UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración Liderazgo en las micro, pequeñas y medianas empresas M O N O G R A F Í A Para obtener el Título de: Licenciado en Administración Presenta: Sofía Elizabeth Pitalúa García Asesor: L.A.E. Jorge Riveros Martínez Xalapa-Enríquez, Veracruz Agosto de 2010
UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración Liderazgo en las micro, pequeñas y medianas empresas M O N O G R A F Í A Para obtener el Título de: Licenciado en Administración Presenta: Sofía Elizabeth Pitalúa García Asesor: L.A.E. Jorge Riveros Martínez Xalapa-Enríquez, Veracruz Agosto de 2010
DEDICATORIAS A mis padres Les agradezco por haberme apoyado estos cuatro años de carrera, aconsejarme positivamente y haber confiado siempre en mí. A mi hermano Te agradezco por haber sabido guiarme por el buen camino y a pesar de la distancia siempre haber confiado en que yo podía hacer bien las cosas. A mis abuelos Gracias por seguir conmigo y quererme tanto y a los que ya se me fueron también les agradezco por permitirme haber estado en sus vidas. A mi director de monografía Le agradezco por apoyarme y por saber aconsejarme para lograr finalmente un buen trabajo recepcional.
INDICE Resumen...1 Introducción...... 2 I. Micro, Pequeñas y Medianas Empresas.. 6 1.1. Qué es una micro, pequeña y mediana empresa?...7 1.2. Dimensión de las micro, pequeñas y medianas empresas... 8 1.3. Importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas.. 9 1.4. Proceso administrativo.. 10 1.4.1. Planificación 11 1.4.1.2. Tipos de planes. 11 1.4.2. Organización 12 1.4.3. Integración de personal 13 1.4.4. Dirección.. 13 1.4.5. Control.. 14 1.4.6. Inter relación entre las funciones.14 1.5. Ventajas y desventajas..16 1.6. Enfoque sistemático del proceso administrativo 20 1.6.1. Proceso de transformación gerencial..21 II. Liderazgo. 22 2.1. Qué es el liderazgo?..23 2.2. Características de un líder 24 2.3. Tipos de funciones del liderazgo.25 2.3.1. Funciones administrativas del liderazgo 25 2.3.2. Funciones interpersonales 25 2.3.3. Funciones informativas..26 2.3.4. Funciones decisorias..26 2.4. Rasgos de los líderes eficaces.27 2.4.1. Tipos de liderazgo..29 2.4.1.1. Liderazgo carismático.30 2.4.1.1.1. Efectos del liderazgo carismático.31 III
2.4.1.2. Liderazgo transformacional.32 2.4.1.2.1. Liderazgo transaccional y transformacional.32 2.4.1.3. Liderazgo autocrático 33 2.4.1.4. Liderazgo democrático o participativo 33 2.4.1.5. Líder de rienda suelta 34 2.4.2. La rejilla gerencia por Blake y Mouton 35 2.4.2.1. Dimensiones de la rejilla 35 2.4.2.2. Los cuatro estilos extremos..37 2.5. Teorías del liderazgo por contingencia..38 2.5.1. Teorías según Fiedler 38 2.5.1.1. Teoría por contingencia.39 2.5.1.2. Teoría del continuo liderazgo 39 2.5.1.3. Teoría del liderazgo camino-meta 39 2.5.1.4. Teoría del liderazgo normativo.40 2.5.1.4.1. Estilos de participación en el liderazgo..40 2.5.1.5. Teoría de los sustitutos del liderazgo..40 2.6. Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo..41 2.6.1. Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler..41 2.6.2. Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo..42 III. Importancia del liderazgo en las micro, pequeñas y medianas empresas.44 3.1. Importancia del liderazgo dentro de las micro, pequeñas y medianas empresas...45 3.2. Descubrimiento de los líderes eficaces..46 3.3. Liderazgo e iniciativa empresarial 48 3.4. El líder dentro de su cultura organizacional..49 3.5. Dimensiones críticas de la situación del liderazgo 52 3.6. El liderazgo estratégico, el manejo de la crisis y el cambio.53 3.7. Actividades del liderazgo en la implantación de las estrategias.60 3.8. Conclusiones...62 IV
3.9. Fuentes de información.67 3.10. Índice de tablas..67 3.11. Índice de figuras.68 V
RESÚMEN En el presente trabajo se presenta información sobre la importancia que tiene el liderazgo dentro de las micro, pequeñas y medianas empresas tanto en el país como en el mundo entero. La estructura del trabajo es la siguiente: El primer capítulo habla de lo que son las micro, pequeñas y medianas empresas, la importancia que tienen dentro del mercado, cómo se clasifican y la variedad de sectores en los que éstas participan. El segundo capítulo hace mención de lo que es un liderazgo bien aplicado dentro de cualquier organización, los tipos de líderes que existen y cómo deben de trabajar dentro de la empresa para lograr que ésta llegue al cumplimiento de sus objetivos. Por último el tercer capítulo menciona la importancia que tiene el liderazgo dentro de las micro, pequeñas y medianas empresas, cómo llevar a cabo estrategias aptas para este tipo de organizaciones. 1
INTRODUCCIÓN
En la presente monografía se conocerá lo que es una micro, pequeña y mediana empresa, la clasificación que presentan de acuerdo a su número de trabajadores y la importancia que tienen dentro de la actividad económica del país, pues desempeñan un papel fundamental en nuestra existencia, porque gran parte de nuestra actividad económica personal se realiza en razón de personas que dirigen pequeñas empresas. En la actual economía mundial se observan claras tendencias hacia la internacionalización de los negocios y de los mercados. Dentro de este proceso se entiende que las micro, pequeñas y medianas empresas deben cumplir un papel destacado. Debido a la nueva concepción de la competencia, cobra especial relevancia el criterio de " especialización flexible" que contempla la capacidad de las empresas para responder en la forma adecuada a los cambios en el mercado internacional, adaptándose a los tipos de bienes producidos, cantidad y calidad de mano de obra, insumos, etc. Hasta el mismo proceso productivo debe replantearse. Toda organización lleva a cabo un proceso administrativo que en la etapa de planeación requieren realizar planes estratégicos que logran llevarse a cabo para lograr estrategias a corto y largo plazo que cubran los objetivos planteados de cada una de la empresas y todo esto para lograr enfocarnos en la importancia del liderazgo dentro de cualquier organización y los tipos de líderes existentes. Las micro, pequeñas y medianas empresas en este contexto encuentran su razón de ser, ya que constituyen las organizaciones mas capaces de adaptarse a los cambios tecnológicos y de generar empleo, con lo que representan un importante factor de política de distribución de ingresos para las clases media y baja, con lo cual fomentan el desarrollo económico de toda una Nación. 3
Todo tipo de empresa, sin importar si son o no pequeñas, se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis lleva a entender para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones. En cada una de las empresas existe por lo menos una persona que tiene la capacidad de dirigir a la organización por un buen camino. Esta persona posee la actitud de liderazgo, pero esta actitud se debe ir reforzando con el paso del tiempo y con la experiencia de él mismo, pues como líder de una empresa no puede quedarse en un estado obsoleto, se sabe que los conocimientos de las personas deben ir avanzando cada vez más rápido, al ritmo que la misma tecnología va avanzando. Todo líder en una micro, pequeña y mediana empresa debe de saber reconocer y llevar a cabo lo que son las estrategias de la empresa y en caso dado de que no obtenga un resultado positivo como se supone, debe saber reaccionar de la mejor manera y saber seguir adelante y encontrar diferentes formas y más estrategias que le ayuden a fortalecer su empresa. 4
Una de las mejores cualidades que debe tener un excelente líder dentro de toda organización es saber comunicarse con su gente, con sus colaboradores y tener una buena relación con ellos y así poder provocar un círculo de confianza donde se pueda dialogar eficazmente y conseguir entre todos los resultados esperados, tanto personales como organizacionales. Toda empresa y el liderazgo siempre han estado de la mano, ya que una empresa sea pequeña o grande no puede sobrevivir sin un buen líder que la dirige y la saque a flote en caso dado de sumergirse. 5
CAPÍTULO I: MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
1.1. Qué es una micro, pequeña y mediana empresa? De acuerdo con Freeman, E., 1995, una micro, pequeña y mediana empresa, también abreviada como MiPyMES, es una organización económica donde se combinan los factores productivos para generar los bienes y servicios que una sociedad necesita para poder satisfacer sus necesidades, por lo que se convierte en el eje de la producción. Las micro, pequeñas y medianas empresas desempeñan un papel fundamental en nuestra existencia, porque gran parte de nuestra actividad económica personal se realiza en razón de personas que dirigen pequeñas empresas. Cada vez que le reparan su bicicleta, le cortan el cabello o le atiende su dentista, usted forma parte de la economía de la pequeña empresa. Lo mismo puede decirse cuando usted sale por la noche a comer en alguna pizzería o comprar el periódico matutino. El termino pequeña empresa se refiere a negocios que tienen dueños y gerentes locales y, casi siempre pocos empleados que trabajan en un solo lugar. En México la principal variable para definir una microempresa es el número de empleados con los que cuenta la compañía. En el Diario Oficial de la Federación del 30 de diciembre del 2002, se establecieron los parámetros mostrados en la tabla 1.1. En México, la microempresa juega un papel determinante. De acuerdo con el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM), la microempresa representa 91%, la pequeña 6%, la mediana 2% y la grande 1% del universo empresarial y de acuerdo a cifras recientes del Instituto Nacional de Estadísticas y 7
Geografía (INEGI), las micro, pequeñas y medianas empresas dan empleo a 15.6 millones de personas quienes representan 38.7% de la población. Clasificación por Número de Trabajadores Sector / Tamaño Industria Comercio Servicios Microempresa 0 10 0 10 0 10 Pequeña Empresa 11 50 11 30 11 50 Mediana Empresa 51 250 31 100 51 100 Gran Empresa 251 o más 101 o más 101 o más Tabla 1.1. Creación propia de Freeman, E. 1995. 1.2. Dimensión de las micro, pequeñas y medianas empresas. De acuerdo con Rodríguez (1996) para determinar la dimensión de una empresa se consideran algunas variables importantes como son las siguientes: Cantidad de personal Monto y volumen de la producción Monto y volumen de las ventas Capital productivo Estas empresas también cuentan algunas variables dependiendo del tipo de sector que pertenezcan, como se muestra a continuación: Sector Industrial. Personal Ocupado 300 empleados Ventas anuales (sin IVA ni impuestos internos) $18.000.000 Activos productivos $10.000.000 Sectores Comercial y de Servicios. 8
Personal ocupado 100 empleados Ventas anuales (sin IVA ni impuestos internos) $12.000.000 Patrimonio Neto $12.500. Sector Minero. Personal ocupado 300 empleados Ventas anuales (sin IVA ni impuestos internos) $18.000.000 Activos productivos $10.000.000 Sector transporte. Personal ocupado 300 empleados Ventas anuales (sin IVA ni impuestos externos) $15.000.000 Sector Agropecuario. Ingreso bruto anual (sin IVA ni impuestos internos) $1.000.000 Capital productivo $3.000.000 1.3. La importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas. La importancia de estas empresas en la economía se basa en: Asegurar el mercado de trabajo mediante la descentralización de la mano de obra, pues cumple un papel esencial en el correcto funcionamiento del mercado laboral. Tener efectos socioeconómicos importantes, ya que permiten la concentración de la renta y la capacidad productiva desde un número reducido de empresas hacia uno mayor. Reducir las relaciones sociales a términos personales más estrechos entre el empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que, en general, sus orígenes son unidades familiares. Presentar mayor adaptabilidad tecnológica y menor costo de infraestructura. 9
Obtener economía de escala a través de la cooperación inter empresarial, sin tener que reunir la inversión en una sola firma. La importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas como unidades de producción de bienes y servicios, en nuestro país y el mundo justifica la necesidad de dedicar un espacio a su conocimiento. Debido a que desarrollan un menor volumen de actividad, las micro, pequeñas y medianas empresas poseen mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y emprender proyectos innovadores que resultaran una buena fuente generadora de empleo, sobre todo profesionales y demás personal calificado. 1.4. Proceso administrativo en las MiPyMES Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes de cualquier empresa, sea pyme o no: la planificación, la organización, la dirección y el control. Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización. Dentro de cualquier empresa sea pyme o no se debe llevar a cabo un correcto proceso administrativo el cual se muestra a continuación: 1.4.1. Planificación Implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además los planes son la guía para que (1) la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; (2) los miembros de la organización desempeñan actividades 10
congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos, y (3) el avance hacia los objetivos puede ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se pueden tomar medidas correctivas y así poder tener alternativas para poder reaccionar de la mejor manera en estos momentos. 1.4.1.2. Tipos de planes: Los planes pueden ser clasificados como: 1) proyectos o propósitos, 2) objetivos, 3) estrategias, 4) políticas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7) programas y 8) presupuestos. 1) Proyectos o propósitos: identifican el propósito básico, función o tareas de una empresa o dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo de operación organizada tiene, o al menos debería tener, si es que tiene sentido, una misión o propósito. 2) Objetivos: son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no solo el punto final de la planeación, sino el fin al que la organización, la integración de personal, la dirección y el control están dirigidos. 3) Estrategias: es la manera de determinar los objetivos básicos a largo plazo dentro de una empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. 4) Políticas: también podrían ser planes, ya que son declaraciones o entendimientos generales que guían o canalizan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son declaraciones ; a menudo solo están implícitas a las acciones de los gerentes. Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que esta será consciente con, y contribuirá con, un objetivo. Las políticas ayudan a solucionar problemas antes de que se vuelvan serios, hacer innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y unificar otros planes, permitiendo así que los gerentes deleguen autoridad pero con el control sobre lo que sus subordinados hacen. 11
5) Procedimientos: son planes que establecen un método de manejo necesario para actividades futuras. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas; son guías para la acción, más que para pensar, y detallan la manera precisa de cómo deben realizarse ciertas actividades. 6) Reglas: Establecen acciones especificas necesarias, o falta de acción, las cuales no permitirán que existan desviaciones. Por ejemplo, No fumar es una regla que no permite la desviación de un curso de acción establecido. 7) Programas: son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado; por lo común cuentan con un apoyo de un presupuesto designado a ello. 8) Presupuesto: es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en términos numéricos, se le puede llamar plan cuantificado. De hecho, el presupuesto operativo financiero a menudo es un plan de utilidades. El presupuesto puede expresarse en términos numéricos, horas laborales, unidades de producto, etc. 1.4.2. Organización Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que éstos pueden alcanzar las metas de la organización. Las actividades deben estar agrupadas y asignadas de manera que haya mínimo de gastos y un máximo de satisfacción de los empleados para poder logar un objetivo común. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. Algunas de las actividades de mayor importancia de la etapa de la organización son las siguientes: a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos) b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos. 12
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. d. Aclarar los requisitos del puesto. e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración. g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. El propósito de una estructura de organización es ayudar a crear un ambiente para el desarrollo humano. Es, entonces, una herramienta administrativa y no un fin en sí mismo. Aunque la estructura define las tareas a realizar, los roles así son establecidos, también se deben diseñar a la luz de las habilidades y motivaciones de las personas disponibles. Diseñar una estructura de organización efectiva no es tarea gerencial fácil. Que se enfrentan a muchos problemas para hacer que las estructuras se ajusten a las situaciones, incluye definir los tipos de trabajo que deben realizarse y encontrar a las personas que lo hagan. 1.4.3. Integración de personal La integración de personal requiere cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organización. Esto se logra al identificar los requisitos de fuerza de trabajo; volver a inventariar a las personas disponibles; y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar y planear las carreras, compensar y capacitar, o de otra forma desarrollar candidatos u ocupantes actuales de puestos para que las tareas se puedan cumplir con efectividad y eficiencia. 1.4.4. Dirección El propósito de la dirección dentro del proceso administrativo de las micro, pequeñas y medianas empresas es influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones 13
de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado. Ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. Todos los gerentes estarán de acuerdo en que sus problemas más importantes surgen de las personas, sus deseos y actitudes, así como su comportamiento individual y en grupo, que los gerentes efectivos también necesitan ser líderes efectivos. Ya que el liderazgo implica capacidad de seguimiento y que las personas tienden a seguir a aquellas que ofrecen medios para satisfacer sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que dirigir incluye motivación, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación. 1.4.5. Control Es asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas. Esta función entraña los siguientes elementos básicos: (1) establecer estándares de desempeño; (2) medir los resultados presentes; (3) comprar estos resultados con las normas establecidas, y (4) tomar medidas correctivas cuando se detecten desviaciones. El gerente, gracias a esta función puede mantener a la organización en el buen camino. 1.4.6. Inter relación entre las funciones En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear. 14
La planeación, que es el primer paso del proceso administrativo establece un esfuerzo coordinado, pues brinda dirección tanto a los administradores como a los que no lo son. Por lo tanto todos los involucrados en la organización deben saber hacia dónde está dirigida y así poder contribuir de manera eficaz y eficiente al logro de los objetivos. En realidad, la planeación está involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la administración afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo, pues una siempre dependerá de la otra. El gerente de la organización es el que principalmente debe saber como planear, organizar, ejecutar y controlar las funciones que se llevan a caso dentro de una organización y por esta razón el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno, pero esto no quiere decir que esté desatendiendo sus deberes sino que debe estar en varias cosas a la vez y tener la fuerza de delegar acciones para no atrasar a la organización en el logro de sus objetivos. A la larga por lo general, el líder de la empresa coloca mayor énfasis en ciertas funciones que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción. La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el debe de ejercerse el control en cada una de las actividades en se estén llevando a cabo, pues a falta de control mayor desorden. El propósito de llevar a cabo un adecuado proceso administrativo dentro de las MiPyMES es que la planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia, así como facilitar el control mediante la fijación de los estándares. 15
La falta de este proceso puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. La planeación es importante porque reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta a cualquier cambio y con esto ayuda a reducir la superposición y desperdicios de actividades. En resumen los propósitos más específicos al llevar adecuadamente este proceso administrativo en las MiPyMES son los siguientes: 1. Disminuir el riesgo del fracaso. 2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa. 3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. 4. Asegurar el éxito en el futuro. 1.5. Ventajas y desventajas de las micro, pequeñas y medianas empresas En este apartado, se muestran las ventajas y desventajas que normalmente presentan las micro, pequeñas y medianas empresas, ya que es de vital importancia conocer las fuerzas y debilidades que muestran, que según su tamaño determinan algunas de sus ventajas o desventajas para su desarrollo como empresa. Para esto el siguiente cuadro nos muestra de una manera global y simplificada las ventajas y desventajas de este tipo de empresas: 16
Tabla 1.2. Ventajas y desventajas que presentan las pequeñas empresas VENTAJAS Capacidad de generación de empleos. Asimilación y adaptación de tecnología. Producción local y de consumo básico. Contribuyen al desarrollo regional (por su establecimiento en diversas regiones). Flexibilidad al tamaño de mercado (aumento o disminución de su oferta cuando se hace necesario). Fácil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando resolver los problemas que se presentan (por la baja ocupación de personal). La planeación y organización no requiere de mucho capital. Mantiene una unidad de mando permitiendo una adecuada vinculación entre las funciones administrativas y operativas. DESVENTAJAS Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno económico como la inflación y la devaluación. Viven al día y no pueden soportar períodos largos de crisis en los cuales disminuyen las ventas. Son más vulnerables a la fiscalización y control gubernamental, siempre se encuentran temerosos de las visitas de los inspectores. La falta de recursos financieros los limita, ya que no tienen fácil acceso a las fuentes de financiamiento. Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras empresas; es muy difícil que pasen al rango de medianas empresas. Mantienen una gran tensión política ya que los grandes empresarios tratan por todos los medios de eliminar a estas empresas, por lo que la 17
Producen y venden artículos a precios competitivos (ya que sus gastos no son muy grandes y sus ganancias no son excesivas). libre competencia se limita o de plano desaparece. Su administración no es especializada, es empírica y por lo general la llevan a cabo los propios dueños. Fuente: Elaboración propia tomada de Rodríguez (1996). Tabla 1.3. Ventajas y desventajas que presentan las medianas empresas VENTAJAS Cuentan con buena organización, permitiéndoles ampliarse y adaptarse a las condiciones del mercado. Tienen una gran movilidad, permitiéndoles ampliar o disminuir el tamaño de la planta, así como cambiar los procesos técnicos necesarios. Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una empresa grande. Absorben una porción importante de la población económicamente activa, debido a su gran capacidad de generar DESVENTAJAS Mantienen altos costos de operación. No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las técnicas de producción. Sus ganancias no son elevadas; por lo cual, muchas veces se mantienen en el margen de operación y con muchas posibilidades de abandonar el mercado. No contrataran personal especializado y capacitado por no poder pagar altos salarios. La calidad de la producción no siempre es la mejor, muchas veces es deficiente porque los controles de calidad 18
empleos. Asimilan y adaptan nuevas tecnologías con relativa facilidad. Se establecen en diversas regiones del país y contribuyen al desarrollo local y regional por sus efectos multiplicadores. Cuentan con buena administración; algunos casos influenciada por la opinión personal del dueño del negocio. son mínimos o no existen. No pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del personal, pero cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado. Sus posibilidades de fusión y absorción de empresas son reducidas o nulas. Algunos problemas como: ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala atención al público, precios altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala ubicación, descontrol de inventarios, problemas de impuestos, y falta de financiamiento adecuado y oportuno. Fuente: Elaboración propia tomada de Rodríguez (1996). De lo siguiente se puede observar que, las ventajas de las pequeñas empresas se caracterizan por su facilidad administrativa, pero, sus desventajas, se debe a razones de tipo económico, como son la inflación y devaluaciones; viven al día de sus ingresos, le temen al fisco, falta de recursos financieros, por lo tanto se les dificulta crecer, y estas mismas razones ponen en peligro su existencia. 19
Todo esto resultado de una administración empírica por parte del dueño, que afecta el rendimiento general de la empresa. En el caso de las medianas empresas, padecen de los mismos problemas que las pequeñas empresas, pero, a niveles más complicados, por ejemplo, en el caso de sus ventajas, estas son de mejor calidad administrativa, pero sus desventajas, también son de tipo económicas, como; altos costos de operación, falta de reinvención en el equipo y maquinaria, no obtiene ganancias extraordinarias, por sus altos costos, no pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan con personal especializado, no cuentan con controles de calidad óptima, etc. Todo lo antes mencionado, también se aplica a las micro, pequeñas y medianas empresas que se dedican a exportar, ya que, el hecho de que estas empresas exporten, no cambia su entorno general, sólo cambia su entorno en los procesos productivos, ya que se exigen ciertas normas para la exportación de mercancías, como lo es la calidad, pero, en cuestión de características generales, ventajas y desventajas, son aplicables a todo tipo de empresa. 1.6. Enfoque sistemático del proceso administrativo Una empresa organizada, por supuesto, no existe en un vacio. Más bien, depende de todo su ambiente externo; es parte de sistemas más grandes, como a la industria a la que pertenece, el sistema económico y la sociedad. Así, la empresa recibe insumos, los transforma y exporta los resultados al ambiente. Esta función necesita extenderse y desarrollarse en un modelo de administración del proceso, u operacional, que indique como los diversos insumos se transforman a través de las funciones gerenciales de planear, organizar, integración de personal, dirigir y controlar, ya que es de suma importancia que para que el ambiente interno de una empresa funcione satisfactoriamente debe incluir las interacciones entre la empresa y su ambiente externo. 20
Los insumos del ambiente externo pueden incluir personas, capital, habilidades gerenciales y habilidades técnicas. Además, varios reclamantes, que son grupos de personas que hacen demandas a la empresa. 1.6.1. Proceso de trasformación gerencial Los gerentes tienen la tarea de transformar los insumos en resultados de manera efectiva y eficiente. Por supuesto, el proceso de transformación se puede ver desde perspectivas distintas. Así, podemos enfocarnos en funciones de la empresa tan diversas, como finanzas, producción, personal y marketing. Es esencial la comunicación para todas las fases del proceso gerencial por dos motivos. Primero integra las funciones gerenciales. Por ejemplo, los objetivos establecidos al planear son comunicados para que la estructura de organización apropiada se pueda diseñar. El segundo propósito del sistema de comunicación es enlazar la empresa con el ambiente externo, donde están muchos reclamantes. Por ejemplo, nunca se debe olvidar que los clientes, motivo de la existencia de virtualmente todos los negocios, están fuera de la compañía. Es por medio del sistema de comunicación que se identifican los deseos y necesidades de los clientes; este conocimiento permite a la empresa proporcionar productos y se3rvicios con una utilidad. 21
CAPITULO II. EL LIDERAZGO
2.1. Qué es liderazgo? Es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La base de esta influencia es formal, como la que confiere un rasgo gerencial en una organización. Como estos puestos incluyen alguna autoridad formalmente asignada, las personas que los ocupan asumen el liderazgo solo por el hecho de estar con ellos. Sin embargo, no todos los líderes son jefes ni todos los jefes son líderes. El que una organización confiera derechos formales a sus gerentes, no es garantía de que ellos sepan ejercer el liderazgo, (Robbins,E. Comportamiento organizacional. pag.314.). Los líderes actúan para ayudar a un grupo a alcanzar los objetivos a partir de la aplicación máxima de sus capacidades. No se colocan detrás de u n grupo para empujar e impulsar, se colocan ante el grupo para facilitar el progreso e inspirar el logro de las metas organizacionales. Un buen ejemplo es el líder de una orquesta, cuya función es producir un sonido coordinado, al tiempo correcto, mediante el esfuerzo integrado de los músicos. La ejecución de la orquesta dependerá de la calidad del liderazgo del director, que genere pasión en cada uno de los músicos. Eso hará la diferencia entre una bonita pieza o un concierto excepcional. Casi cada rol en una empresa organizada se hace más satisfactorio para los participantes y más productivo para la empresa si unos pueden ayudar a otros a cumplir su deseo de cosas como dinero, estatus, poder y orgulloso del logro. El principio fundamental del liderazgo es: ya que las personas tienden a seguir a aquellos que, desde su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales. Cuanto más comprendan los administradores que motiva a sus subordinados y cómo operan estos motivadores, y cuando más reflejan esta 23
comprensión a realizar sus acciones gerenciales, más probable es que sean líderes efectivos. 2.2. Características de un líder De acuerdo con Robbins E., 2004, se manejan las siguientes características: a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. b. Cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. c. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. Estas son algunas de las características con las que debe de contar un buen líder, pero para poder llegar a ser un excelente líder visionario hay que tomar en cuenta las siguientes cualidades que nos menciona Robbins E., 2004, Interactivo: Observar a la organización y el entorno como que actúan sobre, se adaptan a y se alteran mutuamente. Perspicaz: Distingue diferencias, aísla elementos clave y toma decisiones reflexivas. Especulativo: Trabaja con incertidumbre, datos contradictorios e información incompleta. 24
Imaginativo: Rellena los espacios entre lo que actualmente sucede y lo que podría o debería suceder 2.3. Tipos de funciones del liderazgo Dentro de una organización no solo es tener un líder, sino que cada una de estas personas que tratan de llevar a la empresa por el mejor camino para lograr sus objetivos debe llevar a cabo algunas funciones que son específicas e importantes para el desarrollo pleno de la empresa. A continuación se muestran algunas de estas funciones: 2.3.1. Funciones administrativas del liderazgo De acuerdo con Mintzberg,H. 1998, identifico 10 funciones administrativas que los líderes realizan para alcanzar los objetivos en las organizaciones. Mintzberg define una función como un conjunto de expectativas de la forma en que una persona se conducirá para desempeñar un trabajo. También agrupó estas funciones en tres categorías, las cuales son: actividades de naturaleza interpersonal, informativa y decisoria. 2.3.2. Funciones interpersonales Estas comprenden las funciones siguientes: Función de representación: los líderes representan la función de representación cuando actúan en actividades legales, ceremoniales y simbólicas en nombre de la organización o del departamento que dirigen. Función de líder: De acuerdo con Mintzberg, la función del líder es desempeñar las labores administrativas para que operen en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente. Por lo tanto, la función del líder domina todo el comportamiento administrativo. Esta función influye en el desempeño del líder en otras funciones. 25
Función de enlace: los líderes desempeñan esta función al interactuar con personas externas a la organización. Ser enlace significa crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener información y aceptación. 2.3.3. Funciones informativas Estas funciones comprenden las siguientes acciones: Función de supervisión: los líderes desempeñan esta función cuando obtienen información. La mayor parte de información se analiza para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad organizacional parte de esta información se transmite a otras personas de la unidad (función de difusión) o gente externa (función de portavoz). Función de difusión: Esta función los líderes la llevan a cabo al enviar información al resto del personal de su unidad en la organización. Los administradores tienen acceso a información restringida a sus subordinados. Parte de ésta, proveniente de instancias superiores, se transmite a los empleados, ya sea en su forma original o parafraseada, y en cualquiera de estas dos formas: De manera oral, mediante correo de voz, platicas personales y reuniones de grupo. Por escrito, mediante correo electrónico y servicio postal. Función de portavoz: esta función se lleva a cabo cuando rinden informes a personas externas a su unidad en la organización. Los administradores deben informar a su jefe. Los líderes fungen como representantes de relaciones públicas de su unidad en la organización. 2.3.4. Funciones decisorias: Estas funciones incluyen las acciones que se mencionan a continuación: Función de emprendedor: El líder desempeña la función de emprendedor al innovar e iniciar mejoras. Los líderes frecuentemente reciben ideas de mejoramiento mediante la función de supervisión, como los siguientes: 26
3. Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes. 4. Idear nuevas formas de procesar productos y servicios 5. Adquirir equipo nuevo. Función de manejo de problemas: los líderes llevan a cabo esta función cuando realizan acciones correctivas durante situaciones de crisis o conflictos. El manejo de problema es una reacción a un hecho imprevisto, que genera una dificultad. Los líderes suelen dar prioridad a esta función sobre los demás. Función de asignación de recursos: Esta función se realiza cuando se programa, se solicita autorización y se realizan actividades presupuestarias. A continuación se muestran algunos ejemplos de este tipo de función. 6. Decidir lo que debe hacerse ahora, decidir o no hacerse. 7. Determinar quien necesita tiempo extra o un aumento salarial por méritos. 8. Programar la utilización de material o equipo por los empleados. Función de negociador: Esta función representa a su unidad de organización en transacciones rutinarias y extraordinarias sin límites fijos, como fijar un solo precio o términos para la venta o adquisición de un producto o servicio. 2.4. Rasgos de los líderes eficaces De acuerdo con Lussier, R. 2005, no existe una lista de rasgos aceptada por todos los estudiosos, y que no todos los líderes eficaces poseen todos estos atributos. Dominio (emocional): Los buenos líderes desean ser directivos y asumir responsabilidades, aunque no son demasiado autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. Si una persona no desea ser líder es probable que no sea un directivo eficaz; para alcanzar un potencial de liderazgo pleno, uno debe desear ser líder, trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo. 27
Gran energía (escrupulosidad): Son resistentes y toleran la tensión; son entusiastas y no claudican; enfrentan pero no se derrotan ante la adversidad; tienen gran tolerancia a la frustración, pues se esfuerzan por superar los obstáculos merced a su preparación. Toman la iniciativa y crean mejoras sin pedir permiso; no hay que decirles lo que deben hacer. Confianza en sí mismo (escrupulosidad): Los líderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores, y a medida que se ganan su respeto, también influyen en ellos; la confianza en sí mismo influye en las metas, las tareas y la persistencia del individuo. Locus de control (apertura a la experiencia): Los que asumen el control de su destino (los líderes) controlan su suerte y opinan que su comportamiento influye en forma directa en su desempeño; los lideres asumen la responsabilidad de lo que son, de su conducta, productividad, y del desempeño de su unidad en la organización. Tiene confianza en sí mismo y aprenden de sus errores, en lugar de culpar a los demás o atribuirlos a la mala suerte. Estabilidad: se asocia con la eficacia y el avance administrativo; los líderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por desgracia, también hay inestables como Adolfo Hitler que hacen mal uso del poder. Algunas investigaciones demuestran que la gente que tiene conciencia de su persona y desea mejorar hace mayores progresos que los carecen de ese conocimiento. Los buenos líderes saben cuando dirigir, y cuando seguir; compensan sus debilidades dejando que otros lleven la batuta en ámbitos en los que ellos no son tan competentes. Integridad. (Escrupulosidad): Se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la ética, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La capacidad para influir se basa en la integridad. Para que un líder lo vean como alguien digno de confianza tiene que ser honesto, apoyar a sus seguidores. 28
Inteligencia. Con la palabra inteligencia aludimos a la capacidad cognoscitiva de razonar en forma crítica, resolver problemas y tomar decisiones. Las empresas invierten mucho en cultivar su capital intelectual y, para tal efecto, capacitan a los empleados a fin de que piensen en forma crítica y creativa, pues de esta forma uno mismo como trabajador y como empresa se seguirá un buen camino al cumplimiento de los objetivos planteados. Inteligencia emocional: Una derivación del Coeficiente Intelectual (CI), te da el empleo, es el Coeficiente Emocional (CE), te consigue los asensos. El coeficiente emocional es la habilidad para trabajar bien con la gente y tiene 5 componentes que son: la autoconciencia, el manejo de emociones, motivarse uno mismo, la empatía y las habilidades sociales. Flexibilidad (apertura a la experiencia): Es la capacidad para ajustarse a diferentes situaciones. Ya que los líderes establecen objetivos y tienen habilidad de influir en los demás son los que generan el cambio. Por lo tanto los buenos líderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias Sensibilidad a los demás (empatía): Consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos, entender su posición en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. La falta de sensibilidad es parte del origen de muchos fracasos entre los ejecutivos. Uno necesita tener y mostrar interés en los demás. Significa no anteponer los intereses propios. La sensibilidad es esencial cuando se desempeña la función de liderazgo negociador, ya que el objetivo del líder es influir en la contraparte. 2.4.1. Tipos de liderazgo Toda organización debe de poseer algún tipo de liderazgo, pues las personas piensan y se comportan diferente y buscan diversos objetivos que van de la mano con los de su empresa. A continuación se mencionan los tipos de liderazgo más importantes: 29
2.4.1.1. Liderazgo carismático Tienen 5 peculiaridades que los distinguen de los otros: tienen una visión, están dispuestos a correr riesgos, son sensibles a las restricciones del ambiente y a las necesidades de sus seguidores y muestran un comportamiento que se sale de lo ordinario. La influenza de estos líderes en sus seguidores comienza cuando articulan una visión atractiva que ofrece a los seguidores una sensación de continuidad en la que se vincula el presente con un futuro mejor en la organización. Éste líder comunica expectativas de un desempeño sobresaliente y expresa su confianza en que los seguidores pueden lograrlo, con lo que fortalece su autoestima y su seguridad personal. Este líder hace sacrificios personales y muestra una conducta poco convencional para demostrar su valor y su convencimiento de la visión. De acuerdo con las investigaciones de Max Weber, el carisma es una atribución que los seguidores realizan basándose en ciertas conductas del líder, estableciendo una relación emocional entre el líder y seguidores, además la capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal. Para que un líder sea considerado carismático debe producir grandes efectos sobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de rendimiento mucho mayor de lo esperado aun en circunstancias adversas. La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de carácter emotivo. Las principales acciones del líder que producen la atribución de carisma por parte de sus subordinados son: a) Discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo b) Propuesta de una alternativa que ilusione y convenza a los seguidores c) El uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar este cambio d) Ser capaces de asumir altos riesgos personales y dañar sus propios intereses con tal de conseguir sus objetivos. 30
El líder carismático es capaz de transformar la organización o la entidad social de la que forma parte a través de cuatro etapas: 1. El líder carismático es capaz de percibir las deficiencias en la situación existente, sentir la necesidad del cambio y formular una nueva visión. Se entiende por visión una nueva imagen del futuro de la organización formulado por el líder. 2. El líder carismático debe ser capaz de trasmitir a los miembros de la organización la organización la importancia de su visión y de inculcar en sus seguidores la necesidad del cambio en el sentido por él indicado para ello es necesario que el líder carismático sea un buen comunicador. 3. El líder carismático debe ser capaz de inspirar e los miembros de su organización una gran fe y confianza tonto en él, como en la visión que sostiene. Esto puede lograrlo de varias maneras: asumiendo riesgos personales, mostrando que no hace las cosas buscando un beneficio personal demostrando una total dedicación a la acusa y demostrando que es el que más sabe en los asuntos relacionados con la visión. 4. Finalmente y una vez cubiertas la etapas anteriores el líder carismático consigue que su visión sea asumida por los miembros de la organización y, a través de su ejemplo personal y de la fuerte identificación producida, logra que los seguidores adquiera una gran confianza en si mismos y en definitiva, que la visión inicial se cumpla. 2.4.1.1.1. Efectos del liderazgo carismático Una característica importante del liderazgo tiene que ver con las atribuciones que hacen los seguidores acerca de las características de los líderes y sus efectos. Dentro de este tipo de liderazgo se encuentra se encuentra el elemento de la emoción implica sentimientos de cumplimiento y satisfacción derivados de la prosecución de actividades y metas que se consideran valiosas, y tener creencias y valores positivos acerca de la vida. De modo implícito, el seguidor visualiza al líder carismático como objeto de identificación, por lo cual imita su 31
comportamiento. En consecuencia, un efecto del liderazgo carismático, es hacer que los seguidores imiten la conducta, valores, autoconcepto y conocimientos del líder. Otro efecto del liderazgo carismático sobre los seguidores es hacer que se fijen o acepten metas más elevadas y tengan mayor confianza en su habilidad para alcanzarlas. Al observar que el líder demuestra confianza en si mismo, los seguidores también desarrollan autoconfianza. La relación entre el líder carismático y sus seguidores es comparable a la de los discípulos con su maestro. El seguimiento se da por amor, devoción apasionada y compromiso. Este vínculo es tan fuerte debido al efecto que tiene el líder carismático de provocar un cambio radical en virtud de una visión trascendente contraria al status quo. 2.4.1.2. Liderazgo transformacional Este se centra en las capacidades transformadoras de los líderes, más que en sus características personales y en sus relaciones con los seguidores. Se conoce a los líderes transformacionales por mover y cambiar cosas a lo grande al comunicar a sus seguidores, aprovechando los más altos ideales y motivos de éstos, una visión especial del futuro. Como sucede con los líderes carismáticos, los seguidores confían, admiran y respetan al líder transformacional. Hay una confianza colectiva de los seguidores en la visión del líder respecto a la organización y, en consecuencia, están dispuestos a realizar un esfuerzo excepcional para alcanzar las metas organizacionales. El líder transformacional influye para lograr el cambio de enfoque de los intereses propios hacia los intereses colectivos. 2.4.1.2.1. Liderazgo transaccional y transformacional Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas 32