1. EJEMPLOS PRÁCTICOS DE LA PROPUESTA DE VALOR Se podría decir que una de las finalidades últimas de la propuesta de valor, como su propio nombre indica, es crear valor para un segmento de mercado en concreto mediante una combinación específica de elementos adecuados a las necesidades de dicho segmento. Los valores pueden ser cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseño, experiencia del cliente, etc.). Aunque el término propuesta de valor sea específico de la metodología de Generación de Modelos de Negocio, el gran gurú de la creación de valor, e inventor del término cadena de valor es Michael Porter, quien sin duda tiene mucha influencia en la creación de este concepto. Sigue una lista de elementos que pueden contribuir a la creación de valor para el cliente. Se citan diversos ejemplos, pero la lista no pretende ni mucho menos ser exclusiva: a) Novedad: Este tipo de propuestas de valor radican en la satisfacción de necesidades inexistentes hasta el momento (desde el punto de vista del consumidor). Estas propuestas de valor se basan en la innovación. Recurriremos al común ejemplo de la aparición de la primera tablet: el ipad. Hasta el momento muy pocos consumidores se habían planteado la necesidad de un tablet PC. La realidad es que este tipo de dispositivos tuvieron una adopción masiva por parte de los usuarios y en estos momentos están copando las cuotas de mercado en cuanto a dispositivos de nivel usuario, relegando a los PC de sobremesa y portátiles a su uso profesional, que el fin con el que se diseñaron. Las tablets superan en ventas a los ordenadores portátiles: http://hardzone.es/2012/11/24/los-tablets-superan-en-ventas-a-los-ordenadoresportatiles/ b) Mejora del rendimiento: En este caso el valor radica en un aumento del rendimiento de un producto o servicio con respecto a su predecesor. Un típico ejemplo de este tipo de propuesta de valor se puede observar en el sector de la informática. Año a año, tanto hardware como software lanzan nuevas versiones mejores que sus predecesores, con rendimientos más rápidos y con versiones de sistemas operativos más intuitivas y completas. Naturalmente, con este tipo de propuestas de valor nace el debate sobre la obsolescencia programada, fenómeno que nace de la imposibilidad de mejorar eternamente los dispositivos o incluso que las necesidades del consumidor avancen más rápido que la propia industria o que, al revés, el consumidor no responda en crecimiento a los nuevos lanzamientos de dispositivos. Es por esto, por ejemplo, que surgen las incompatibilidades de software y dispositivos. Es común, por ejemplo en la telefonía, que los fabricantes decidan dejar de actualizar el software de los dispositivos pasada una determinada fecha. En el siguiente link podemos leer un artículo sobre este fenómeno:
c) Personalización: En este tipo de propuesta de valor se trata de adaptar los productos y servicios a las necesidades específicas de los clientes. Como es evidente, está muy ligada a los nichos de mercado. Se considera como una aportación de valor el facilitar a los clientes la posibilidad de adquirir productos hechos a medida. En este ámbito, ha adquirido un rol fundamental la creación compartida entre fabricante y consumidor, y además la figura del prosumer (consumidor y a la vez productor de contenidos). Este enfoque da cabida a los productos y servicios personalizados al tiempo que aprovecha las economías de escala. Siguiendo en el ejemplo de la informática, podemos citar el modelo de negocio de Dell Direct, que permite que cada comprador entre en el portal y seleccione exactamente aquellas características que necesite. Por ejemplo, un comprador puede necesitar una mejor calidad de pantalla en el caso de destinar el ordenador a tratamiento fotográfico o una mejor tarjeta gráfica si se va a destinar el ordenador a uso de juegos que requieran alto rendimiento. Ejemplo de personalización en www.dell.com. En la parte de la izquierda podemos ver las opciones disponibles. d) Realización de tareas: en este caso la propuesta de valor radica en la realización de actividades no nucleares de las empresas de manera que éstas puedan centrarse en las aquéllas que realmente importan. En esta propuesta de valor irían incluidos los servicios de mantenimiento y normalmente existiría una cuota por uso del producto. Un típico ejemplo es el sistema de pago por copia de las empresas proveedoras de fotocopiadoras multifunción, originalmente creado por Xerox. En este caso la propuesta de valor cambiaría, por ejemplo, de impresora/fotocopiadora multifunción a servicios y mantenimiento de impresiones y copias.
Ejemplo de la empresa Ricoh. Se observa el servicio mencionado en el área dentro del recuadro verde. e) Diseño: Aunque el diseño es una característica intangible y claramente subjetiva, puede constituir una parte importante de la cadena de valor. Amén de sectores obvios donde el diseño es importante (por ejemplo, moda o decoración), puede constituir un valor añadido a otros productos, como por ejemplo la tecnología. En el caso de Apple, que ya ha sido mencionado, el diseño de sus dispositivos es una clara aportación de valor percibida por el consumidor. Ejemplo extraído de la web de Apple. Obviamente no ocultan que el diseño es una gran parte de su propuesta de valor.
f) Marca/estatus: Cuando una marca adquiere un posicionamiento correcto y una marca reconocida y valorada, pasa a formar parte de la propuesta de valor de la empresa. Este caso se hace palpable en ciertos bienes de consumo como smartphones, ordenadores, coches, ropa, etc. En el siguiente artículo se trata la temática de cómo las marcas afectan las decisiones del consumidor y cómo se relacionan con la percepción que éstos quieren crear en los demás: http://marketisimo.blogspot.com.es/2011/04/el-poder-social-de-las-marcas.html g) Precio: Existen una serie de segmentos de consumidores cuyo motivador de compra es el precio de un producto. En este sentido, una propuesta de valor dirigida a estos segmentos puede ganar ventaja si alcanza un precio menor que sus competidores. Las propuestas de valor de bajo precio tienen implicaciones importantes para los demás aspectos de un modelo de negocio. Las compañías aéreas de bajo coste han diseñado modelos de negocio completos y específicos para permitir los viajes a bajo coste. En este sentido cada día es más frecuente la aparición de productos dentro del modelo freemium. h) Reducción de costes o de riesgos: Son otras de las fórmulas de propuesta de valor para nuestros clientes. i) Accesibilidad: Consiste en poner a disposición de clientes que antes no tenían acceso a ellos. j) Comodidad o utilidad: Es obvio que generar una mejora en el uso o experiencia de un servicio o producto es una magnífica propuesta de valor. Errores típicos en la propuesta de valor: https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=9ykrcwiyv3c Uno de los conceptos clave cuando hemos averiguado estos dos últimos conceptos es el encaje producto-mercado. Este fenómeno parte del cambio de paradigma al que hemos llegado. Se ha cambiado de un entorno empresarial cuyo epicentro era el producto a un entorno donde el centro, lo que marca el desarrollo del producto es el cliente. Tiene sentido: por muy bueno o innovador que sea un producto, requiere que sea confeccionado en base a una serie de necesidades o problemas de los clientes o se verá abocado al fracaso. Para una información más detallada sobre este fenómeno, dirigirse a http://javiermegias.com/blog/2012/07/el-encaje-producto-mercado-la-llavede-tu-modelo-de-negocio/. Se podría decir que la base para alcanzar el mencionado encaje podría ser elaborar una propuesta de valor que vaya directamente al encuentro de aquellas necesidades y frustraciones de los clientes de nuestros mercados. Para esto vamos a necesitar una herramienta adicional, el lienzo de propuesta de valor (Value Proposition Canvas). El lienzo de propuesta de valor ayudará a identificar todo lo que concierne al cliente de cara a la elaboración de una propuesta de valor que se adapte a estas necesidades, frustraciones, alegrías, etc. Dejamos también un enlace a una página donde se explica realmente bien este concepto: http://javiermegias.com/blog/2013/01/value-propositioncanvas-lienzo-proposicion-valor-modelos-de-negocio/15077/
2. EJEMPLOS PRÁCTICOS RELACIONADOS CON EL TEMA 3: CÓMO IDEAR Y DISEÑAR MODELOS DE NEGOCIO Para ofrecer una profundización más práctica del tema tres, os detallo ejemplos prácticos de los conceptos estudiados en una sucesión de hilos que empezarán por los epicentros de la innovación. 2.1. Ejemplos prácticos de los epicentros de la innovación Recursos Como ejemplo, citemos la compra de Instagram por parte de Facebook. Pasa de ser un asociado clave a ser un recurso clave, mejorando la integración de esta aplicación para mejorar la experiencia global de Facebook. Además, amplía de esta manera la propuesta de valor. Oferta
Como ejemplo, vamos a recurrir a Apple. Cuando se lanzó el ipad, el mercado de las tablets no estaba creado. Se lanzó una propuesta de valor completamente innovadora que automáticamente generó nuevos asociados clave, como Samsung (pantallas) y desarrolló nuevos segmentos de clientes de la marca (sustituyendo a los notebook de otras marcas) y, por supuesto, generando unas extraordinarias fuentes de ingresos. Clientes Como ejemplo, citemos el lanzamiento de Google+. Google sabía de la necesidad expresada por muchos clientes suyos de estar en redes sociales. Además, sabía del descontento de muchos clientes de otras redes sociales como Facebook por su poco intuitiva política de privacidad. Además, sabía de la fidelidad de sus clientes hacia Google y su integración con el correo, el google chrome, picasa, etc. Por lo tanto, decidió atender las necesidades de una red social más seria y privada y lanzó un producto que, por supuesto, ha impactado en otros módulos del Canvas tales como recursos clave (personal) o actividades clave (gestión de una nueva plataforma).
Finanzas Xerox antiguamente vendía las fotocopiadoras. Llegado un punto, decidió no venderlas, sino alquilarlas y cobrar un canon por copia a la vez que se empezó a encargar del mantenimiento y del repuesto de los consumibles. A los clientes les encantó este nuevo modelo al no suponer un gran desembolso inicial y Xerox incrementó considerablemente sus ingresos. Obviamente este cambio de modelo supuso un cambio en los demás módulos, como por ejemplo las actividades clave (que pasaron a incluir el mantenimiento), las relaciones con clientes o los recursos clave. Varios epicentros Pensemos ahora en el relativamente reciente lanzamiento de Tuenti Móvil. Bien, analizándolo detenidamente, tenemos que ver cuáles son los epicentros: por un lado, se añade una propuesta de
valor totalmente diferente a las que hasta el momento había tenido la empresa, y es la de facilitar el servicio de voz y sobre todo de datos a través de la telefonía móvil. Obviamente esta innovación también ha tenido lugar para facilitar el acceso de los clientes a móvil y del entendimiento de sus necesidades (tarifas donde importan más los datos que la voz). Recordemos el slogan del anuncio: tu vida se mide en gigas. Por último, existe otro apartado desde el cual se genera la innovación, que es el de asociados clave. En este caso el asociado clave es la empresa matriz, Movistar. 2.2. Pensamiento visual: Las cartas dibujadas "Las Cartas Dibujadas", explicadas por Fernando de Pablo en TEDx Gran Vía: https://www.youtube.com/watch?v=xwf5hmb0shy 2.3. Narración de historias: el círculo dorado Cuando tratamos de la narración de historias, debemos tener en cuenta cómo éstas influyen sobre los diferentes interesados en nuestro negocio (inversores, clientes, empleados, etc.) Os invito a empaparos de la filosofía de Simon Sinek acerca de esta materia, empezando por el " por qué?": https://www.youtube.com/watch?v=7hvyulh4mka 2.4. Escenarios Ahora vamos a ponernos en el ejemplo de una empresa de software en el 2007. Esta empresa hasta la fecha desarrolla pequeños proyectos de software a medida para pymes y autónomos, especialmente software de gestión y contabilidad. Su lienzo hasta ese momento podría asemejarse a algo como sigue: AsC AC PV RCI SM Empresas de hosting de banda ancha de hardware Desarrollo RC Equipos informáticos Software de gestión que facilita y afianza el trabajo administrativo de la empresa Relación contractual. C Comerciales Página web PYMES con una estructura administrativa potencialmente informatizada EC FI Salarios Planta y equipo Ingresos por desarrollo Ingresos por contratos de mantenimiento
Ahora toca pensar cuáles son los nuevos entornos en los que potencialmente se va a tener que mover la empresa. Veamos primero los factores ambientales que están teniendo lugar y que se van a transformar en hipótesis de escenarios futuros. En primer lugar, estaríamos en 2008. La crisis asoma la cabeza y en España algunos ya imaginan lo que estará por venir durante los años siguientes. Ya se sabe, en ese momento, que la crisis bancaria puede traer problemas de financiación, y se conocía el nivel de apalancamiento de hogares y empresas. Por lo tanto, ya en este momento cabe pensar que el segmento de clientes se puede en gran medida ver reducido por el potencial cierre de pequeñas y medianas empresas. Asimismo, el iphone de Apple ya ha desembarcado en nuestro país, y así lo haría durante ese mismo año el primer teléfono móvil con Android, el HTC Dream (Oct. 2008). En este caso se va a identificar una oportunidad, un nicho de mercado naciente.por otro lado, se descubriendo la necesidad entre las PYMES de implantar herramientas como ERP y CRM y la incipiente aparición de la nube. Tras un proceso de brainstorming, en el seno de la empresa se generan tres posibles escenarios, que analizaremos a continuación: 1. Que la crisis realmente no sea para tanto, en cuyo caso simplemente la empresa se tendrá que adaptar a las nuevas demandas de computación en la nube y los software de ERP y CRM. 2. Que los segmentos actuales deseen dejar de lado los software actuales y decidan operar con otros programas como pueden ser ERPs y CRMs. 3. Que la crisis tenga un efecto devastador sobre el tejido industrial del país, con lo que la empresa debe centrarse en realizar otro tipo de tareas (desarrollo de apps). Escenario 1: La crisis realmente no será para tanto Este nuevo escenario implica dos cosas fundamentales: la aparición de un nuevo segmento de clientes y la elaboración de una nueva propuesta de valor. Obviamente, habrá que añadir características adicionales dentro del canvas para: 1) mejorar las maneras en las que se atiende a los clientes y 2) conseguir elaborar esa nueva propuesta de valor. Se podría decir que existiría un nuevo segmento de consumidores que estarían demandando la propuesta de valor que sería creada por la empresa. Se trataría de PYMES, de empresas que no pueden absorber grandes ERPs como SAP (ni sus requisitos de mantenimiento) y necesitan optar por un programa desarrollado localmente, con acceso a un mantenimiento también más cercano y económico. Evidentemente, elaborar esta nueva propuesta de valor conllevaría alterar también otros módulos del canvas, como las actividades clave, recursos clave o estructura de costes. Contemplamos tres posibles salidas a este escenario: una en la que se decide optar por llevar a cabo esta acción con recursos internos (con los trabajadores que están hasta el momento), adquiriendo los conocimientos necesarios para elaborar la nueva propuesta de valor mediante la formación o, por el contrario, se recurre a la contratación de personal especializado en este tipo de software. Es decir, en todo momento en este caso lo que cambiarían serían los recursos clave y/o las actividades clave. En el caso de recurrir a la contratación de personal externo, se añadirían a los recursos clave los desarrolladores de ERP. En el caso de aprovechar al personal existente, aparecería un nuevo
recurso clave que serían los cursos de formación, lo cual merecería un apartado diferente en la estructura de costes. Por último, existiría una tercera manera de atacar estos mercados, que sería la subcontratación. Es decir, la empresa aprovecharía su red comercial y su base de datos de clientes para después darle el trabajo a un tercero. Los siguientes canvas corresponden a las tres opciones mencionadas en el mismo orden: AsC AC PV RCI SM Empresas de hosting de banda ancha de hardware Desarrollo RC ERP ERP asequible para PYMES Software de gestión que facilita y afianza el trabajo administrativo de la empresa Relación contractual. C Comerciales Página web PYMES que deseen llevar un paso más allá sus sistemas de gestión. PYMES con una estructura administrativa potencialmente informatizada Equipos informáticos EC FI Salarios (salarios personal ERP) Planta y equipo Ingresos por desarrollo (también ERP) Ingresos por contratos de mantenimiento (también ERP) AsC AC PV RCI SM Empresas de hosting de banda ancha de hardware Desarrollo Formación RC Equipos informáticos ERP asequible para PYMES Software de gestión que facilita y afianza el trabajo administrativo de la empresa Relación contractual. C Comerciales Página web PYMES que deseen llevar un paso más allá sus sistemas de gestión. PYMES con una estructura administrativa potencialmente informatizada
EC Salarios (salarios personal ERP) Planta y equipo Gastos de formación FI Ingresos por desarrollo (también ERP) Ingresos por contratos de mantenimiento (también ERP) AsC AC PV RCI SM Empresas de hosting de banda ancha de hardware externos ERP Desarrollo RC Equipos informáticos ERP asequible para PYMES Software de gestión que facilita y afianza el trabajo administrativo de la empresa Relación contractual. C Comerciales Página web PYMES que deseen llevar un paso más allá sus sistemas de gestión. PYMES con una estructura administrativa potencialmente informatizada EC FI Salarios Planta y equipo Porcentaje negociado de proveedores externos Ingresos por desarrollo (también ERP) Ingresos por contratos de mantenimiento (también ERP) Escenario 2. Que los segmentos actuales deseen dejar de lado los software Si bien intuitivamente este nuevo escenario generaría unos modelos de negocio similares a los vistos en el primer escenario, pero claro está que el modelo de negocio nuevo probablemente debería asemejarse más al segundo, puesto que la empresa debería tratar de reciclar cuantos más trabajadores mejor, invirtiendo en la formación. Tampoco sería factible llevar a cabo el modelo de la subcontratación puesto que tampoco sería viable mantener a los antiguos desarrolladores sin realizar un trabajo significativo mientras se sacrifica margen de beneficio para pagar las cuotas negociadas a las subcontratas. Escenario 3. El tejido industrial se desmorona Este escenario se genera a partir de las ideas mencionadas sobre el futuro éxito de los smartphones.la empresa capta estos factores y piensa que lo más adecuado va a ser generar modelos de negocios basados en la venta de apps móviles. En cualquier caso, esto crea dos
potenciales segmentos de clientes: empresas que van a querer que se desarrollen aplicaciones en su nombre para varios fines (ya sea como apoyo del servicio para sus clientes, para comercializarlos ellas mismas, etc.) o consumidores finales. Veamos el modelo de negocio resultante: AsC AC PV RCI SM Empresas de hosting de banda ancha Apple Google Desarrollo Formación Marketing RC Equipos informáticos Apps para usuarios Apps para empresas Descargas Desarrollos a medida C Apple Store Google Play Página web Usuarios de Smartphones Empresas que deseen hacerse un huevo entre los usuarios de smartphones y darles valor añadido a través de apps Comerciales EC Salarios Planta y equipo Porcentaje para App Store y Google Play FI Freemium, publicidad, etc. Ingresos por contratos de desarrollo Podemos observar en el canvas las diferencias que se producen en el modelo de negocio para este nuevo escenario, los potenciales nuevos segmentos a los que se puede atender y las implicaciones que esto tendría en los restantes módulos del canvas. 3. ALGUNOS VÍDEOS SOBRE LEAN STARTUP Taller Lean Startup: http://www.eoi.es/portal/guest/evento/2291/taller-de-lean-startup-imaster Cómo construir un producto mínimo viable: http://www.eoi.es/mediateca/video/2065