MANUALES DE APOYO AL AUTODIAGNÓSTICO LOGÍSTICO. 3.- Manual de Gestión de Aprovisionamientos. 6.- Manual de Gestión de Pedidos y Distribución.

MANUAL DE INTRODUCCI Ó N

INTRODUCCIÓN 1. INTRODUCCION El Presente material didáctico, desarrollado por PricewaterhouseCoopers para el Programa de Innovación Logística de Aragón (Programa PILOT) del Instituto Aragonés de Fomento, está dirigido a los directivos y empresarios de las compañías aragonesas participantes en dicho programa. El objetivo de los siete manuales que lo componen es servir de referencia y de apoyo en la elaboración e interpretación de la herramienta para el auto-diagnóstico logístico que los acompaña. MANUALES DE APOYO AL AUTODIAGNÓSTICO LOGÍSTICO 1.- Manual de Introducción 2.- Manual de Forecasting. 3.- Manual de Gestión de Aprovisionamientos. 4.- Manual de Gestión de Existencias. 5.- Manual de Gestión de Almacenes. 6.- Manual de Gestión de Pedidos y Distribución. 7.- Manual de Servicio al Cliente. Estos manuales pretenden destacar algunos de los aspectos prácticos más significativos que, en base a la experiencia acumulada de PricewaterhouseCoopers en el asesoramiento de empresas de distinto tamaño y sector de actuación, deben tenerse en cuanta en la gestión de la cadena de suministro. En la preparación de estos documentos hemos tenido presente la amplia gama y tipología de las empresas a la que va destinado intentando cubrir con caracter general los temas que hemos considerado más significativos. 1

INTRODUCCIÓN SECTOR NÚMERO RANGO DE RANGO DE EMPRESAS FACTURACIÓN EMPLEADOS Distribución 16,6% 103.000-10 250-10 Transporte y servicios 14,6% 12.000 1 2 880-1 integrales de logística Ingeniería, consultoría y 10,2% 4.500-9 5.500-2 asesoría Química y plásticos 8,9% 3.300-18 225-2 Automoción y componentes 8,3% 14.500-173 749 10 M etal 8,3% 10.500 60 700-6 Agroalimentario 7,6% 15.000-260 250-10 Eléctrico y electrónico 7,6% 145.000-350 4342-10 Bienes de equipo 5,1% 8.000 1 9 190-11 Papel, madera y muebles 3,8% 2.650 116 500-12 Servicios 3,2% 30.000 10 1.225 7 Varios 3,2% 1.000-12 55-2 Confección y calzado 1,3% 500-380 50-30 M aterial de Construcción 1,3% 150 - Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers a partir de datos suminstrados por el IAF Estos siete documentos no son, ni pretenden ser, ni exhaustivos ni sustitutivos de tratados y libros de texto que desarrollan muchos de los temas presentados con mayor detalle. Es más, animamos al lector a profundizar en aquellos aspectos que más le pueden preocupar, por esto hemos incluido una amplia bibliografía de referencia al final del presente manual. Los objetivos perseguidos en el desarrollo de los presentes manuales no son otros que los propios del Instituto Aragonés de Fomento a la hora de lanzar un proyecto tan ambicioso como el programa PILOT, es decir; apoyar al entramado empresarial aragonés a mejorar su posición competitiva y el valor que genera para sus accionistas mediante: 2

Medida de la productividad - Costes del transporte como porcentaje de las ventas. - Relación del stock obsoleto sobre las ventas. - Porcentaje de pedidos tratados dentro de las - Unidades manejadas por hora de trabajo 24 h. Trimestre Actual 31% 50 30% 45 32% 55 29% 50 31% 50 MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN la mejora de la calidad del servicio al cliente, el incremento de la eficiencia de la cadena de suministro y la adecuación de ésta a las nuevas exigencias y tendencias del mercado. En base a la amplia tipología de las empresas adheridas al programa PILOT hemos considerado oportuno estructurar la gestión de la cadena de suministro en seis grandes áreas. Planificación yforecasting Servicio al cliente Aprovisionamientos TRANSPORTE: - Coste del transporte como porcentaje de los Trimestre Anterior Trimestre Actual A-1 Objetivo de la Compañía Media de la Industria costes de distribución - Costes de las reclamaciones por daños y desperfectos como porcentaje de los costes de transporte 0,5% 9,6% 0,5% 9,2% 0,6% 10,2% 0,5% 9% 0,5% 8,8% GESTION DE STOCKS: - Indice de rotación del stock. 4,5:1 0,1:1 4,4:1 0,1:1 5:1 0,3:1 4,7:1 0,1:1 6:1 0,2:1 TRATAMIENTO DE LOS PEDIDOS: - Pedidos tratados por hora de trabajo. primeras 24 h. de su llegada. - Coste de procesamiento de cada pedido. 96% 980Pts 92% 910Pts 85% 1.030 Pts 95% 950Pts 93%? ALMACENAMIENTO: - Porcentaje de volumen utilizado. 75% 200 70% 250 70% 225 70% 200 70% 200 SERVICIO AL CLIENTE: - Disponibilidad del stock (porcentaje de pedidos 98% 72% 92% 70% 90% 61% 90% 85% 85% 90% servidos desde el almacén de distribución) - Porcentaje de pedidos entregados en menos de Gestión de Pedidos y Distribución Gestión de existencias Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. Gestión de Almacenes Planificación y Forecasting, actividad generalmente poco desarrollada en el mercado español y que consideramos clave para la mejora de la cadena de suministro. Aprovisionamiento, actividad que engloba desde la identificación y selección de proveedores hasta la propia compra y reaprovisionamiento. Nuestra experiencia nos dice que si bien esta actividad suele estar más desarrollada, gracias en gran medida a las exigencias de la Norma ISO 9000, existen aspectos sustanciales de mejora y tendencias que pueden modificar sustancialmente la manera de comprar y relacionarnos con nuestros proveedores. 3

INTRODUCCIÓN Gestión de almacenes, engloba las actividades de gestión del continente de las existencias y de su transporte. Este es un apartado en el que probablemente pueda existir mayor disparidad entre las empresas debido a factores tan diversos como tipología y modelos de negocio. Gestión de existencias, en donde se contempla la gestión de materias primas, producto en curso y producto terminado. Hacemos especial énfasis en los costes que se derivan de una inadecuada gestión de incidencias. Gestión de pedidos, en el que se reflejan los aspectos más críticos desde la recepción a la entrega y cobro final de éste. Este subproceso es especialmente sensible por incluir el momento de la verdad ante el cliente. Adicionalmente este apartado cubre la problemática del transporte capilar de entrega y la logística inversa, áreas especialmente sensibles en el entorno de la nueva economía, en la gestión de productos perecederos y con necesidades de cadena de frío y de productos / sectores a los que las nuevas normativas de reciclado de productos pueda afectarles. Servicio al cliente. Hemos querido dedicar un apartado específico a este tema por distintos motivos: La creciente repercusión que la calidad del servicio tiene a la hora de seleccionar los proveedores de cualquier producto frente al tradicional peso específico que mantenía la calidad del producto o el precio. Con esto no queremos decir que la calidad del producto o el precio de éste hayan perdido importancia, sino que la calidad del servicio se valora cada vez más en la elección de un proveedor o partner de negocio. En líneas generales, la competitividad basada en una excelente calidad de servicio es más perdurable y genera mayor grado de fidelidad en los clientes que la competitividad basada en producto o en precio. El gran compromiso que el Instituto Aragonés de Fomento tiene adquirido con la mejora de la calidad de las industrias aragonesas. 2. ASPECTOS CRITICOS A CONSIDERAR Antes de desarrollar de manera general algunos conceptos sobre la cadena de suministro quisiéramos presentar algunos aspectos que consideramos críticos en la gestión de la cadena de suministro, que si bien se comentan en los distintos manuales, quisiéramos por su importancia resaltarlos en esta introducción con el fin de que los directivos responsables los tengan en consideración. Estos son: Gestionar la cadena de suministro como un todo. La gestión de la cadena de suministro se debe contemplar como un proceso en su totalidad, un todo y no como una suma de áreas funcionales con distintos objetivos y con una visión limitada del impacto de ciertas acciones en los clientes y proveedores internos y externos. Segmentar la cartera de clientes según el nivel de servicio que realmente necesitan y valoran. No todos los clientes son igualmente importantes para las compañías ni todos exigen y valoran el mismo nivel de servicio. Establecer y dimensionar una cadena de suministro igual para todos los clientes resulta o extremadamente ineficiente y/o inadecuada para los clientes más exigentes. Es 4

INTRODUCCIÓN importante tener en cuenta que distintos niveles de servicio no implican distintos niveles de calidad, si entendemos por calidad cumplir con las expectativas del cliente. Gestionar la demanda, adecuando la cadena de suministro a las necesidades de la cartera segmentada de clientes. Integrar la cadena de suministro con clientes y proveedores. Existen eficiencias muy significativas a corto y medio plazo con la integración de la cadena de suministro tanto física (movimiento de productos) como lógica (intercambio de información) con clientes y proveedores. Especialmente relevante es el intercambio de información para realizar la planificación o forecasting, la denominada planificación colaborativa o Collaborative Planning 5

INTRODUCCIÓN Gestionar de manera estratégica las compras. No todo lo que se compra tiene el mismo impacto en la calidad del producto terminado, ni en el coste de éste. No todos los mercados y proveedores son iguales. Es necesario evaluar el impacto de la compra de cada producto, el nivel de riesgo que la compra entraña y la complejidad técnica de ésta. Aprovechar y gestionar los cambios tecnológicos. Éstos no solo impactan en una gestión más o menos eficiente sino que cada vez más pueden poner en compromiso la futura viabilidad de la organización. Especial relevancia pudieran tener en algunos sectores la irrupción de tendencias como el e-procurement a través de Market Places sectoriales. Medir, medir y medir ya que lo que no se mide no se puede gestionar. Es por tanto de vital importancia establecer unos indicadores claves a lo largo de toda la cadena de suministro que nos permita evaluar de manera sistemática y eficiente la salud de nuestra cadena. Pero no basta solo con medir, hay que establecer objetivos e identificar las causas que nos han impedido obtener dichos objetivos, si no nunca aprenderemos de nuestros propios errores. 6

INTRODUCCIÓN 3. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UNA VISIÓN GENERAL 3.1 OBJETIVO La gestión efectiva de la cadena de suministro (en adelante SCM, del inglés Supply Chain Management) permite una mejor prestación del servicio al cliente y de la cadena de valor, a través de la gestión de los flujos de información, de producto y monetario. Permite competir con éxito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce la conjunción de los objetivos de la SCM y la implantación de mejores prácticas en áreas como la planificación del suministro y la demanda, producción, transporte, almacenaje, compras y servicio al cliente. 3.2 QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTRO? La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda. La cadena de suministro de una compañía incluye áreas funcionales, tanto externas como internas, desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores finales. En una economía globalizada, las cadenas de suministro están estrechamente ligadas entre los proveedores de materias primas, los transformadores y los distribuidores de producto con el fin de desarrollar los mercados. El éxito de una Organización que reduce costes y que satisface las necesidades de sus clientes, depende de una cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible que es controlada en tiempo real y en la que fluye información eficientemente. Cadena de Suministro Típica Proveeedores de Proveedores Proveedores Aprovisionamiento Fabricación Logística y Distribución Clientes Clientes de Clientes Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers 7

INTRODUCCIÓN 3.3 QUÉ ES LA CADENA DE VALOR? La cadena de valor está constituida por una serie de procesos que, que permite a una compañía manejar sus productos desde su concepción hasta la comercialización, de tal forma que en cada una de las etapas se añade valor. Marco del Proceso de Gestión de la Cadena de Suministro Proceso de Planificación de la Cadena de Suministro Formulación Estratégica de la Cadena de Suministro Planificación de la Cadena de Suministro Integral Proceso de la Cadena de Valor Desarrollo de Nuevos Productos Gestión de Aprovis. y Fuentes Fabricación, Conversión y Operaciones de Servicio Gestión de Órdenes de Compra y Servicio al Cliente Logística y Distribución Operaciones de Venta Servicio Post Venta y Confianza Mantenimiento y Gestión del Valor Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers 3.4 QUÉ ES GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM)? La gestión de la cadena de suministro (SCM) es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de los flujos monetarios, de productos o servicios y de información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar el valor del producto/servicio entregado al consumidor final, a la vez que disminuimos los costes de la organización. Gestión de la Cadena de Suministro Proveedor Fabricante Distribuidor Vendedor Consumidor Productos/Servicios Efectivo Información Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers 8

INTRODUCCIÓN El éxito en la gestión de la cadena de suministro depende de una demanda de información clara y fiable, comunicada a través de toda la cadena. 3.5 FLUJOS MONETARIOS DE PRODUCTO Y DE INFORMACIÓN La gestión del flujo de producto comienza con las compras de materias primas y termina con el envío de los productos terminados (o servicios) al consumidor. La gestión de los flujos monetarios entre clientes y proveedores implica la existencia de pagos que acompañan al intercambio de productos y servicios. Puesto que cada eslabón de la cadena es compensado por su actividad, las cadenas de suministro eficientes permiten los flujos monetarios en tiempo correcto. La gestión de los flujos de información permite la captura y comunicación a través de toda la cadena. La comunicación de información entre actividades es crucial para planificar y responder a lo largo de la cadena. Cadena de Suministro Integrada Producto Proveedor Fabricante Distribuidor Vendedor Consumidor Efectivo Información Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers SCM no puede ayudar a una compañía a alcanzar una ventaja competitiva total en el mercado si no se dispone de un sistema de información integrado en toda la organización, que monitorice recorriendo la cadena desde las ventas hasta la planificación de las compras, pasando por el análisis de la demanda, la distribución y la producción. 9

INTRODUCCIÓN Una cadena de suministro integrada comparte la información para optimizar los niveles de inventario de los distribuidores, ratios de producción, requerimientos y capacidades necesarias y flujos de entrada de materias primas. La tecnología permite gozar de una información más exacta y veloz. El Papel Crítico del Flujo de Información Fuente Distribuir Información de la Demanda Información del Suministro Producir Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers 10

INTRODUCCIÓN 4. OBJETIVOS DE LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO Los objetivos de la SCM están diseñados para optimizar el equilibrio entre los costes totales de la cadena de suministro y el valor y servicio al cliente. Los objetivos deben reflejar la estrategia global de la organización. La comprensión de los objetivos, la estructuración de la cadena de suministro para alcanzarlos y la comunicación de información a través de toda la cadena permitirán a la organización alcanzar sus objetivos generales. Objetivos en la Gestión de la Cadena de Suministro Reducir el coste total de la cadena de suministros mediante estrategias efectivas de marketing, producción y distribución Asegurar la respuesta a la demanda del cliente Minimizar el tiempo entre la producción de un producto y su venta al cliente final Maximizar el efectivo reduciendo el inventario y mejorando los plazos de pago Asegurar las ventajas competitivos en el tiempo de introducción de nuevos productos y servicios Mejorar el servicio al cliente Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers Las compañías constantemente buscan formas de optimizar los costes de la cadena de suministro, pero esto no debe hacerse minimizando únicamente los costes de cada área funcional de la cadena. Este tipo de minimización sólo llevan a una suboptimización. Contemplar la SCM como un único proceso y considerando el equilibrio de los costes las compañías pueden optimizar eficazmente los costes totales de la cadena de suministro. 11

INTRODUCCIÓN Total de Conceptos de Costes de la Cadena de Suministro Coste de toma de pedidos Coste de material Costes de deshechos y recuperaciones Costes totales de movimientos de inventario Costes de transporte y almacenamiento Costes de los sistemas de información Costes indirectos asociados de fabricación, mano de obra e inventario Impuestos, tarifas y obligaciones Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers El tiempo de respuesta de la cadena de suministro es otra de las variables claves a gestionar. Entendemos como tiempo de respuesta a la demanda como la habilidad de la cadena de reconocer un cambio en las preferencias del consumidor, de los ajustes de las previsiones, de replanificar la distribución y la producción, de revisar los pedidos de materias primas y de responder a los requerimientos de transporte. El tiempo de respuesta está supeditado a la necesidad de controlar los costes totales de la cadena de suministro. Por ejemplo, mantener altos los niveles de los inventarios para reducir el tiempo del ciclo de cumplimentación de pedidos tendrá como resultado un aumento de los costes totales de la cadena de suministro, pero redundará también en una mejora en el nivel de servicio a los clientes. Esto afecta a cómo es gestionada la cadena de suministro y como vemos se producen equilibrios a lo largo de todo el proceso. 5. CREANDO VENTAJA COMPETITIVA La compañía puede obtener una ventaja competitiva a través de la gestión integrada de todos los elementos de la cadena de suministro, incluyendo la infraestructura física, la tecnología, los procesos de negocio, las personas y el diseño de la organización. 12

INTRODUCCIÓN Una gestión óptima de la cadena de suministro hace uso de los procesos de negocio, de su experiencia en el sector, de sistemas de información de primer nivel y de métodos de gestión eficaces, asegurando así su ventaja competitiva. Una compañía puede ganar una ventaja competitiva reduciendo el tiempo destinado al ciclo de cumplimentación de pedidos, que a la vez puede llevar a nuevas oportunidades comerciales. Otra ventaja competitiva consiste en reducir los inventarios, lo que resulta finalmente en una mejora de los flujos monetarios. La clave está en ver la cadena de suministro como un único proceso integrado. Sincronizar los procesos de la organización alrededor de la cadena de suministro es clave para cualquier estrategia de SCM. Las mejores prácticas sobre estructuras organizacionales ponen la atención en indicadores de actuación de la cadena de valor, para las distintas áreas funcionales que soportan la totalidad de los objetivos de SCM. Estos son también conocidos como indicadores clave de gestión (KPI, del inglés Key Performance Indicators). Alineamiento de la SCM en la Empresa Desarrollo de Nuevos Productos Gestión de Aprovis. y Fuentes Fabricación, Conversión y Operaciones de Servicio Gestión de Órdenes de Compra y Servicio al Cliente Logística y Distribución Operaciones de Venta Servicio Post Venta y Confianza Indicadores Principales: Costes totales de la cadena de suministro Inventario total en la cadena de suministro Servicio al Cliente Calidad Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers La gestión efectiva de la cadena de valor incrementa el beneficio de la compañía a través de la reducción de costes y de la generación de ingresos. Este valor puede ser pues transferido al cliente. Un menor tiempo en el ciclo de cumplimentación de los pedidos provee de una ventaja competitiva, al significar una mayor flexibilidad de la reacción ante la demanda de los clientes, lo que a su vez se traduce en un aumento potencial de los ingresos y de la cuota de mercado. Una gestión más eficiente de las materias primas reduce los costes de inventario y de operaciones aumentando los márgenes de beneficio. Los acuerdos con los proveedores clave generan aumento de ingresos por la mejora en el diseño y el desarrollo de nuevos productos. Para asegurar que el valor es consistentemente añadido a través de la cadena de suministro integrada, las compañías deben relanzar todos los activos más relevantes y rediseñar los procesos para crear una cadena de suministro totalmente optimizada. 13

14 MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN 6. DESAFIOS DE LA SCM El éxito de la gestión de la cadena de suministro pivota sobre la habilidad de alcanzar los desafíos más importantes que una compañía afronta cuando optimiza su cadena de suministro. Estos desafíos pueden ser internos a la compañía, externos a ella o de ambos tipos. Los mayores desafíos internos incluyen la adaptación de la organización, la mejora y reingeniería de los procesos y la gestión del cambio. Los desafíos externos incluyen la adaptación a las dinámicas de los mercados y la capacidad de evolucionar para satisfacer las demandas de los consumidores. A su vez, desafíos externos pueden crear desafíos internos adicionales y viceversa. El deseo de capturar nuevos mercados y reducir costes lleva a muchas compañías a desarrollar estrategias de negocio global. La globalización requiere una gestión óptima de la cadena de suministro, si bien una gestión correcta de la cadena de suministro a nivel local, no se traslada automáticamente a un éxito en la estrategia global. Por último la continua evolución tecnológica y la irrupción de nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio pueden provocar variaciones significativas en el equilibrio competitivo del mercado. Por tanto es primordial para las organizaciones estar atentos a esta evolución tecnológica y la repercusiones que puedan acarrear en cada sector. 15

INTRODUCCIÓN 7. BIBLIOGRAFÍA Libros: - Business Logistics Management Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain by Ronal H. Ballou. Editorial: Prentice-Hall International, Inc. 1999 - La Calidad Total como herramienta de negocio.giorgio Merli. Ediciones Diaz de Santos. Colaboración Coopers & Lybrand Galgano. - Manual de Logística Integral. Autores: Jordi Pau Cos y Ricardo de Navascués. Editorial Díaz de Santos, SA. - Logística y Marketing para la distribución comercial Ignacio Soret los Santos. ESIC Editorial Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing - Calidad total en la Gestión de Servicios Autores: Valarie A. Zeithaml. A. Parasuraman y Leonard L. Berry. Ed. Diaz de Santos. - Forecasting: Methods and Applications : Editor: Spyros G. Makridakis, Steven C. Wheelwright. - Fundamentals of Logistics Management by Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M. Ellram. Editorial Irwin McGraw-Hill.1998. - Customer Once, Client Forever: 12 Tools for Building Lifetime Business Relationships. Richar A. Buckingham. - La Quinta Disciplina Peter M. Senge. Ediciones Juan Granica, SA. - Definir las funciones y tareas en la empresa Gérard Voirin. Ediciones Deusto SA. Artículos y publicaciones: - La medición de la calidad de servicio José Estrada. Gerente de consultoría: Coopers & Lybrand Gálgano. Dic.1997 Artículo Centro Español de Logística. - Control your Inventory in a world of lean retailing by Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond, and David Weil. Harvard Business Review. 2000. - Plataformas logísticas y centros de transporte de mercancías en España Ministerio de Fomento. Sept. 1999. - Cómo seleccionar un operador logístico Julio 1997. Artículo Centro Español de Logística. - Informe de subcontratación logística de MarketLine Internacional. Artículo Centro Español de Logística. - Politics of Forecasting: Managing the Truth Harvard Business Review. 1996 16

INTRODUCCIÓN - Rocket Science Retailing is Almost Here - Are your ready? Harvard Business Review: July August 2000. - Making Supply Meet Demand in an Uncertanin World. Harvard Business Review: May June 1994. - Asset Recovery: New Dynamics for Purchasing Organizations by Ashok Chandrashekar and Thomas C.Dougless. International Journal of Purchasing and Materials Management. National Association of Purchasing Management, Inc. - Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities by Douglas M.Lambert, Martha C. Cooper and Janus D. Pagh. The Ohio State University. - Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics by Martha C. Cooper, Douglas M.Lambert and Janus D.Pagh. The Ohio State University. - The Forrester Report: Orchestrating Service Providers. January 2001. - Purchasing Must Become Supply Management by Peter Kraljic. Harvard Business Review. - Claves del Reaprovisionamiento Eficiente. AECOC. - La Gaceta de los Negocios: Logística del Transporte. - Expansión: Suplementos de Transporte y Logística. - El nuevo lunes. Suplemento especial de Transporte y Logística. - Revista Logística, Transporte, Paquetería y Almacenaje. Metodología de PricewaterhouseCoopers: - Herramienta y metodología de Autodiagnóstico de E-business de PwC: Emm@ Electronic Maturity Model. - Herramienta y metodología de Autodiagnóstico Logístico. - Modelo Integral de Calidad de Dirección y Creación de Valor. - Bases de Datos Internas de PricewaterhouseCoopers: KnowledgeCenter, KnowledgeCurve, Passport, Corporate Applications, etc. Y otras específicas del sector: ABAS Retail NoE Base de datos de PwC especializada en Retail que sirve para compartir los conocimientos y está dividida en varias secciones: análisis del sector, herramientas, prácticas de negocio, publicaciones, etc. 17

INTRODUCCIÓN KM Tool Surface Transport Base de datos interna sobre transporte dónde hay información sobre clientes, trabajos, noticias, etc. en ella se cubre el expertise en este sector de PwC. Services Transportes Base de datos de prensa de Reuters Business Briefing que recopila durante los últimos 3 meses prensa nacional e internacional sectorial de Transportes. Retail Base de datos de prensa de Reuters Business Briefing que recopila durante los últimos 3 meses prensa nacional e internacional sectorial de Retail. Automoción Base de datos de prensa de Reuters Business Briefing que recopila durante los últimos 3 meses prensa nacional e internacional sectorial de Automoción. Automotive COE Base de datos especializada en Automoción, es un proveedor de información externo a PwC dónde se pueden encontrar informes sobre el sector, noticias, eventos, etc. 18

INTRODUCCIÓN Extranet de PwC PwC cuenta con una extranet para sus clientes sobre el sector Retail, con información sectorial elaborada por PwC y otros organismos, publicaciones, noticias, eventos, etc. Es de acceso gratuito la dirección web es http://www.pwc-ris.com Internet: ltdmgmt.com, odette.com, glscs.com, library.northernlight.com, fortune.com, mit.edu, logistar.com, telecotrans.es, napm.org, ioma.com, hbsp.harvard.edu, cel-logistica.org, sole.org, www-tqg.upc.es, aecoc.org 19

FORECASTING 1. INTRODUCCIÓN El objetivo del presente manual es realizar una presentación de los principales aspectos y parámetros a considerar con relación al forecasting, de manera que permita a las empresas adscritas al Plan PILOT gestionar los resultados obtenidos en el autodiagnóstico logístico. El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o áreas fundamentales de toda organización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y sistemas de información. A continuación, se desarrollan los principales aspectos relacionados con el forecasting, su alcance e importancia, los beneficios que comporta, las diferentes técnicas de elaboración y una serie de buenas prácticas actuales. 2. EL FORECASTING 2.1 DEFINICIÓN Y ALCANCE El Forecasting consiste en la estimación y el análisis de la demanda futura para un producto en particular, componente o servicio, utilizando inputs como ratios históricos de venta, estimaciones de marketing e información promocional, a través de diferentes técnicas de previsión. En este sentido, el forecasting en logística abarca la predicción de la demanda con el objetivo de mejorar el flujo de información en la cadena de suministro de las empresas y por tanto preparar a la organización en el sentido de medios técnicos, humanos y financieros para soportar las operaciones futuras de la empresa: estimación de compras, producción, necesidades de almacenaje, transportes, etc. 2.2 IMPORTANCIA DEL FORECASTING En la actualidad, la disposición de forecasts o previsiones de demanda, constituye una parte fundamental de la logística por las implicaciones que una variación en éstra supone en los principales procesos de la cadena de suministro (gestión de stocks, aprovisionamiento, transporte, fabricación, nivel de servicio, etc.) y por los beneficios que proporciona su correcta estimación y control. 1

FORECASTING IMPORTANCIA DEL FORECASTING FORECASTING Proveedores almacenes GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO Planificación de compras. transporte Gestión de proveedores (negociación). GESTIÓN DE TRANSPORTE Planificación de medios humanos y materiales. Fabricación FABRICACIÓN Planificación de la producción. GESTIÓN DE STOCKS Y ALMACENES Determinación del nivel de stocks. Planificación de necesidades de almacenamiento. Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. Debido a las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compañía, se debe considerar la gestión de la demanda como un factor fundamental para el éxito de toda empresa. 2.3 PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES A continuación relacionamos las principales prácticas desarrolladas por las compañías con relación a la elaboración de forecasts: 2

FORECASTING Prácticas actualmente realizadas como... Los Forecasts son a menudo preparados en silos funcionales sin colaboració n entre las diferentes partes involucradas (de dentro y fuera de la organizació n): El forecast está a menudo desarrollado por el área comercial y choca contra la planificació n realizada por el área de fabricació n. Fabricació n modifica el forecast realizado obligado por la capacidad y el nivel de material disponible. Los datos históricos de ventas (no los datos en tiempo real de los puntos de venta) se suelen utilizar para generar el forecast utilizando modelos estadísticos, con muy poca visió n de futuro. Diferentes departamentos de la compañí a preparan diferentes forecasts (ventas, finanzas, producción, etc.) Pobre distribución temporal. No identifica cuáles son los drivers reales de la venta. No se relaciona el forecast de ventas con el presupuesto de cada elemento posterior de la cadena. aumentan el problema de... ALTOS COSTES DE GESTIÓN DE STOCKS Y OBSOLESCENCIA! INCREMENTO DEL CICLO DE LA CADENA DE SUMINISTRO! BAJOS NIVELES DE SERVICIO AL CLIENTE! POCO COMPROMISO CON LAS CIFRAS. SE IGNORA EL IMPACTO COMPLETO DE UNA VARIACIÓN A LO LARGO DE LA CADENA MAL DIMENSIONAMIENTO DE LA CAPACIDAD Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. 2.4 BENEFICIOS DE LA REALIZACIÓN DE FORECASTS Los beneficios que se derivan de la realización, análisis y seguimiento de forecasts afectan inicialmente al área de logística, si bien también influyen en otras áreas de la empresa: 3

FORECASTING BENEFICIOS DE LA REALIZACIÓN DE FORECASTINGS GENERALES Compromiso. Dimensionamiento. Capacidad de reacción. Medición de la eficiencia real. GESTIÓN COMERCIAL y MARKETING Disminución de ventas perdidas. Control de precios, productos. Control de las promociones de productos. Requerimientos de la satisfacción del cliente. GESTIÓN DE STOCKS Disminución del stock de seguridad. Disminución de las roturas de stock. Disminución de los costes por obsolescencia del stock. GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO Fiabilidad en las ó rdenes de compra. Mejora de los términos de negociación con proveedores. GESTIÓN DE PRODUCCIÓN Planificación más eficiente, fiable y exacta. GESTIÓN DE PEDIDOS Optimización en la gestión de pedidos al controlar más la demanda. SERVICIO AL CLIENTE Mejora en el servicio al cliente. CONTROL ECONÓMICO Gestió n económica controlada. Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. 2.5 TÉCNICAS DE ELABORACIÓN DE FORECASTS Existen diversas técnicas y métodos utilizados para predecir el comportamiento de la demanda, desde la simple recogida de información de la red de ventas y su posterior análisis y extrapolación, hasta métodos complejos basados en modelos econométricos y estadísticos. Lo primero a decidir en una empresa es si el forecast va a ser top-down o bottom-up, con independencia de que a posteriori se revise en sentido contrario. 4

FORECASTING Asimismo, debe establecerse el horizonte temporal del mismo: mensual, trimestral o anual, con independencia del grado de actualizaciones a realizar: cada 3 días, semanalmente, etc. A continuación se relacionan algunos de los métodos más utilizados facilitando una breve descripción de cada uno de ellos: TÉCNICAS DE ELABORACIÓN DE FORECASTS CUALITATIVAS CUANTITATIVAS Informació n de la red de ventas Informació n de las direcciones de marketing Investigaciones de mercado Método Delphi Medias móviles Regresió n simple Regresió n múltiple (Modelos econométricos) Alisados exponenciales ARIMA. Método Box & Jenkins COEXISTENCIA Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. Información de la red de ventas: Solicitación de las opiniones de la fuerza de ventas, por su proximidad al cliente final y facilidad para estimar sus necesidades. Información de la dirección de marketing: Como responsables de productos o líneas de productos, se requiere de la dirección de marketing la información de mercado y estimaciones de la demanda futura. Investigaciones de mercado : Estudios y recogida de información en mercados reales. Método Delphi: Interrogación de un panel de expertos a través de cuestionarios. Consenso de panel de expertos: Esta técnica está basada en la asunción de que varios expertos pueden llegar a elaborar mejores forecasts que un solo individuo. No obstante, los forecasts pueden estar influenciados por factores sociales y pueden no reflejar la realidad. Analogía histórica: Consiste en un análisis comparativo basado en patrones similares. Medias móviles: Cada punto de una media móvil de una serie temporal es la media aritmética de un número de puntos consecutivos de la serie, donde el número de puntos es elegido de tal manera que los efectos estacionales y / o irregulares son eliminados. Modelo de regresión simple: Relaciona la demanda con otras variables que causan o explican su nivel. La disponibilidad de programas informáticos de regresión hace esta técnica bastante popular. 5

FORECASTING Modelos econométricos: Es un sistema de ecuaciones de regresión interdependientes. Los parámetros de las ecuaciones de regresión normalmente se estiman simultáneamente. Son modelos caros de desarrollar e implantar, pero describen de manera más precisa la casuística que un sistema de regresión simple. Alisados exponenciales: Esta técnica es similar a las media móviles, excepto en que a los puntos más recientes se les asigna más peso específico. ARIMA. Box Jenkins: Procedimiento complejo basado en un sistema informático interactivo que produce una media aritmética autoregresiva e integrada. 6

FORECASTING Cada compañía debe utilizar el método que mejor se adapte a sus procesos y sistemática. No obstante, el método utilizado para calcular y elaborar el forecasting, no debe basarse únicamente en el instinto, el conocimiento del mercado y la experiencia de individuos, sino en la sistematización del tratamiento de todas las variables bajo las cuales se ven afectados: macroeconómicas, sectoriales, marketing, comerciales (por producto, por canal, por marca), del equipo comercial, estacionalidad, incidencias, etc. 2.6 BUENAS PRÁCTICAS 2.6.1 DEFINIR EL PROCESO Las compañías deben tener definido el proceso de elaboración de forecasts, de manera que permita establecer y conocer con exactitud: Los inputs o información de base: demanda histórica, planes estratégicos, pedidos conocidos, información de la red de ventas, etc. Los proveedores del proceso, es decir, quién aporta la información de partida para la elaboración de forecasts. Las actividades secuenciales que deben realizarse para la elaboración de forecasts, estableciéndose su periodicidad y sus responsables. Los outputs o información de reporte, elementos generados por el proceso y que aportan valor añadido: indicadores de gestión, forecast, documentación de reporting. Los clientes del proceso, es decir, quién recibe el output del proceso (responsable de logística, dirección general, comercial, producción, etc.) PROCESO DE ELABORACIÓN DEL FORECASTING Input 6. 1. Generar forecasts estadísticos a partir de la demanda histórica 2. Output Planes Estratégicos Demanda Histórica Obligaciones con clientes Pedidos conocidos Calendario de lanzamiento de nuevos productos Información de Ventas Finalizar forecasts 5. Revisar forecasts Integrar la demanda actual al forecast realizado Visión a Largo Plazo Actualizar mensualmente Revisar semanalmente 3. Incorporar información cualitativa 4. Identificar y resolver excepcione s Forecast elaborado Planes de Producción Reportes de cumplimiento de Forecastings Proyección del cumplimiento del forecasting en Planes Estratégicos Indicadores de Gestión 7

FORECASTING Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. Las actividades relacionadas con el proceso del desarrollo de forecasts son: 1.- Generar forecasts estadísticos a partir de la demanda histórica siempre que existan. A partir de las ventas históricas, es decir, de datos más o menos cuantitativos se generan los forecasts con la técnica de desarrollo utilizada por la compañía (medias móviles, regresión, modelos econométricos, etc). Asimismo, debe incluir el resultado del análisis de la coyuntura y del estado del mercado. 2.- Integrar la demanda actual al forecast utilizado. Las compañías deberían utilizar indicadores de la demanda para mejorar los forecasts, por ejemplo, deberían tener conocimiento sobre la cantidad de ventas que han perdido por roturas de stocks, la información de las primeras ventas (desviación acumulada), etc. Incorporando y asumiendo esta información, se consigue obtener un mejor entendimiento sobre la demanda real de cada producto, el cual permite hacer mejor la estimación de las ventas perdidas y del forecasting futuro. 3.- Incorporar información cualitativa. Una vez elaborado y actualizado el forecast con la información que se disponga, se debe realizar un proceso de análisis y de aportación personal, en base a la experiencia y conocimiento del área responsable de su realización. 4.- Identificar y resolver problemas. Las compañías deben disponer de un sistema de identificación de los errores del forecasting, de manera que pudiera mejorar la precisión de los forecasts futuros. 5.- Revisar forecats. Antes de dar por finalizado el forecast es aconsejable revisar y analizar los resultados que se obtienen. Por ejemplo, contrastarlo sobre el real anterior, ver detalles a bajo nivel de agregación, etc. 6.- Finalizar el forecast. La finalización del forecasat implica la elaboración de la documentación soporte para la presentación a la dirección. 2.6.2 ELABORAR EL PROCEDIMIENTO Elaborar un procedimiento operativo que describa el proceso de manera que permita su consulta y actualización permanente por los usuarios implicados. Al mismo tiempo, el procedimiento sirve de herramienta de análisis y mejora de la eficiencia del proceso. Debe contener el objetivo, alcance, responsabilidades, actividades a realizar, documentación aplicable, etc. relacionado con el proceso de elaboración y análisis de los forecasts y de las causas de las desviaciones. Asimismo, el procedimiento debe establecer el nivel sobre el que se realizan los forecasts (producto, referencia o SKU, línea de negocio, etc.). 2.6.3 ESTABLECER INDICADORES DE GESTIÓN (KPI s) Asimismo, las compañías deben disponer, calcular y analizar indicadores de gestión de manera que permitan a la dirección la toma de decisiones. Algunos de los principales indicadores de gestión en relación con el forecasting son: Nº revisiones al año. Horizonte temporal. Grado de desviación. 8

FORECASTING Nº de reuniones de coordinación. Los indicadores de gestión y toda la documentación de soporte y seguimiento del forecasting debe estar recogida en el Cuadro de Mando de la compañía, que será presentado posteriormente a la Dirección. 2.6.4 CÓMO MEJORAR EL FORECAST Según un estudio elaborado por Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland, las empresas pueden mejorar significativamente la precisión de sus forecasts mediante la realización de las siguientes actividades: CÓMO MEJORAR LA PRECISIÓN DEL FORECAST? Actualizando las previsiones en base a datos iniciales de ventas. Analizando la precisión de sus forecasts, identificando los errores y comprendiendo cuándo y por qué ocurren. Probando la aceptación de los nuevos productos antes y después de su lanzamiento. Utilizando distintos métodos de enfoque de forecasts, de manera que permita entender las diferentes asunciones implícitas en las diferentes técnicas. Fuente: Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland Actualizar las previsiones en base a los datos iniciales de las ventas. Las compañías distribuidoras que explotan esta información y la utilizan para la planificación de la producción e inventarios, pueden multiplicar más de la mitad sus beneficios (sobre todo distribuidores de productos ciclos de vida cortos, como libros, música, ropa, etc). Los gráficos siguientes muestran cómo el forecast realizado en base a la información de la red de ventas tiene un error del 55%, mientras que el forecast realizado y actualizado a partir de los datos de las ventas iniciales muestra un error del 8%: 9

FORECASTING Forecast realizado por los promotores de ventas Forecast basado en las ventas de las 2 primeras semanas Demanda actual Demanda actual Demanda pronosticada Demanda pronosticada Fuente: Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland Analizar la precisión de los forecasts. Es necesario conocer el grado de error del forecast elaborado. Para ello, la compañía debe establecer mecanismos de control y análisis de los forecasts, detectar las desviaciones en relación con las ventas reales, analizar las causas, establecer las acciones de mejora oportunas para asegurar la fiabilidad en futuros forecasts. El análisis de las causas de las desviaciones de forecasts es uno de los aspectos más relevantes para asegurar la fiabilidad de los mismos, y sin embargo, es también uno de los menos practicados. Probar la aceptación en el mercado de los nuevos productos, antes y después de su lanzamiento. Testar los nuevos productos en diversos puntos de venta antes de su lanzamiento puede orientar y definir las posibilidades de éxito de un producto. Utilizar distintos métodos de elaboración de forecasts. La mayoría de las empresas utiliza un solo método de elaboración de forecasts, pero es recomendable la utilización sistemática de otros métodos para entender las diferencias que se generan entre éstos y los normalmente utilizados, ya que existen tendencias a sobrevalorar o infravalorar los forecasts dependiendo de los departamentos facilitadores de la información y los objetivos de éstos. 2.6.5 MINIMIZACIÓN DE LOS COSTES DE PLANIFICACIÓN La información es una variable crítica para el proceso de planificación en la cadena de suministro. La tecnología juega un papel importante en la gestión del flujo de información siendo básico que la información generada sea lo más precisa posible. Los costes de planificación pueden ser minimizados cuando las funciones de ventas, marketing, fabricación, forecasting y compras trabajan conjuntamente para mejorar la precisión de los forecast y alcanzar el consenso. 10

FORECASTING Cuando toda la organización utiliza y confía en el mismo forecast, se reduce la distorsión de la información. Como resultado de la disminución de la distorsión, las actividades de planificación mejoran. De esta manera, los costes de stocks, compras, operaciones y transporte disminuyen. Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. 2.6.6 OTRAS BUENAS PRÁCTICAS Las nuevas tecnologías permiten la mejora en los procesos, lo que supone una mayor calidad en la información, reducción de costes y ahorro de tiempo para la realización de tareas. Las principales mejoras que nos proporcionan los sistemas de información actuales en relación con la gestión de la demanda son las siguientes: PRINCIPALES MEJORAS PARA LA REDUCCIÓN DE COSTES Integración de clientes y proveedores en el ciclo de planificación. Obtención en tiempo real de información sobre el Consumo. Automatización de la elaboración de forecasts y el proceso de planificación. Velocidad del proceso para: Acortar el perí odo de realización. Realizar simulaciones. Conectar con la planificació n del resto de la cadena de suministro. Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. 11

FORECASTING 3. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS Históricamente las previsiones de demanda han sido responsabilidad única de los departamentos comerciales de las empresas y se basaban en métodos más o menos subjetivos en las que participaban numerosos responsables, suponían gran cantidad de tiempo y el consenso implicaba, en numerosas ocasiones, la adopción de previsiones sin una base sólida. En la actualidad, existen cada vez más compañías que han optado por la integración en un mismo puesto de trabajo de perfil logístico de la planificación de la demanda, mediante la revisión y aprobación de forecasts, y de la planificación del suministro, mediante la elaboración de los planes de reaprovisionamiento. De esta manera, los forecasts son generalmente realizados por el Departamento Comercial o de Marketing y revisados por un Departamento de Operaciones o de Planificación y están basados en métodos de cálculo más o menos automatizados e integrados con las distintas funciones de la organización y con clientes y proveedores, con la inclusión de distintas variables que, de una manera racional, se han detectado como influyentes en la demanda de un producto. En todo caso, el responsable de la elaboración de forecasts debe poseer un alto grado de conocimiento de las políticas y procesos internos de la compañía, tanto de aquellos relacionados con el forecasting como de todos los procesos relativos a la cadena de suministro. Debe tener una visión general del área de ventas, compras y procesos logísticos. Asimismo, debe conocer los productos y mercados en los que opera la compañía, siendo especialista en los productos y mercados para los que desarrolle el forecasting. A continuación, se adjunta un cuadro de las principales habilidades que debe poseer el responsable de la elaboración y análisis de forecasts: 12

FORECASTING PERFIL Y HABILIDADES Conocimiento de los procesos de negocio de la compañía. Conocimiento del sector y su problemática. Conocimiento de los productos y / o servicios de la compañía. Conocimiento del mercado (características, tendencias, competidores, etc) Conocimiento de las políticas internas de la compañí a (comercial, marketing, calidad, etc ) Conocimiento de la aplicación informática o herramientas que soporten la automatizació n de forecasts. Dominio del proceso y la polí tica de elaboración de forecasts. Dominio de los procesos relacionados con la cadena de suministro: Gestió n de aprovisionamiento. Gestió n de stocks. Gestió n de almacenes. Producció n y fabricació n, etc. Especialización por productos o referencias y por mercados. Capacidad de análisis y decisió n, en base a los datos que refleja el forecast y a la experiencia adquirida. Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. 13

FORECASTING 4. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN La gestión de la información en la cadena de suministro es esencial para el éxito de una planificación precisa. Existe una tendencia de que la información sea distorsionada mientras ésta se mueve hacia arriba desde el cliente hasta el proveedor. Parcialidad, evasivas y mala comunicación de la información pueden causar distorsión de la información de un área a otra. Un pequeño cambio en el patrón de demanda de un cliente se magnifica conforme fluye a través de los procesos de distribución, producción y aprovisionamiento. En cada etapa, la desviación se amplifica. Este efecto fue identificado y estudiado por Burbridge y Forrester y es conocido como el Efecto Forrester. Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. Este efecto puede ser minimizado con el uso de la planificación integrada de la cadena de suministro, la cual incluye la utilización de ERP s o el e-business. Esta tecnología permite la transferencia de información a todos los componentes de la cadena de suministro manteniendo sincronizada de ese modo toda la planificación de la cadena. El soporte informático para la elaboración de forecasts varía en función del grado de desarrollo tecnológico que disponga la compañía. Los forecasts pueden elaborarse en numerosos soportes informáticos, desde herramientas sencillas, por ejemplo, hojas de cálculo, hasta complejos sistemas integrados de gestión basándose en modelos estadísticos, de manera que la captación de los datos de la demanda se realiza automáticamente en los puntos de venta permitiendo así la actualización de los forecasts en tiempo real. Asimismo, existen empresas especializadas en implantación de soluciones informáticas que proporcionan módulos exclusivos de gestión de la demanda, facilitando una herramienta de cálculo y de generación de forecasts con mayor o menor complejidad, en base a las necesidades específicas del cliente. 14