido en el mercado por algunos años y ha cubierto la mayoría del mercado; la otra empresa es nueva y se está posicionando en el mercado por lo que está tratando de ingresar al mercado cubierto por la otra empresa. 66

Las opciones de decisiones son las siguientes: Reducir el precio del producto aunque existan perdidas cumpliendo con el objetivo de que la empresa competidora quiebre. Realizar una alianza estratégica entre las dos empresas Reducir el precio del producto a un nivel más bajo del precio del producto que tiene la empresa competidora hasta que esta quiebre y recuperar el mercado en la que se posicionó la otra empresa. No realizar ninguna acción con la consecuencia de la pérdida de un porcentaje del mercado. 4.1.6. MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Como se mencionó en el capítulo estudio de los sistemas (capitulo 2).Un modelo puede ser útil en cualquiera de las siguientes funciones: Como auxiliar para el pensamiento creador Como auxiliar para la comunicación Como herramienta para el pronóstico Para fines de control Para adiestramiento e instrucción A. ANÁLISIS DEL LÍMITE DE RENTABILIDAD Esta es una técnica que se utiliza para el análisis de costos y los ingresos, es útil para la toma de decisiones administrativas ya que dicha información es importante para el previo de venta, la cantidad de unidades necesarias para lograr cierto margen de utilidad, equipo, transporte, etc. El análisis del punto de equilibrio es un modelo gráfico y algebraico para describir la relación entre costos e ingresos para diferentes volúmenes de producción. Los costos son clasificados ya sea como fijos (CF) o variables (CV), dependiendo de si varían con el volumen de producción (Q). Las utilidades se presentan cuando los ingresos totales (IT) exceden los costos totales (CT), donde CT = costos fijos (CF) más costos variables totales (CVT). 1 Utilidades= IT (CF + CVT) 1 DOMINGUEZ Antonio, DIRECCIÓN DE OPERACIONES. Editorial Mc Graw Hill. España. Pág. 406. 67

FIGURA 34. ANÁLISIS DEL MARGEN DE UTILIDAD Y EL LÍMITE DE RENTABILIDAD FUENTE: TAWFIK Louis. Administración de la Producción. Editorial Mc Graw Hill. Pág. 19 La figura 34 ilustra el concepto de margen de utilidad y el límite de rentabilidad, QPE. En el punto de equilibrio (PE), la utilidad es cero I = CT. Reconociendo que los ingresos reflejan el precio de venta por unidad (P) multiplicado por la cantidad vendida (Q), puede restablecerse la expresión I=CT como: Fórmulas Matemáticas 1. Ingreso= Costo Total I= CT 2. Ingreso= Precio * Unidades Vendidas I= P*Q 3. Costo Total= Costo Fijo + Costo Variable CT= CF + CV 1 en 3 4. Precio * Cantidad= Costo Fijo + Costo Variable unitario * Cantidad P*Q = CF + CVu * Q 5. Unidades en el Punto de Equilibrio= Qeq= 68

El análisis de punto de equilibrio es un modelo muy útil, especialmente cuando se trata de un solo producto. Pero generalmente supone condiciones de certidumbre, lo cual limita su aplicación. CUADRO 4. SUPUESTOS Y VENTAJAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO. Supuestos Todos los costos y volúmenes son conocidos Las relaciones costo volumen son lineales Toda la producción puede ser vendida Ventajas Es simple y fácil de visualizar Se enfoca sobre la rentabilidad Usa una presentación tanto algebraica como gráfica La contribución es una medida conjunta del valor económico que define qué cantidad del ingreso por la venta de una unidad contribuye a cubrir los costos fijos, el resto es utilidad. La contribución por unidad de un producto (C) es determinada restando los costos variables por unidad (CV) del precio (P). Restricciones: No considera inventarios Todas las relaciones son lineales 69

Ejercicios de Análisis del Punto de Equilibrio Un inversionista desea saber en cuanto está el punto de equilibrio de su proyecto que está fabricando un producto determinado en el cual se han calculado unos costos fijos de 7845. 000 USD, el precio de venta es de $2.525 y el costo variable por unidad producida es de 1305. La capacidad instalada de la empresa es de 10.000 unidades. a. Encuéntrese el PE a).- Q PE CF P CV Q PE 7845.000 2525 1305 Q PE 6430unidades Cover-the-Globe Paint Co. produce anualmente 9000 botes de pintura en aerosol y obtiene $675000 de ingresos por ellos. Los costos fijos son de $210000 por año y, los costos totales, de $354000 en ese lapso. Con cuánto contribuye cada bote a los costos fijos y las utilidades? $675000ingresos P 9000unidades P 75$ / CVT CV Q unidad CVT CVT CVT CT CF $ 354000 $210000 $144000 CV $144000 9000unidades CV 16$ / C $ 75 $16 C 59$ / unidad unidad 70

Una empresa dedicada a la comercialización de camisas, vende camisas a un precio de $40, el costo de cada camisa es de $24, se paga una comisión de ventas por $2, y sus gastos fijos (alquiler, salarios, servicios, etc.), ascienden a $3500. Cuál es el punto de equilibrio en unidades de venta y en dólares? y a cuánto ascenderían las utilidades si se vendieran 800 camisas? a).- Q PE CF P CV Q PE 3500 40 26 Q PE 250unidades b).- Utilidad IT ( CV CVT ) Utilidad Utilidad Utilidad PQ ( CF CV ) ($ 40) x(800) [$3500 $26(800)] $7700 Los costos fijos en una empresa (luz, teléfonos, alquileres, etc.), que son independientes del nivel de producción, ascienden a $250.000. El costo variable o costo por unidad de producción del bien es de $22.50. El precio de venta del producto es de $30 por unidad. Calcular su punto de equilibrio. a).- Q PE CF P CV Q PE 250000 30 22.50 Q PE 33. 333unidades Una empresa tiene costos fijos anuales de $3.2 millones y costos variables de $7 por unidad. Se estudia la posibilidad de realizar una inversión adicional de $800 000, la cual incrementará los costos fijos en $150 000 al año e incrementará los costos fijos en $150 000 al año e incrementará la contribución en $2 por unidad. No se anticipa ningún cambio en el volumen de ventas ni en el precio de venta de $15 por unidad. Cuál es la cantidad de punto de equilibrio si se realiza la nueva inversión? El incremento de $2 en Contribución producirá una disminución en costos variables en $7 - $2 = $5/unidad. La adición de costos fijos los hace $3.2 millones + $150 000 = $3 350 000. 71

Q PE CF P CV Q $3350000 PE $15 / unidad $5 / unidad Q PE 335000unidades A.1. MARGEN DE CONTRIBUCIÓN El margen de contribución es una medida conjunta del valor económico que define qué cantidad del ingreso por la venta de una unidad contribuye a cubrir los costos fijos; el resto es utilidad. La contribución por unidad de un producto (C) es determinada restando los costos variables por unidad (CV) del precio (P). C = P - CV Toda la contribución de un producto es absorbida por el pago de los costos fijos en el punto de equilibrio. Más allá, la contribución es toda utilidad. FIGURA 35. ESQUEMA DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN FUENTE: http://foros.abcdatos.com/viewtopic.php?t=15745 72

ESTRATEGI AS Ejercicio: Los costos fijos anuales de una tienda de abastos son de $46 000, y los costos variables son calculados en35% del precio de venta de $60 por unidad. c).- C P CV C $ 60 (0.35) x($60) C $ 39 porunidad B. LA MATRIZ DE RESULTADOS La matriz de resultados evalúa las diferentes estrategias que puede seguir una empresa en función de variables del ambiente externo que no pueden controlarse, lo cual puede generar escenarios positivos, neutros y pesimistas, y prever sus posibles resultados. Su estructura es la siguiente: Las estrategias (E1, E2,, En) se presentan en las filas de la matriz y son las opciones que el sujeto decidor contempla como realizables. Los estados de la naturaleza (N1, N2,, Nn) son los posibles escenarios o variables externas del entorno que el sujeto no puede controlar. Los resultados previstos (Rij) dependen de cada estrategia combinada con cada uno de los posibles estados de la naturaleza. Las probabilidades (Pj) de que ocurra cada estado de la naturaleza, en total deben sumar 1. FIGURA 36. MATRIZ DE DECISIONES MATRIZ DE DECISIONES ESTADOS DE NATURALEZA N1 N2 Nj E1 R11 R12 R1j E2 R21 R22 R2j Ej Rj1 Rj2 Rjj Probabilidad P1 P2 P3 Σ Pj = 1 Al utilizar la matriz de resultados, la forma de elegir la alternativa más viable varía en función del tipo, cantidad y calidad de información de la que se disponga. Salvo el caso improbable de información completa y perfecta, en un ambiente de certeza y 73

certidumbre, los estados de la naturaleza se reducirían a uno con probabilidad igual a uno, los demás ambientes que se presentan se sitúan entre el riesgo y la incertidumbre. Por tanto, podemos decir que el riesgo se produce cuando se conocen todos los estados de la naturaleza que se pueden dar y sus probabilidades de que ocurran. Y el ambiente de incertidumbre será aquél en el cual desconocemos las probabilidades asociadas a cada suceso. FIGURA 37. MATRIZ DE RESULTADOS MATRIZ DE DECISIONES ESTADOS DE NATURALEZA N1 N2 Nj Estrategias E1 3-0.5 4 E2 2 1 2.5 Ej. 2.5-0.75 5 Riesgo Probabilidad 0.45 0.4 0.15 Σ Pj = 1 Probabilidad??? Incertidumbre Σ Pj = 1 Ejercicios de Análisis de la Matriz de Resultados o Una empresa lanza un producto innovador al mercado y no conocemos nada acerca de la respuesta que puede tener en el mismo: puede ser un éxito, o bien puede ser que incluso ofenda a determinados consumidores, por lo que lluevan demandas. Imaginemos que nos hallamos en una situación en la cual podemos tomar las decisiones A y B, que pueden dar lugar a tres resultados posibles (positivos en el ejemplo), que cuantificamos como sigue: DECISIÓN/RESULTADOS CONTEXTO 1 CONTEXTO 2 CONTEXTO 3 DECISIÓN A 60 50 40 DECISIÓN B 10 40 70 Este es el caso por ejemplo de un agricultor que puede realizar un cultivo u otro (DECISIÓN A ó B). En función de que el año sea seco (CONTEXTO 1), normal (2) o lluvioso (3), los resultados serán unos u otros, lo que se especifica en la tabla anterior. El agricultor decidirá en función de la media aritmética de los resultados posibles para cada decisión. DECISIÓN A: (60 + 50 + 40) / 3 = 50 74

DECISIÓN B: (10 + 40 + 70) / 3 = 40 Por ejemplo, en la matriz de decisiones que reproducimos abajo, en la cual los resultados son beneficios, parece claro que la estrategia A es dominante respecto de la estrategia B. No parece razonable escoger la estrategia B dado que en todos los contextos sus resultados son inferiores. ESTRATEGIA/RESULTADOS CONTEXTO 1 CONTEXTO 2 CONTEXTO 3 ESTRATEGIA A 60 50 40 ESTRATEGIA B 10 40 30 Imaginemos que en la tabla siguiente (la primera que pusimos) introducimos una posibilidad para cada uno de los contextos posibles. DECISIÓN/RESULTADOS CONTEXTO 1 (10%) CONTEXTO 2 (20%) CONTEXTO 3 (70%) DECISIÓN A 60 50 40 DECISIÓN B 10 40 70 En este caso, tenemos que ponderar los resultados de las decisiones en cada uno de los contextos, con la posibilidad de cada uno de los contextos. Del siguiente modo: DECISIÓN A: [(60 * 10) + (50 * 20) + (40 * 70)] / 100 = 44 DECISIÓN B: [(10 * 10) + (40 *20) + (70 * 70)] / 100 = 58 Con la distribución dada de posibilidades entre los contextos 1-2-3 (10% / 20% / 70%), la posibilidad más alta es que se produzca el contexto 3, para el cual adoptando la decisión B maximizamos el resultado. Por este motivo, desde este punto de vista, siendo al 70 % el contexto 3 el más posible, lo más racional es adoptar la DECISIÓN B, que permite unos resultados estadísticamente más favorables. 4.1.10. EL ÁRBOL DE DECISIONES Un árbol de decisiones es un modelo esquemático de las alternativas disponibles y de las posibles consecuencias de cada uno. Su nombre proviene de la forma que adopta el modelo, parecido a un árbol. El primer paso para resolver problemas complejos es descomponerlos en partes para comprenderlos y analizarlos mejor. Los árboles de decisión ilustran la manera en que se pueden desglosar los problemas y la secuencia del proceso de decisión. A continuación se listan los conceptos básicos para comprender el funcionamiento de este método. Un nodo es un punto de unión. Una rama es un arco conector. La secuencia temporal se desarrolla de izquierda a derecha. 75

Un nodo de decisión representa un punto en el que se debe tomar una decisión. Se representa con un cuadrado. De un nodo de decisión salen ramas de decisión que representan las decisiones posibles. Un nodo de estado de la naturaleza representa el momento en que se produce el evento incierto. Se representa con un círculo. De un nodo de estado de naturaleza salen ramas de estado de la naturaleza que representan los posibles resultados provenientes de eventos inciertos sobre los cuales no se tiene control. Las ramas que llegan a un nodo desde la izquierda ya ocurrieron. Las ramas que salen hacia la derecha todavía no ocurren. Las probabilidades se indican en las ramas de estado de la naturaleza. Son probabilidades condicionales de eventos que ya fueron observados. Los valores monetarios en el extremo de cada rama dependen de decisiones y estados de la naturaleza previos. Trabajando de atrás hacia delante en el árbol, se calcula el valor esperado para cada nodo de estado de la naturaleza. Dado que quién toma las decisiones controla las ramas que salen de cada nodo de decisión, se elige la rama que resulte en el mayor valor esperado. Se van tachando todas las ramas que no sean seleccionadas. Se prosigue el análisis hacia la derecha del árbol, hasta seleccionar la primera decisión. La decisión que resulta de un análisis del árbol de decisión no es una decisión fija sino una estrategia condicional a la ocurrencia de eventos que sucedan a la decisión inmediata. El árbol de decisión es utilizado para estructurar el proceso de toma de decisiones bajo riesgo/incertidumbre, en el que la variable de decisión son las alternativas disponibles y la variable de estado, todos los estados de la naturaleza, estados futuros u ocurrencias probables. 76

FIGURA 38. ESTRUCTURA BÁSICA DE UN ÁRBOL DE DECISIÓN FUENTE:http://www.monografias.com/trabajos32/gerencia-produccion/gerencia-produccion2.shtml Un árbol de decisión da una buena descripción visual en problemas relativamente simples pero su complejidad aumenta exponencialmente a medida que se agregan etapas adicionales. C. ÁRBOLES DE DECISIÓN 1. Definir el problema 2. Estructurar el árbol de decisión 3. Asignar probabilidades a los estados naturales 4. Determinar resultados para cada posible combinación de alternativas 5. Reconocer el problema mediante el concepto de VME (valor monetario esperado), para cada alternativa. Los árboles de decisión son analizados hacia atrás, multiplicando las consecuencias por sus probabilidades. En resumen, el árbol de decisión utiliza la misma idea de maximizar el valor monetario esperado y permite presentar el orden en que se toman las decisiones y ocurren los sucesos. Ejercicios de Análisis de árboles de Decisión o La demanda anual de una empresa de manufactura se espera que sea la siguiente: Unidades demandas 8 000 10 000 15 000 20 000 Probabilidad 0.5 0.2 0.2 0.1 Las utilidades son de 35 dólares por unidad. Las instalaciones de manufactura existentes tienen costos fijos anuales de operación de 200 000 dólares. Los costos variables de manufactura son de 7.75 dólares por unidad en el nivel de producción de 8 000 unidades, 5 dólares por unidad al nivel de 10 000 unidades, 5.33 dólares al nivel de 15 000 unidades y 7.42 dólares al nivel de 20 000 unidades de producción. Las instalaciones en expansión consideradas requerirán de un costo de operación anual de 250 000 dólares. Los costos variables tendrían un promedio 77