La gestión de la innovación en la División B2B de CIRSA Enric Barba Director General División B2B CIRSA
División B2B NORTIA 2.200M Ingresos 2008 15.000 empleados
CIRSA Gaming Corporation (2008) Empresa familiar Celebró su 30º aniversario en 2008 Ingresos = 1.704 M EBITDA = 192,6 M (+17,2% vs. 2007) 4 Divisiones: Slots + Casinos + Bingos+ B2B
DIVISIONES CIRSA 2008 Slots Casinos Bingo B2B (industrial) España hosteleria: líder del mercado con 25,664 máquinas instaladas(10% del mercado) España salones: líder del mercado con 124 salones Italia hosteleria: operador de 7,420 máquinas + 5,298 máquinas de clientes en red; total 12,718 máquinas Joint venture con Ladbrokes para el desarrollo de apuestas deportivas en España, 36 puntos de venta en Madrid España: 4 Casinos Latam: 66 Casinos (19 casinos tradicionales + 47 casinos electrónicos) en Argentina, Colombia, R. Dominicana, Ecuador, Panamá y Venezuela España: líder del mercado con 60 salas de bingo Italia: 11 salas al 50% con socios locales México: 22 salas al 50% con socio local Líder del mercado español con el 53% de cuota 39.600 máquinas vendidas (2008) Propietario de tecnología de última generación para el interconexionado de máquinas 12,100 máquinas conectadas en tiempo real en Italia 300+ máquinas de bingo electrónico conectadas en tiempo real en Catalunya (EAJA) 150+ salas de bingo conectadas para partidas simultáneas en España 2 Operaciones de Lotería: Buenos Aires y Caracas
División B2B Misíón Diseño, fabricación y venta de máquinas recreativas con premio (AWP), máquinas de casinos y de bingos electrónicos, redes de bingos, de máquinas AWP y de casinos interconectados y sistemas de videoloterías. Clientes (B2B) Operadores de máquinas AWP, operadores casinos, operadores salones recreativos, administraciones públicas de loterias.
División B2B I+D+i Fábrica Comercial SPV
División B2B La división B2B se creó a finales de 2006 para fusionar dos divisiones de CIRSA en pérdidas, Industrial e Interactiva, con el objetivo de buscar sinergia entre ambas, reducir costes y aumentar los ingresos lanzando nuevos productos de éxito. Como resultado se rediseñó en 2007 la organización, simplificándola, lo que permitió una reducción de personal del 20%, se racionalizaron varios procesos, en particular el de desarrollo de nuevos productos y se reenfocaron los proyectos de I+D+i.
EBITDA División B2B 2008 vs. 2007 /2006 EBITDA 25.000 20.000 15.000 17,8 M 10.000 5.000 6 M -0,5M -5M 0 PRESUPUESTO 08 Real 2008 Real'07 Real'06-5.000 1 2-10.000 La facturación 2008 (131M ) superó en un 25% el Presupuesto logrando el liderazgo del mercado de venta de máquinas recreativas en España con un 53% de cuota de mercado gracias al nuevo modelo Perla del Caribe Fuerte inversión en I+D+i : Gastos I+D+i / Ventas = 11% 160 de los 356 empleados (45%) en I+D+i
La innovación ha sido el factor clave para la competitividad de la división B2B y por tanto de sus resultados... Tengo que innovar
La innovación es un factor clave para la competitividad empresarial... La única ventaja competitiva sostenible, para la mayoría de las empresas de hoy en día, consiste en innovar más que la competencia
La innovación es un factor clave para la competitividad... El objetivo de esta ponencia es reflexionar sobre la gestión de la innovación
La innovación es un factor clave para la competitividad Innovación: Por qué es una estrategia relevante?...
...porque mantener el proceso de innovación de forma eficiente no es fácil Ejemplo : sector de bienes de consumo... 100 Ideas de nuevos productos... 10... 1 Éxito comercial Lanzamientos??? 1- Cómo generar ideas de éxito? 2- Cómo seleccionar las ideas? 3- Cómo desarrollarlas eficientemente? 4- Cómo mejorar la tasa de éxitos? 5- Cómo reducir los plazos de desarrollo?
...porque mantener el proceso de innovación de forma eficiente no es fácil Grandes éxitos precedentes en innovación, pero... La competencia en todos los mercados es cada vez más dura El Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos quizás esté poco sistematizado El Proceso está muy centralizado en un área (I+D+i) Los tiempos del proceso de desarrollo son demasiado largos Necesidad de reacción y rápida Necesidad de formalizar el proceso desarrollo Falta Voz del Cliente Necesidad reducción "time-to-market Necesitamos concienciarnos de la necesidad de revisar y mejorar el proceso de innovación
Innovación en Nuevos productos Cómo mejorar la gestión del proceso de desarrollo de nuevos productos? Revisar la aplicabilidad de nuevas técnicas de gestión : ingeniería concurrente, MGPP Gestión dinámica de la innovación : cómo gestionar la complejidad y la incertidumbre Más rápido, mejor y más barato: una ruptura del paradigma en I+D+i...
MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ( Voss - London Business School) Procesos Claves de Innovación GENERACIÓN DE CONCEPTOS DE NUEVOS PRODUCTOS DESARROLLO DE PRODUCTO INNOVACIÓN DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN ADQUISICIÓN DE TEC N O LO G ÍA ENFOQUE EN EL MERCADO LIDERAZGO Y CULTURA RECURSOS SISTEMAS Y TÉCNICAS M EJORA DE LA COM PETITIVIDAD EMPRESARIAL DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. E. Barba, 2001 Fuente: E.BARBA
PROCESOS CLAVE DE LA INNOVACIÓN GENERACIÓN DE CONCEPTOS DE NUEVOS PRODUCTOS La com prensión de las necesidades del cliente y la posterior generación de conceptos innovadores de nuevos productos con prestaciones de calidad. DESARROLLO DE PRODUCTO El proceso por el que la innovación pasa del concepto de nuevo producto a su lanzam iento en el m ercado con éxito en el plazo m ás breve posible a través de su desarrollo, control y fabricación. INNOVACIÓN DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN El proceso de aseguram iento de la innovación constante en los procesos de producción, su im plem entación efectiva y su m ejora continua. ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍA La gestión de la tecnología : el seguim iento, adquisición y explotación de tecnologías; el desarrollo de tecnologías claves y secundarias; su adquisición m ediante licencias, joint-ventures y alianzas, así com o los acuerdos de explotación. DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. E. Barba, 2001 Fuente: E.BARBA
PROCESOS DE SOPORTE A LA INNOVACIÓN ENFOQUE EN EL MERCADO Expresa cómo la empresa sigue los cambios en el mercado y de su posición competitiva ; la planificación y comunicación de sus productos y servicios a los clientes así como el método de autoevaluación de esta característica. LIDERAZGO Y CULTURA Expresa cómo la Dirección fija objetivos y prioridades para la innovación, lidera el esfuerzo empresarial para adoptar los mejores procesos prácticos para desarrollar nuevos productos, innovar en procesos y adquirir nuevas tecnologías, así cómo crea una cultura y m antiene un entorno favorablea la innovación. RECURSOS Identifica cómo la empresa garantiza que haya suficientes y apropiados recursos humanos de nivel cualificado así como que el proceso de innovación disponga de una financiación adecuada. SISTEMAS Y TÉCNICAS Implica cómo se usan en la empresa sistemas, técnicas y metodologías formales para dar soporte a los procesos de innovación MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD Un proceso de innovación con éxito debe conducir a un nivel de innovación m ayor, a una m ayor satisfacción del cliente y a una m ayor rentabilidad de la empresa. Deben examinarse los objetivos fijados por la empresa, cómo se m iden y los resultados obtenidos en térm inos de nivel de innovación y satisfacción del cliente. DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. E. Barba, 2001 Fuente: E.BARBA
En los procesos de innovación cabe distinguir dos entornos diferenciados: mercado y tecnología Procesos de innovación en una empresa Tecnología Focalización de esta ponencia Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos (DNP) Mercado Necesidad de mercado Idea de producto Desarrollo producto Producción producto Producto Lanzamiento producto Mnto. producto Retirada producto Proceso de Innovación Tecnológica (PIT) PIT proceso rápido innovación tecnológica Tecnología Conocimiento científico Idea tecnológica Desarrollo tecnológico Tecnología Aplicación tecnológica Mejora tecnológica Aplicación tecnológica Mejora tecnológica Un proceso clave en la gestión de innovación es el proceso de desarrollo de nuevos productos
Se deben analizar los procesos actuales para descubrir áreas de mejora Diagnosis proceso Desarrollo Nuevos Productos Información de mercado Innovación Definición y planificación oferta producto Definición del producto Especificación funcional Priorización Especificación técnica Desarrollo Recepción producto Operación Lanzamiento producto Seguimiento de resultados Diferenciación poco clara entre operaciones, mejoras y nuevos productos Proceso liderado por expertos en tecnología Recursos organización tecnológica desequilibrados Demasiado enfocado a la tecnología en lugar de al cliente POSIBLES PROBLEMAS EN EL PROCESO ACTUAL
Se requiere un análisis en detalle del proceso de DNP actual Áreas a analizar... A. Proceso Idea Concepto Desarrollo Industrialización Test mercado Lanzamiento B. Recursos Personas Funciones Instalaciones Competencias Tecnológicas Interfase Recursos Externos Presupuestos Capital invertido C. Herramientas Nuevas Tecnologías Ingeniería Concurrente MGPP (DFSS) Cultura de la empresa
Estrategia en el lanzamiento de nuevos productos MARKETING CNP I+D+i VENTAS CLIENTES Elementos clave 1. Priorización de proyectos en función de los objetivos de negocio 2. Criterios clave : Time to market Buy vs. Make 3. Definir múltiples generaciones de producto ( MGPP = Concepto de DFSS)
Proceso desarrollo producto en la División B2B La División B2B cubre todas las etapas de la vida del producto Proceso de innovación Proceso operativo Proceso de servicio Post-Venta Las necesidades del cliente han sido identificadas Identificación del mercado Creación del producto/ servicio Construcción del producto/ servicio Entrega del producto/ servicio Servicio al cliente Las necesidades del cliente están satisfechas DISEÑO PRODUCCIÓN LOGÍSTICA Técnicas de Gestión que utilizamos : Ingeniería Simultánea ( o Concurrente) DFSS ( Design For Six Sigma) Lean Sigma ( Lean Manufacturing + Six Sigma)
La aplicación de nuevas técnicas de gestión de la innovación nos ha permitido mejorar el proceso de DNP... 1 Reducción del 25% del time-to-market 2 3 4 Reducción del 20% de los gastos de desarrollo Mantenimiento del know-how como activo de la empresa Incremento hasta el 50% del trabajo creativo de los ingenieros Su nuevo proceso de DNP debería mejorar en cifras como éstas"
Nuevo Proceso de Desarrollo Productos Objetivo: Optimizar la Gestión de la innovación mediante un proceso de desarrollo más rápido y eficiente en el uso de recursos Implementación: Ingeniería Concurrente : - Organización basada en equipos multifuncionales (Marketing, I+D+i, Producción, Compras, Ventas y SPV) - Revisiones de proyecto eficaces
Ingeniería concurrente : El equipo multifuncional Nuestra clave para el éxito: Jefes de proyecto emprendedores y equipos multidisciplinares El equipo incluye personal de Marketing, I+D+i, Producción, Compras, Ventas y SPV Responsabilidades : Marketing : Especificaciones Plan de negocio Layout, color, gráficos, estilo, etc. Ingeniería: Diseño producto según especificaciones Juego & Matemática que agraden al público y cumplan normativa vigente Producción: Costes según presupuesto
Recomendaciones para mejorar un plan de desarrollo de nuevos productos Introducir estándares globales de documentación a lo largo del Proceso Definición clara de las áreas a involucrar en cada paso del proceso y de las decisiones a tomar Formalizar los equipos multidisciplinares para participar en los primeros estadios del proceso bajo el liderazgo de Dirección General Introducir criterios de priorización basados en parámetros de análisis coste-beneficio para todos los lanzamientos de productos
Recomendaciones para mejorar un plan de desarrollo de nuevos productos Reforzar la metodología de gestión del proyecto en la fase de desarrollo introduciendo procedimientos específicos de Project Management (p. e. :revisión de proyecto eficaces) Diferenciación entre mantenimiento, mejoras y nuevos productos para definir los procesos y roles de cada uno de los participantes Resaltar las responsabilidades de las unidades de negocio sobre la investigación de mercado para nuevos productos Crear un equipo de estrategia de producto para revisar el estado del proceso de introducción de nuevos productos y su ciclo de vida
Enfoque en el cliente : CRM... Las innovaciones realmente importantes suelen ser normalmente el resultado del descubrimiento de insatisfacciones muy profundas
La Comunicación y los Procesos son claves Sistemas de comunicación y proceso: Reuniones quincenales de avance del proyecto con agenda previa Desarrollo reunión: 1. Seguimiento acciones previstas (responsabilidad) 2. Revisión Producto actual (problemas, prestaciones, etc.) 3. Revisión de las métricas de negocio ( modelo de negocio) 4. Revisión de (producto/proyecto), Q y T (project management) Nuevo Proceso de NPI para facilitar la comunicación entre departamentos 1. Se asigna un equipo al proyecto desde la fase de especificaciones 2. Los miembros del equipo aportan ideas sobre: 1. Funcionalidades 2. Ahorro de costes
Generación de conceptos de nuevos productos Fuente de ideas y conceptos Equipo Multifuncional Internas Competencia Medios Proveedores Nuevo producto Mejora producto Marketing Ventas I+D+i Producción Conceptos aprobados: Deben satisfacer Objetivos Negocio Marketing Servicio Deben cumplir Normativa vigente Ventas Compras Ingeniería Clientes Los conceptos rechazados se devuelven con una explicación
Multi Generational Product Plan MGPP: Un concepto de DFSS (Design For Six Sigma ) 1 S 2009 2 S 2009 1 S 2010 Establecer la prioridad del segmento de clientes Establecer la prioridad del segmento de clientes Establecer la prioridad del segmento de clientes Generation 1 Generation 2 Generation 3 Concepto de Nuevo producto Diseño básico Lanzamiento inmediato de un nuevo producto Rellenar gap con competencia Establecer objetivos ingresos Extensión I Tomar la iniciativa Buscar nuevos mercados Prestaciones avanzadas Establecer nuevos objetivos de mercado Extensión II Lograr liderazgo tecnológico Lanzamiento de nuevas versiones con prestaciones diferenciadas Definir Componentes Tecnológicos Definir Componentes Tecnológicos Definir Componentes Tecnológicos
La Comunicación y el Proceso son claves Sistemas de comunicación y procesos: Informes de avance del proyecto : No queremos sorpresas Informes semanales a todos los departamentos afectados. Si el tema es urgente comunicación en tiempo real ( e-mail /SMS ). Realimentación constante : resultados obtenidos en ensayos, análisis de competencia, etc. Control del Proyecto Reuniones de revisión eficaces
Factores de éxito en la gestión del proceso de Desarrollo de nuevos productos Educar a todo el equipo en la importancia de cumplir con los objetivos del modelo de negocio y del ROI Fijar objetivos y metas realistas Utilizar herramientas de control de proyecto Kaizen: mejora continua (sistemas, procesos, etc.) Aprendizaje continuo (investigación competitiva, revisiones internas, transferencia de know-how entre países /proyectos, etc.) Comunicación, comunicación, comunicación (!!!)