CRITERIOS DE SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE UN PROVEEDOR DE SERVICIOS LOGÍSTICOS 3 de Abril de 2014 Rodolfo López Cerdán
1996 Buyer s observation 1999 Third Party Logistics Is there a future? 2000 - "Selection criteria for providers of third-party logistics services: an exploratory study" 2006 (11th) Evaluating the comparative eficiency of Chinese third party logistics providers 2013-14 Today, many firms, including freight forwarders, customhouse brokers, ocean and air carriers, both domestic and foreign, as well as logistics management companies are capable of offering bundled services for the movement of international freight. They are third-party logistics providers. The use of such offerings by major importing and exporting firms depends upon several factors influencing the economics and utility of those services. FUENTE: THIRD PARTY LOGISTICS - RESULTS AND FINDINGS OF THE ANNUAL STUDY CapGemini, Georgia Tech, SAP, DHL, PennSate, Penske, KFerry, Eyes for Transport,
Operadores logísticos o integradores Third Pary Logistics (3PL): Transportación, almacenaje y otros servicios relacionados con la logística, proporcionados por compañías empleadas para asumir tareas que previamente fueron realizadas por el cliente para permitir que la empresa se concentre en su negocio y dejar a terceros las actividades altamente especializadas pero que no son el centro de su estrategia. 1PL -La misma empresa se encarga de sus operaciones logísticas / Los fabricantes invierten en sus propias instalaciones para almacenaje y unidades de transporte 2PL - En este caso el operador logístico funciona como un reductor de costos, provee uno de los servicios logísticos básicos, se presenta especial atención a las economías de escala, no presenta especialidad funcional. 3PL - Operador logístico: Provee varios servicios logísticos básicos, algunos servicios de manejo de información; ofrece alta cobertura geográfica y escasa especialidad funcional y puede operar en varias industrias. 4PL Socio de la cadena de abastecimiento con alto conocimiento del negocio del cliente. Modelos de colaboración con los clientes enfocados en compartir el riesgo y a variar el costo de acuerdo a resultados // Compromiso con resultados financieros // Capacidad de innovación // Alta inversión tecnológica que abarca toda la cadena // Escasa utilización propia de activos // Aplicación de mejores prácticas globales. 5PL integradores con más elementos a incorporar con mismo aporte profesional a cargo de más actividades para hacer más eficaz la cadena logística de su cliente LLP Lead Logistics Provider
Sin importar la definición Enfrentan retos únicos por la naturaleza de los servicios que proveen Retail, Bebidas, Farma, Químicos, Automotriz, Moda/Textil, Electrónica, Editorial, Cosméticos Sus servicios implican leyes federales, estatales, municipales, licencias y, a menudo, cumplimiento de tratados internacionales De naturaleza híbrida con servicios tradicionales como almacenamiento, servicios aduaneros, servicios de exportación, freight forwarder, carrier y especializados que, cuando se combinan en un acuerdo maestro, son diferentes a los roles tradicionales
Tecnología Por su naturaleza, los 3PL integran varios pasos de la cadena de suministro para diferentes tipo de negocios por lo que al menos deben incluir: WMS Sistemas de Control y rastreo de Inventarios, ventas, Compras, Embarques Gestión de Órdenes TMS Facturación - Pagos
Selección de candidatos y Evaluación del Proveedor Conocer los procesos logísticos Precio Rango del portafolios de servicios Relación de inicio Calidad en la prestación Precio Tecnología de Información Nivel de Servicio Relación de Mediano / largo plazo
Hasta 2007 los primeros estudios en México explicaban porqué NO se tercerizaba Pérdida de Control sobre los procesos logísticos ( por inmadurez de los 3PL ) Dificultad para integrar los sistemas de información usuario/proveedor Fragilidad de los indicadores de desempeño La logística es una competencia medular de mi modelo de negocio, es muy importante como para ser tercerizada (24.7% de las compañías no usuarias) El cliente sabe mas de logística en su industria No se alcanzan las promesas de reducción de costos y N. de servicio La tercerización no es compatible con los lineamientos corporativos (13% de los no-usuarios)
Razones de Peso $$$$ 22% de la reducción es menor a la calculada ANTES del año 3 10% de la reducción es NEUTRO Solo valores arriba de 14% de la reducción se consideran exitosos
Fuerte Cultura Empresarial Subcontratación de Pagos al Transporte y auditoría de fletes en EUA y Europa = 89% de las compañías usuarias vs 9.2% en América Latina Renuencia a subcontratar áreas / tareas con flujos financieros a no establecer contratos de largo plazo a desconocer la oferta
Avance del cambio Porqué SI Los pioneros tercerizan el 49% del gasto logístico (Europa 72%) Inician con los procesos logísticos físicos: Transportación Almacenaje Valor agregado Consideran que estos procesos físicos son menos estratégicos que planeación, compras, coordinación de canales de distribución y ventas El mercado de tercerización creció cuando menos al doble de la economía
El uso de 3PLs redujo los costos logísticos en 13% a nivel global y 21% en México Aprox. 80% de los que mueven carga realizan actividades con o dentro de los países emergentes, donde México compite activamente Acuerdos comerciales con 42 países Ubicación geográfica estratégica Proximidad con EUA comunicaciones, logística, costo, tiempo -
Qué decimos en México 83% seleccionan basados en precio 70% en valores agregados Son seleccionados por Tráfico mas que por Compras (2:1) 33% seleccionan 1 vez x año 22% cada 2 años o más Refuerzan su selección en las recomendaciones de sus socios de negocios Ven confiabilidad y capacidades limitadas Fuentes: APROCAL, Panorama de las Compras de Servicios Logísticos en México, 2011 y Buenas Prácticas/M.Mtz - 2012
Participación de Empresas 9% 14% 19% 42% no tercerizan 58% Estoy Tercerizando uno o varios servicios Tercericé pero he retomado mis operaciones Nunca he tercerizado pero si tengo intenciones de hacerlo Nunca he tercerizado y no tengo intenciones de hacerlo Fuente: Miebach 2012 Mejora Contínua
Latinoamérica Fuente: LALC Latin America Logistics center Menos del 55% de las relaciones de trabajo están regidas por un contrato Se manejan relaciones de incertidumbre contratos renovables a 12 meses y con promedio de 2.7 años (vs 5 años en Europa) 31% de los costos/precios se incrementan una vez comenzado el servicio 27% reflejan una transición insatisfactoria No se maneja ganancia compartida 23% ven inhabilidad para formar relaciones significativas y verdaderas Pocas empresas ven al 3PL como Socio Estratégico
Visión de los Operadores Desconfianza al cambio Cultura: riesgo compartido/ compromisos de largo plazo Costos recuperación de inversiones Plantear estrategias para revertirlo Mostrar casos de éxito (con respaldo de clientes, cámaras, asociaciones) Abrir expectativas en la negociación Abrir y detallar las compensaciones (ganar-ganar) Presentar nuevos servicios talleres, estrategias de desarrollo de negocios, manejo de PT desde la línea de producción, equipo-talento para excelencia, planeación de layouts
Cómo establecer los criterios de selección y evaluación? Piense en su 3PL mas allá de un plan de escape. Que su búsqueda no obedezca a un plan de salida o de respaldo ante emergencias Busque 3PLs que compartan sus valores Establezca relaciones de largo plazo Identifique como califica a sus prestadores de servicios Reconozca lo que está dentro/fuera del alcance Enfóquese en la excelencia operativa, no en los procesos de abastecimiento Incluya sus indicadores de desempeño deseados en el RFP Pregunte que es lo que hace mejor el 3PL sus nichos Haga una buena RFP
Busque cuidadosamente dedique tiempo, conozca las reglas del mercado, escuche a otros, identifique las fuerzas en cada geografía o sector Detalle las cotizaciones, barato no es necesariamente lo mejor DEFINAN donde estarán los costos y beneficios Considere el apoyo real que dan ante eventos imprevistos y siniestralidad (tiempo y costo) lo hace cuando nadie puede, tiene excelente servicio a clientes, su gente está al día en conocimiento de la industria, es flexible, se adapta en procesos y sistemas, maneja el detalle, siempre hay alguien al teléfono, entregan a tiempo, cuando prometencumplen.nos quita problemas es parte de mi empresa
Rodolfo López Cerdán rlopez@grupoonest.com rlcerdan@aol.com
INDICADORES Cualitativos (PERCEPCIÓN) Complejidad de comparación del nivel de servicio Falta de mejora en los resultados Capacidad de ejecución consistente Falta de control de los indicadores Procesos de implementación / transición Relaciones de confianza Falta de administración de alto nivel Cuantitativos (INDICADORES) Cumplimiento de métricas acordadas Reducción del costo logístico Reducción en el ciclo de servicio a cliente Reducción en la inversión en activos fijos de logística
Ejecución con excelencia Contrato: Detalle de las operaciones a realizar SLA s acuerdos de servicio o reglas de operación Evaluaciones periódicas (trimestral, semestral, anual) Cláusulas de compensación por los servicios Curva de aprendizaje Políticas de Trabajo en Equipo
Habilidad para ejecutar El cuadrante Mágico Fuente: Gartner, 2013 Estimuladores Expeditors Damco Pantos UTi De Nicho Ceva DSV SDV UPS Visión Plena K&N Líderes DHL Agility DB Schenker Visionarios 2 tendencias para los próximos 5 años: + Congestión Urbana. - Ciudades de +8 MM se duplicarán para 2019 - Las megalópolis de +20MM seguirán creciendo México, Mumbai, Dheli, Sao Paulo, Nueva York, Dhaka, Jakarta, Lagos - Mas consumidores en localidades mas pequeñas / mas congestionadas Mayor desarrollo para jugadores locales con experiencia local y recursos locales
Certidumbre / Tiempo y Costo
Los 3 retos mas importantes para la empresas en México son: 81.5 % - La velocidad de respuesta ante urgencias o situaciones no previstas en el contrato 59.3% - aprendizaje del proveedor de los productos de la empresa 50% - la integración del proveedor a las políticas y procedimientos de la empresa Fuente: Aprocal 2011