GESTIÓN DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN UNA EMPRESA DE CONSUMO MASIVO

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS TRABAJO ESPECIAL DE GRADO GESTIÓN DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN UNA EMPRESA DE CONSUMO MASIVO Manrique Ramírez, Jorge Félix Caracas, Noviembre 2.007

ii UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS TRABAJO ESPECIAL DE GRADO GESTIÓN DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN UNA EMPRESA DE CONSUMO MASIVO Informe final del Trabajo Especial de Grado, presentado a la Universidad Simón Bolívar por Manrique, Jorge como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia de Proyectos, realizado con la tutoría del profesor Andrés Loriente Caracas, Noviembre 2.007

iii UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS GESTIÓN DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN UNA EMPRESA DE CONSUMO MASIVO

iv DEDICATORIA A mis Hijos que son mi razón de ser, Oriana y Samuel por ellos todo A mi compañera y esposa Carol, porque no puedo llegar temprano sin su tiempo A mi Madre, que nunca tendré forma de retribuirle todo lo que me ha dado, y que me ha permitido ser lo que soy A mis hermanos Leandro y Vanessa, para apoyarlos y poder darles la mano A mi Padre, para que me siga acompañando en mi camino A toda mi familia, los que están presentes y lo que siguen en el recuerdo Al futuro esperado

v AGRADECIMIENTOS A Dios por haberme dado la oportunidad y la capacidad para poder culminar esta etapa y me permitió alcanzar todos los objetivos rodeado de las personas que necesité A Carol, Ori y Samuel quienes permitieron que les robara el tiempo de familia y de compartir para poder alcanzar este objetivo A mi familia con quienes no pude compartir en algunos momentos importantes A Empresas Polar y mis compañeros de trabajo quienes me dieron la oportunidad de desarrollar las ideas, me asesoraron y apoyaron en todo momento A los compañeros de la COHORTE 2005 A quienes me brindaron su apoyo, experiencia y amistad. Al profesor Andrés Loriente quien no sólo me acompañó en mi formación durante todo el postgrado sino que me apoyó como tutor del presente trabajo

vi RESUMEN El propósito del presente Trabajo Especial de Grado es aplicar los conocimientos adquiridos en la Especialización de Gerencia de Proyectos, para definir los lineamientos sobre los cuales se apoye el establecimiento de una Oficina de Gestión de Proyectos para la Dirección de Sistemas de Empresas Polar que dicte una metodología para la definición, planificación, ejecución, control y cierre de los proyectos a través del desarrollo y definición de una metodología que permita llevar los proyectos de Tecnologías de Información. Para ello se realizó un análisis de la situación actual de la gestión de proyectos dentro de la dirección y su comparación con lo recomendado por el Project Management Institute (PMI) de manera de proponer como se debe de desarrollar la aplicación de los procesos de la Gestión de Proyectos indicados, así como una metodología marco que estandarice de acuerdo a las necesidades que se encontraron en el análisis. De acuerdo al análisis se elaboró una propuesta de Metodología de Gestión de Proyectos así como la definición de los lineamientos para establecer la Oficina de Gestión de Proyectos de la Dirección que permita que el desempeño de estos sea consistente, estructurado, ágil y confiable. Se aceptó la propuesta de definición de gestión de proyectos y sobre los lineamientos planteados la implantación de Oficina de Gestión de Proyectos, la cual se estableció y elaboró la metodología a utilizar en este respecto. Palabras claves: OGP, Sistemas, tecnologías de información

vii ÍNDICE GENERAL DEDICATORIA... iv AGRADECIMIENTOS... v RESUMEN... vi ÍNDICE GENERAL... vii ÍNDICE DE TABLAS... x ÍNDICE DE FIGURAS... x INTRODUCCIÓN... 1 CAPÍTULO I. EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO... 3 I.1. JUSTIFICACIÓN... 3 I.2. OBJETIVOS.... 4 I.3. METODOLOGÍA... 5 I.3.1. Elaboración de un marco Referencial... 6 I.3.2. Presentar el Marco organizacional.... 6 I.3.3. Elaboración del Examen de la Situación de la Gestión de Proyectos en la Dirección de Sistemas.... 6 I.3.4. Elaboración de la Propuesta para la definición y conformación de la Oficina de Gestión de Proyectos... 7 I.3.5. Evaluación de la Propuesta... 7 I.3.6. Evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado... 7 I.4. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN.... 7 CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL...10 II.1. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES...10 II.2. Contexto de la gerencia de proyectos....14 II.3. ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN....16 II.4. OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS (PMO)...21 II.5. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO...25 II.6. PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS...31 II.7. ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS...40 II.8. MODELO DE CAPACIDAD Y MADUREZ O CMM (CAPABILITY MATURITY MODEL)...51 CAPÍTULO III. MARCO ORGANIZACIONAL...57 III.1. EMPRESAS POLAR...57 III.1.1. Inicio....57 III.1.2. Filosofía...63 III.1.3. Estructura Organizacional...65 III.2. DIRECCIÓN DE SISTEMAS...67 III.2.1. Misión, Objetivos y Funciones...67 III.2.2. Estructura....68

viii CAPÍTULO IV. EXAMEN DE LA SITUACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA DIRECCIÓN DE SISTEMAS...71 IV.1. OBJETIVOS DEL PROCESO....71 IV.2. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO....71 IV.3. EJECUCIÓN O DESARROLLO DEL PROCESO....72 IV.3.1. Selección y Clasificación de los Proyectos...72 IV.3.2. Observación del desarrollo de los proyectos...75 IV.3.3. Evaluación de los Procesos utilizados en los proyectos...75 IV.3.4. Evaluación de las áreas de conocimiento enfocadas en los proyectos...76 IV.3.5. Evaluación de la estructura de control y gestión de los proyectos...77 IV.3.6. Evaluación del Modelo de Capacidad y Madurez...77 IV.4. RESULTADOS...77 IV.4.1. Procesos de Gestión de Proyectos...77 IV.4.2. Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos...81 IV.4.3. Estructura de Gestión y Control de Proyectos...87 IV.4.4. Modelo de Capacidad y Madurez...89 IV.5. CONCLUSIONES...90 CAPÍTULO V. MODELO PROPUESTO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS...92 V.1. JUSTIFICACIÓN....92 V.2. OBJETIVOS...92 V.3. MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS...93 V.3.1. Marco Preliminar de la Gestión de Proyectos...93 V.3.2. Metodología para la Gestión de proyectos...94 V.3.3. Roles y funciones para la gestión de proyectos...110 V.3.4. Oficina de Gestión de Proyectos...114 V.3.5. Estructura Organizativa con enfoque a proyectos...116 V.3.6. Políticas y Procedimientos...119 V.3.7. Entrenamiento Asociado...120 CAPÍTULO VI. EVALUACIÓN DE LA PROPOSICIÓN DE MEJORA (ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA)...122 VI.1. OBJETIVO DEL PROCESO...122 VI.2. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO....122 VI.3. DETALLE PARTICIPANTES....124 VI.4. EL PROCESO CUMPLIDO....125 VI.5. RESULTADOS/CONCLUSIONES...125 CAPÍTULO VII. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO.129 VII.1. RESULTADOS RELEVANTES...129 VII.2. COMPARACIÓN ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO....130 VII.3. REVISIÓN SOBRE EL CRONOGRAMA....131 VII.4. LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA....132 CAPÍTULO VIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...134 VIII.1. CONCLUSIONES...134 VIII.2. RECOMENDACIONES....137 REFERENCIAS...139

ix

x ÍNDICE DE TABLAS Tabla II. 1. Influencia de la estructura de la organización en los proyectos.... 20 Tabla II.2. Características según el nivel de Madurez... 55 Tabla III.1 Valores de Empresas Polar... 64 Tabla IV.1 Proyectos Seleccionados... 74 Tabla IV.2. Resultados de la Observación Procesos de Gestión de Proyectos... 77 Tabla IV.3. Resultados de la Observación Áreas de Conocimiento... 82 Tabla IV.4. Resultados Observación Tipo de Estructura... 87 Tabla V.1. Niveles de Control y Seguimiento.... 105 Tabla VI.1. Resumen de Presentaciones de Propuesta... 124 ÍNDICE DE FIGURAS Fig. II.1 Procesos involucrados en la gerencia de proyectos... 13 Fig. II.2. Contexto de la gestión de proyectos.... 15 Fig. II.3. Organización Funcional... 17 Fig. II.4. Organización Proyectizada... 18 Fig. II.5. Organización Matricial Débil... 19 Fig. II.6. Organización Matricial Balanceada... 19 Fig. II.7. Organización Matricial Fuerte... 20 Figura II.8. Curva de comportamiento de Costo del Proyecto y Recurso Humano típico, a lo largo del ciclo de vida de un proyecto... 27 Figura II.9. Influencia de los interesados a lo largo del tiempo. Fuente PMI (2004) PMBOK:21... 28 Figura II.10. Secuencia de fases típica en un ciclo de vida del proyecto. Fuente PMI(2004), PMBOK:23... 29

xi Figura II.11. Relación entre el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida del proyecto. Fuente PMI(2004), PMBOK:24... 31 Figura II.12. Correspondencia de los Grupos de Procesos de Gerencia de Proyectos.... 34 Figura II.13. Límites del proyecto. Fuente PMI(2004), PMBOK:43... 36 Figura III.1. Estructura Organizacional Empresas Polar. Fuente: www.empresaspolar.com... 66 Figura III.2. Estructura Organizacional Dirección de Sistemas. Fuente: Presentación interna Dirección de Sistema... 68 Fig. V.1. Pasos Fase Iniciación Metodología Propuesta... 96 Fig. V.2. Pasos Fase Planificación Metodología Propuesta... 99 Fig. V.3. Representación de la Estructura de Desglose de Riesgo... 101 Fig. V.4. Pasos Fase Ejecución Metodología Propuesta... 103 Fig. V.5. Aspectos a Controlar en la fase de monitoreo... 104 Fig. V.6. Pasos Fase Cierre Metodología Propuesta... 107 Fig. V.7. Modelo de Roles en la Gestión de Proyectos.... 111 Fig.V.8. Propuesta de cambio en G.C. Administración y Control de Proyectos... 117 Fig. V.9. Propuesta de cambio G.C. Aplicaciones... 119 Fig. V.10 Propuesta de Cambio Gerencia de Nuevas Tecnologías.... 119

1 INTRODUCCIÓN El presente trabajo esta divido en tres partes, de acuerdo a lo siguiente: En la primera parte, denominada fase de planificación, se presenta el Proyecto de Trabajo Especial de Grado, presentado en su oportunidad a la Coordinación del Postgrado en Gerencia de la Universidad Simón Bolívar. En la segunda parte, denominada fase de ejecución, se expone el desarrollo de lo preescrito en el apartado referido a la Metodología en el Proyecto presentado. Se presenta el Marco Conceptual Referencial en donde se revisan los conceptos fundamentales sobre los procesos de la gestión de proyectos, las áreas de conocimiento de esta gestión, así como las teorías organizacionales todas basadas en la filosofía del Project Management Institute, igualmente se revisó la teoría de Modelo de Capacidad y Madurez. En esta segunda parte, se presenta además el Marco Organizacional en donde se revisa la historia, la filosofía y la estructura organizacional de Empresas Polar. También se presentan los objetivos, funciones y estructura organizacional de la Dirección de Sistemas. Como foco principal de esta parte se presenta el examen detallado de la situación actual que sienta las bases para levantar la propuesta de oficina de proyectos basado en una metodología de gestión que permitiría apoyar su definición así como otros aspectos que la potencian. Finalmente, se encuentra la evaluación realizada a esta propuesta. En la tercera parte, denominada fase de evaluación, se expone la evaluación del proceso de realización del Trabajo Especial de Grado, así como las Conclusiones y Recomendaciones.

2 FASE DE PLANIFICACIÓN Capítulo I: El Proyecto de Trabajo Especial de Grado

3 CAPÍTULO I. EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO En las páginas siguientes se presenta el Proyecto de Trabajo Especial de Grado entregado a las instancias correspondientes. Se expone la justificación, los objetivos, la metodología establecida, concluyendo con el cronograma de ejecución. I.1. JUSTIFICACIÓN Por Proyecto se entiende como: Un esfuerzo temporal y continuo que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único y duradero (PMI, 2004). La metodología de Gerencia de Proyectos se define como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo (PMI, 2004), prescribiéndose las siguientes etapas Definición, Planificación, Ejecución, Seguimiento y control y finalmente el Cierre. La Gerencia Corporativa de Administración y Control de Proyectos de la Dirección de Sistemas de Empresas Polar, es un área recién creada cuyo propósito es Definir y difundir los lineamientos metodológicos para el manejo, ejecución y control de proyectos (Documento de Propósito y Funciones del área, 2007); la cual pareciera que actualmente no posee un enfoque definido de gestión de proyectos, aunque para un tipo de proyectos se tienen algún esquema metodológico que apoya la ejecución del proyecto.

4 Al revisar detalladamente la forma en que se llevan este tipo de proyectos en dicha área parece factible tomar el enfoque principal de estos para adaptar el enfoque del resto de los proyectos, lo que conlleva a que gran parte del volumen de proyectos realizados no cuente con una metodología o esquema estándar que le garantice una mayor eficiencia en la planificación, el control y el seguimiento de los proyectos. Al momento de crearse esta Gerencia se hace entonces necesario establecer dentro de esta la oficina de Gestión de Proyectos de la Dirección que defina los procesos, estructura y metodología enmarcada en políticas, procedimientos, lineamientos e indicadores de gestión. Con el presente Trabajo Especial de Grado se espera, mediante la aplicación de estrategias que propicien el proceso de participación y de construcción de todos los miembros de la Gerencia, realizar tanto el examen de la situación de gestión de proyectos en dicha Gerencia como el diseño de la oficina de gestión de proyectos, así como las políticas y procedimientos para la planificación, el control y el seguimiento de proyectos que garantice la efectividad organizacional y el cumplimiento de su misión con calidad y excelencia. Al final se podrá contar con una Oficina de Gestión de Proyectos que maneje los proyectos de Tecnologías de Información de manera eficiente, consistente y controlada para la Dirección de Sistemas de Empresas Polar. I.2. OBJETIVOS. En ese contexto los objetivos se formularon en los siguientes términos: a) Objetivo general:

5 Establecer los lineamientos para conformar una Oficina de Gestión de Proyectos que permita definir los procedimientos para la gestión de proyectos en la Dirección de Sistemas que garantice la efectividad de la unidad y el cumplimiento de su misión con calidad y excelencia. b) Objetivos Específicos: 1. Examinar la situación actual en la Gestión de los Proyectos de Tecnologías de Información dentro de la Dirección de Sistemas; determinando el estado actual de los procesos de planificación, control y seguimiento de los proyectos en la Dirección de Sistemas, utilizando como marco fundamental la metodología de gerencia de proyectos PMI. 2. Diseñar una propuesta de metodología que permita indicar los lineamientos y bases para conformar una Oficina de Gestión de Proyectos que contenga: la estructura, propósito y funciones; la gestión de proyectos, utilizando como marco fundamental la metodología de gerencia de proyectos PMI; así como la metodología y lineamientos específicos para dicha gestión. 3. Presentar a validación la propuesta por parte de los líderes de la Dirección de Sistemas para el inicio del establecimiento de la metodología aspectos de la Oficina de Gestión de Proyectos. I.3. METODOLOGÍA. Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir con los siguientes pasos:

6 I.3.1. Elaboración de un marco Referencial. Para ello se revisaron de documentos como PMBOK Guide, (version 2004); y de autores como KERZNER, (2001), y otras documentaciones relacionadas con la gestión de proyectos, la Gestión de Departamentos de Tecnologías de Información, entre otros. Se analizaron los conceptos de proyectos, gestión de proyectos y los procesos asociados, definición de Oficina de Gestión de Proyectos, su significado, interrelaciones, técnicas, etc; así también las proposiciones metodológicas de diversos autores para su implantación, concluyendo con el enfoque a utilizar en el trabajo. I.3.2. Presentar el Marco organizacional. Se realizó una reseña histórica de Empresas Polar, su estructura organizacional, misión, visión, valores y filosofía. También se realizó una reseña de la Dirección de Sistemas: estructura organizacional, objetivos, funciones, relaciones con las otras unidades de la organización. Todo esto se realizó en base a documentación de la organización (documentos internos, página web, portal corporativo, inducción a nuevo empleado). I.3.3. Elaboración del Examen de la Situación de la Gestión de Proyectos en la Dirección de Sistemas. Se planificó el proceso de levantamiento y examen de la situación y a través un análisis basado en la teoría de la gestión de proyectos aportada por la metodología PMI, además de la revisión de la gestión de los proyectos actuales y sus resultados, tomando en cuenta todos los tipos de proyectos que puedan ejecutarse dentro de la unidad. Se verificó también la forma en que operan, las herramientas y técnicas que utilizan y la verificación de unificación entre las opciones.

7 I.3.4. Elaboración de la Propuesta para la definición y conformación de la Oficina de Gestión de Proyectos. Se explicó la metodología a seguir para el proceso de diseño, definición de la estructura presentando la propuesta de Gestión en términos de justificación, propósitos, objetivos y funciones; pasando por el sistema documental que soporte la metodología y operación de esta Oficina de Gestión de Proyectos y culminando con la recomendación de herramientas de apoyo a esta gestión. Los procesos a ser abordados dentro de la definición son: Proceso de Definición, Proceso de Planificación, Proceso de Ejecución, Proceso de Seguimiento y Control, Proceso de Cierre. I.3.5. Evaluación de la Propuesta. La propuesta elaborada se presentó a los Gerentes Corporativos de la Dirección quienes serán los principales clientes atendidos por esta oficina. Se realizó una campaña de divulgación a través de sesiones y presentaciones donde le fueron presentados los avances alcanzados en esta conformación. Finalmente, se tuvo una etapa de inducción y evaluación de los resultados alcanzados y los beneficios obtenidos con esta gestión. I.3.6. Evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado. A este respecto se analizó la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución y el grado de logro de los objetivos. I.4. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN. Para el cumplimiento de los pasos señalados en la metodología se estableció cumplir el siguiente cronograma:

8 Actividad Tiempo estimado Fecha Probable Elaboración del Marco Conceptual Referencial. 1 mes 30 junio 2007 Elaboración del Marco Organizacional. 15 días 15 Julio 2007 Examen de la Situación Elaboración de la Propuesta para la definición y conformación de la Oficina de Gestión de Proyectos 1 mes Julio - Agosto 1,5 meses Agosto- Septiembre Evaluación de la Propuesta elaborada 1,5 meses Septiembre-Octubre Evaluación del Proceso General cumplido. 15 Días 15 de Octubre Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones. 15 días 30 de Octubre Entrega del Informe Final 1ra Versión 1ro de Noviembre Hasta aquí la presentación de la propuesta del Trabajo Especial de Grado. En la próxima página se describe el proceso cumplido.

9 FASE DE EJECUCIÓN Capítulo II: Marco Conceptual Capítulo III: Marco Organizacional Capítulo IV: Examen de la Situación Capítulo V: Propuesta de Oficina de Gestión de Proyectos de la Dirección de Sistemas Capítulo VI: Validación de la Propuesta de Oficina de Gestión de Proyectos de la Dirección de Sistemas

10 CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL II.1. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES Para establecer una base de conocimiento que permita el manejo y entendimiento de los procesos contemplados en este trabajo, es necesario establecer una serie de definiciones, conceptos y consideraciones que soporten esta base de conocimiento. 1.1 Definición de Proyecto Un PROYECTO no es más que un esfuerzo temporal que se lleva a cabo con la finalidad de crear un producto, servicio o resultado (PMI, 2004). Un proyecto tienen un comienzo y un final definido por lo que se dice que el mismo es Temporal, sin embargo el final del proyecto puede estar indicado por diferentes resultados que pueden ser: el logro del objetivo planteado, identificación de la imposibilidad de alcanzar los objetivos planteados, o cese de la necesidad que motivo el proyecto definido. Es importante aclarar que el termino TEMPORAL no se refiere al tiempo exacto definido para la ejecución del proyecto y tampoco se refiere al resultado del proyecto (producto, servicio o resultado) el cual generalmente perdura en el tiempo. Los entregables de un proyecto pueden ser: Un producto o artículo, que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un componente.

11 La capacidad de prestar un servicio, por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la producción o la distribución. Un resultado, por ejemplo, salidas o documentos. En un proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad. Una de las características más importantes de los productos entregables de un proyecto es la SINGULARIDAD, es decir cada entregable es único aunque en la ejecución del proyecto existan elementos repetitivos. Otra de las características de los proyectos es que son de ELABORACIÓN GRADUAL, esto se traduce en que los proyectos se desarrollan en pasos y aumentan mediante incrementos. Generalmente el alcance de un proyecto se define al comienzo del mismo, sin embargo a medida que el equipo desarrolla el proyecto el alcance general se hace mas explicito y detallado, basados en un mayor entendimiento de los objetivos y entregables. Esta elaboración gradual del proyecto debe estar en concordancia con la correcta definición del alcance del proyecto, este punto toma mayor relevancia si el proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. Cuando el alcance del proyecto ha sido correctamente definido la actividad a realizar debe ser controlada a medida que se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto. Otro aspecto a considerar y que debe ser bien entendido es que los proyectos y las operaciones son actividades bien diferenciadas, si bien es cierto que ambos trabajos se realizan con la finalidad de lograr un conjunto de objetivos y que entre los dos hay aspectos en común tales como: Ambos son ejecutados por personas

12 Ambos están restringidos por el uso de recursos limitados Ambos son planificados, ejecutados y controlados. La diferencia primordial se basa en que las operaciones son actividades de carácter continuas y repetitivas que dan respaldo al negocio, mientras que los proyectos son temporales y únicos para alcanzar los objetivos planteados. Finalmente puede verse que los proyectos constituyen una herramienta utilizada por las organizaciones para realizar actividades que no pueden ser contempladas dentro de los límites operativos normales, esto los convierte en un medio para alcanzar EL PLAN ESTRATÉGICO de la organización. Generalmente, los proyectos son aprobados como resultado de las siguientes consideraciones estratégicas (PMI, 2004): Una demanda del mercado Una necesidad de la organización Una solicitud de un cliente Un avance tecnológico Un requisito legal 1.2 Gerencia de proyectos La gerencia de proyectos consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades y herramientas técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto (PMI, 2004).

13 Como podemos ver en la figura II.1, la gerencia de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de gerencia de proyectos: inicio, planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre. Cierre Inicio Control Dirección de Proyectos Planificación Seguimiento Ejecución Fig. II.1 Procesos involucrados en la gerencia de proyectos La persona responsable de alcanzar los objetivos establecidos para el proyecto es el GERENTE DE PROYECTO, entre sus funciones destacan: Identificar los requisitos Establecer objetivos claros y factibles Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos.

14 Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los interesados Cuando de gestionar los requisitos concurrentes de un proyecto se trata (alcance, tiempo y costos), la calidad de un proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. Otro aspecto gestionado por los gerentes de proyectos es la incertidumbre o riesgo, esta situación se traduce en un evento o condición incierta que si llegase a ocurrir, tendría un efecto, que puede ser positivo o negativo, en al menos uno de los objetivos del proyecto. II.2. Contexto de la gerencia de proyectos. Se entiende, que el nivel de satisfacción de una persona es el resultado de comparar su percepción de los beneficios de un producto en relación con las expectativas de beneficios que el tenía, es decir, es la diferencia entre el valor percibido y las expectativas. El contexto de la gerencia de proyectos incluye la gerencia de programas, la gestión del portafolio y la oficina de gestión de proyectos. Frecuentemente se establece una jerarquía de la siguiente manera: Plan Estratégico, Portafolio, Programa, Proyecto y Subproyectos. En esta jerarquía un programa que contempla varios proyectos es establecido para lograr el seguimiento de un plan estratégico. Una representación de esto puede verse en la figura siguiente:

15 Fig. II.2. Contexto de la gestión de proyectos. 2.1 Programas y Gerencia de Programas Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados cuya dirección se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y el control que no se obtendría si fueran dirigidos de forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados y que están fuera del alcance de cada uno de los proyectos discretos del programa. Los programas también implican el desarrollo de una serie de tareas que pueden considerarse cíclicas o repetitivas. 2.2 Portafolios y gestión de portafolios El portafolio es lo que se conoce como un conjunto de programas, proyectos u otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de cada uno de estos componentes a fin de cumplir con los objetivos del Plan Estratégico de Negocios. Los proyectos o programas del portafolio pueden estar relacionados o no. El

16 financiamiento y soporte es asignado basado en la relación riesgo/retorno, líneas de negocio o proyectos de tipo general tales como tecnologías de información. La gestión de portafolios en las organización se desarrolla sobre la base de metas específicas. Una de las principales metas de la gestión de portafolios es maximizar el valor del mismo al evaluar cuidadosamente los proyectos y programas que pueden ser incluidos en ese portafolio. Adicionalmente, la exclusión oportuna de proyectos que están fuera de los objetivos estratégicos del portafolio se constituye en otra de las metas de este tipo de gestión. Otras metas son equilibrar el portafolio de inversiones incrementales y radicales, así como usar los recursos de forma eficiente. Este tipo de responsabilidades son ejercidas generalmente por los altos gerentes o equipos directorios. 2.3 Subproyectos Generalmente los proyecto se dividen en componentes llamados subproyectos que son mas fáciles de gestionar ya que pueden ser dirigidos como proyectos. A menudo estos subproyectos se contratan a una empresa externa o a una unidad funcional dentro de la organización ejecutante. Cuando los proyectos a gestionar son de mucha envergadura o son muy grandes, los subproyectos que conforman dicho proyecto pueden dividirse a su vez en varios subproyectos aún más pequeños. II.3. ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN. Según el PMI (Project Management Institute) se reconocen 3 enfoques principales de estructuras organizacionales de proyectos, a saber: Funcionales. Es el tipo de estructura tradicional en la cual se agrupa a las personas por área de especialización, por ejemplo: logística, manufactura,

17 administración, etc.), y le reportan a un gerente organizacionalmente establecido el alcance del proyecto generalmente se restringe a los límites de la función. Se caracteriza porque el gerente de proyecto no tiene una autoridad formal sobre los recursos del proyecto y debe confiar en el poder informal de la estructura y sus propias destrezas interpersonales para lograr compromiso de recursos por parte de los gerentes funcionales. Una representación de este tipo de estructura se muestra en la figura a continuación: Fig. II.3. Organización Funcional Proyectizada, En una organización proyectizada, existe una estructura vertical separada y establecida para cada proyecto. Las personas son asignadas a un proyecto en particular a tiempo completo, y además son ubicadas en un mismo sitio. Se puede agrupar en entes denominados departamentos, los cuales siempre reportan al gerente del proyecto. En este tipo de estructura el gerente del proyecto tiene total autoridad sobre el proyecto. Un ejemplo de este tipo de estructura se muestra en la siguiente figura:

18 Fig. II.4. Organización Proyectizada Matricial. Las organizaciones matriciales mantienen líneas funcionales verticales de autoridad mientras establece una estructura horizontal relativamente permanente que contiene a los gerentes de varios proyectos. Estos gerentes de proyectos interactúan con todas las unidades funcionales para apoyar a sus proyectos. De alguna forma, en estas se combinan características tanto de las organizaciones funcionales como de las proyectizadas, e inclusive el enfoque de la autoridad del gerente del proyecto varia según las diversas formas en las que se pueden presentar, aunque principalmente el rol se transforme más en un coordinador de proyecto. Este tipo de estructura se puede presentar a su vez de 3 formas gradualmente diferentes. o Matricial Débil. Dentro del espectro de las matriciales, es en la que el poder recae sobre el gerente funcional, más que en el gerente del proyecto. La representación de esta se puede ver en la siguiente figura:

19 Fig. II.5. Organización Matricial Débil o Matricial Balanceada. Si bien este tipo de organización reconoce la necesidad de un gerente del proyecto, no le confiere una autoridad plena sobre el proyecto. Fig. II.6. Organización Matricial Balanceada o Matricial Fuerte. Esta maneja el mismo concepto que la débil, pero en esta la mayor autoridad recae sobre el gerente del proyecto y no sobre el funcional. De alguna forma tiende a tomar algunas características de las proyectizadas. Ya que dentro de su estructura puede albergar una estructura