Garces Organización de nuestras Finanzas Internas: dónde está el dinero? 1
Organización de nuestras finanzas internas. Dónde está el dinero? El Beneficioes unaopinión, la Cajaesun hecho Incertidumbres financieras El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondos: tenemos claro el concepto? Proteger la Caja. Lo que podemos HACER Conclusiones 2
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Incertidumbres financieras Morosidad Reestructuración bancaria Desapalancamiento familiar y empresarial Política fiscal: sostenibilidad y subida de impuestos Deuda pública Política monetaria: ampliación de balances de los Bancos centrales CREDIT CRUNCH! 4
Estamos correctamente posicionados? Impacto del perfil de salida en nuestro negocio Endeudadas vs autofinanciadas Intensivas o no en mano de obra Con o sin marca Exportadoras vs no exportadoras Ventas al sector público vs sector privado Ámbito nacional vs global Reflexión estratégica: Conocimiento es poder 5
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Activo Pasivo Activo corriente Activo no corriente (inmovilizado) Pasivo corriente Fondo de Maniobra Pasivo no corriente mas Neto Patrimonial FM= PNC-ANC 7
El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondos Medida que trata de ser más objetiva que el beneficio contable, sometido a las políticas contables elegidas por los gestores de la empresa Diferencia entre las Entradas y Salidas de Caja Para obtenerlo debemos recurrir al concepto de Necesidades Operativas de Fondos (NOF) 8
El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondos Las NOF representan la inversión neta en activos corrientesderivada de las operaciones de la empresa Las Necesidades Operativas de Fondos (NOF) se obtienen mediante la diferencia del Activo Corriente OPERATIVO menos el Pasivo Corriente OPERATIVO Con operativo nos referimos solamente a los activos y pasivos corrientes derivados de las operaciones de la empresa, sin tener en cuenta las decisiones de financiación a corto plazo ni las inversiones financieras a corto plazo 9
El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondos Activo Corriente Operativo: Suma de todos los deudores a corto plazo, sin deducir los deudores descontados, más las provisiones de activo, más los inventarios y más la Tesorería Operativa El Activo Corriente Contable emplea la Tesorería contable de la empresa, mientras que el Activo Corriente Operativo emplea la Tesorería necesaria. Tesorería Operativa: Volumen de tesorería que se considera adecuado para las necesidades ordinarias de funcionamiento de la empresa. 10
El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondos Pasivo Corriente Operativo: Se genera casi de forma automática por el hecho de tener un negocio en marcha (recursos espontáneos) Suma de crédito de proveedores, los impuestos y cuotas a la Seguridad Social pendientes de pago, las provisiones de pasivo, No se consideran operativos los recursos bancarios procedentes del crédito bancario en general, o de cualquier fuente de recursos financieros negociados a corto plazo. Tampoco se consideran operativos el crédito de proveedores resultante de incumplimientos o retrasos en el pago por parte de la empresa 11
El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondos Las NOF no surgen directamente de la contabilidad, a diferencia del FM. Cuando la empresa tiene problemas de liquidez, las NOF contables <NOF reales. La tesorería del balance es inferior a la necesaria 12
Activos Pasivos Activo corriente operativo Activo Necesidades corriente operativas operativo de fondos (NOF) Funcionamiento Pasivo corriente operativo Necesidades de recursos negociados (NRN) Activo no corriente (inmovilizado) Planteamiento Fondo de Maniobra Recursos permanentes 13
Necesidades de recursos negociados CANTIDADES NOF Activosno circulantes Recursos permanentes TIEMPO 14
El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondos Las NOF suelen variar de forma proporcional a la cifra de ventas 15
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Foco operativo. Lo más inmediato Caja Clientes Costes 17
La caja es el rey El boom de los añospasadosha puestomasénfasisen el crecimientode lasventasy en la cuenta de resultados provocando que no se preste demasiado atención a las NOF. Ahora, nuestrosclientesse aprietan el cinturón y nuestros proveedores se muestran implacables en sus condiciones. Esto, unido a las restricciones financieras, hacequela Cajase conviertaen el Rey de nuestra empresa. 18
Caja. Lo que no hemos hecho bien Reaccionamos muy lentamente a la crisis: Las empresasrespondenlentamente a la crisis, tardandode media 11 mesesen detectarla crisis y 17 mesesdesdeque iniciala crisis hastaquese empiezaa ejecutar(ejecuciónno definitiva), convirtiéndose en ejecutiva 7 meses mas tarde. Sóloel 32% la detectanen la fase estratégicau operativay la mayoría(68%) la detectandemasiadotarde. Los planes casinuncase cumplen: El 31% de lasempresasbasantodasu estrategiaen el crecimientode ventasy eso genera problemas en la viabilidad. 19
Caja. Lo que no hemos hecho bien Gestionarcon la Cuentade Resultados Utilizaciónde medidaserróneasdel rendimiento de nuestros directivos No utilizar adecuadamente política de precios Retribuir a la fuerza de ventas solamente con el crecimiento: Ventas a cualquier coste origina mayoresinventarios, masplazosde cobro y mas morosidad Cuálesla rentabilidadde un cliente? 20
Caja. Lo que no hemos hecho bien Darle demasiada importancia a la calidaden nuestro proceso de producción Impacto en número de días Lo percibe el cliente? Matching plazo de cobro vs plazo de pago Se ha minusvaloradoel poderde negociaciónde nuestrosclientesy proveedores Podríamossegmentarde acuerdo con ese poder? 21
Caja. Lo que no hemos hecho bien Gestionar como nos han enseñado las entiddes financieras Coeficiente de solvencia inmediata Test ácido Compararsecon los competidores. Benchmarking Es difícil crear valor si hacemos lo quelos demáshacen Podríamos hacer algo diferente? Nuestro Fondo de Maniobra se ha incrementado desde 1 millón a los 4 millones con una variación de la ratio de solvencia inmediata del 110% al 200% y del test ácido del 35% al 100%. 22
Caja. Lo que podemos hacer Vendelo quevayasa cobrar Morosidad Organización interna Adecua la capacidad a las ventasy no al contrario Focalizar en el core bussines Planificar con realismo 23
Clientes. La morosidad Impacto en los ingresos: 24
Clientes. La morosidad Riesgo de crédito dispuesto a asumir Cuál es el riesgo máximo que la empresa está dispuesta a asumir en el Cliente B? 25
Clientes. La morosidad Tiempo que se tarda en recuperar la inversión en un cliente 26
Clientes. La morosidad Coste de la demora 27
Clientes. La morosidad Perder ventas es malo.pero hay algo peor NO COBRAR! Las caídas de ventas impactan en los resultados el % de margen contribución. La morosidad impacta en su totalidad 28
Acciones Información sobre los clientes Actuar como una entidad financiera mediante la clasificación crediticia Importancia documental Cultura de cobro en todos los niveles de la empresa Sistemas retributivos de los equipos comerciales Clave la negociación con el deudor 29
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Conclusiones Gestiona cada euro como si fuera el último Exprime la Caja (cobra, liquida stocks, negocia con proveedores) Recorta costes para conseguir Caja ya! Focalízate en lo que realmente sabes hacer! El equipo es clave Planifica con realismo a 1 año. Los primeros 90 días son claves. La crisis es buena noticia si la sabemos gestionar mejor que nuestros competidores Crea Cultura del valor 31
Las buenas actitudes Elija ser positivo. Usted tieneesaopción, esel dueño de su actitud. Elija Ser positivo, constructivo. El optimismo es el hilo conductor hacia el éxito MUCHAS GRACIAS! 32
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