1er Semestre 2008 En Portada Controles de calidad en la ejecución del trabajo de campo Con nombre propio El plan de Calidad. Un proyecto de cambio y desarrollo organizativo Entrevista con... Christian Gebara Director de Calidad de Telefónica Caso Práctico Resultados del Compromiso Bancaja Tendencias NPS: El indicador único?
EN CUESTIÓN DE CALIDAD, CADA MOVIMIENTO PRECISO, CONSIGUE UNA NUEVA SONRISA MADRID - BARCELONA - SEVILLA Diseño: crearisestudio.com
1 2 12 SUMARIO Editorial En Portada Controles de Calidad en la ejecución del trabajo de campo Cómo abordamos desde STIGA esta fase de la investigación Entrevista Christian Gebara Director de Calidad de Telefónica España EDITORIAL e EDITORIAL Tratando de aportar valor 16 22 24 30 36 42 48 52 Somos la voz del cliente en la organización Con nombre propio El Plan de Calidad, un proyecto de cambio y desarrollo organizativo Manuel Serrano Canón, Jefe del Servicio de Calidad y Modernización del Ayuntamiento de Málaga Tendencias NPS: el indicador único? La recomendación es una variable importante para predecir la actuación real del cliente EQUOS RCB: Finalmente, se mejoró en 2007. Y ahora qué? CCB: Atención especializada, por favor! ISSCE El ISSCE, un indicador económico? El ISSCE cumple cuatro años y despierta cada vez más interés ISFOS Aumenta la notoriedad de las obras sociales El conocimiento general de actividades se mantiene en 2007 con proporciones muy similares al año anterior ISAQUA El suministro y la gestión comercial del agua obtiene un notable El estudio desvela la desigual percepción del agua que existe actualmente en las distintas regiones Caso Práctico Resultados del Compromiso Bancaja El lema del Compromiso Bancaja supuso un hito en el sector y un antes y un después para la Entidad Al día Flash STIGA, noticias del sector y libros Hola amigos, Quiero aprovechar la ocasión para agradeceros a todos la confianza depositada en nuestro trabajo y, por añadidura, en nosotros. Todos vosotros me habéis oído hablar de pseudocompra no de mistery shopping, que es un término que me gusta menos. Y, al hablar de esta herramienta, casi inexorablemente habré empezado por hacer una venta negativa de la misma, mencionando la dificultad de unificar criterios de valoración, la necesidad de generar el mismo estímulo en los empleados de cualquier red comercial, y la responsabilidad que recae en nosotros a la hora de evaluar a otras personas que estoy seguro que tratan de hacer su trabajo lo mejor posible. Pero todo esto no implica que no seamos unos defensores a ultranza de la pseudocompra, herramienta que, bien utilizada, con unos objetivos claros de qué queremos analizar con la misma, aporta una visión objetiva de qué está ocurriendo en la red comercial de cualquier empresa. A estas alturas del año, ya hemos presentado el estudio EQUOS a la gran mayoría de los cada vez más numerosos compradores del mismo, y en todas vuestras casas nos habéis recibido con absoluta calidez y con un espíritu constructivo. Un espíritu que nos anima a seguir apostando por aquella idea inicial que tuvimos hace nueve años de crear un marco de referencia en términos de prestación de servicio donde las entidades pudieran verse reflejadas, entendiendo porque conocíamos nuestro oficio que los resultados no serían todo lo buenos que hubiéramos deseado, pero con la firme idea de que estábamos ofreciendo al mercado una herramienta útil, y que vosotros veríais en la misma una oportunidad de mejora. El sentido autocrítico que todos habéis demostrado nos ha dado una lección a todos de cómo entidades con muchos años de historia son capaces de escucharnos. Y creedme si os digo que somos nosotros los que aprendemos de vosotros. Sin más me despido, con el firme propósito de seguir haciendo las cosas bien, con humildad, sin pretensiones y tratando de daros el servicio que todos os merecéis. Un abrazo, Juan Carlos Díaz Ferreiro Director de Proyecto EQUOS Todos los derechos reservados. Queda totalmente prohibida la reproducción total o parcial o el almacenamiento bajo cualquier forma o medio sin la autorización previa y por escrito de STIGA. Depósito legal: B-3037-2007. www.stiga.es
CONTROLES DE CALIDAD EN LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO Juan José Cardona, Responsable de Cuentas STIGA Barcelona Muchas son las fases críticas que entraña la transformación de un problema de información en una solución de investigación. La manera en que se afronten condicionará la bondad del trabajo desempeñado. Uno de los puntos clave es el contacto con el cliente para recabar la información que previamente se ha definido como necesaria para hacer frente a los objetivos de investigación propuestos. El modo en que abordamos la fase de investigación condiciona la calidad del resultado final. En este artículo explicamos cómo abordamos desde STIGA esta fase de la investigación, el trabajo de campo, partiendo de las encuestas telefónicas pues suponen el grueso de nuestra actividad, pero también otras metodologías. Nuestra intención es compartir con nuestros clientes y lectores nuestra experiencia desde la convicción que tras estos años en 2007 cumplimos quince podemos aportar cierto valor en este terreno. Todavía recuerdo una de las primeras lecciones de Investigación de Mercados en la facultad ha llovido bastante desde entonces en la que se nos introducía a las diferentes fases de un proceso de investigación comercial. Sin ánimo de extenderme mucho sobre este particular, véase la siguiente figura: 1 Formulación del problema a investigar - propuesta metodológica 2 Diseño de la investigación 3 Lanzamiento, obtención de la información y control de calidad 4 Análisis, información e interpretación de resultados 5 Presentación de resultados y conclusiones Figura 1: Etapas de la investigación comercial 2 www.stiga.es
EN PORTADA Tampoco es objeto del presente artículo teorizar sobre cada una de las fases del proceso. Sin embargo, sí quería presentar el cuadro anterior, dado que en cualquier formación que realizo a entrevistadores siempre les hago la siguiente afirmación: La consecuencia que tiene cometer un error en una de estas fases es mayor cuanto más cerca estemos del arranque del proyecto. Esto no esconde ninguna verdad universal y, si entendemos que no se puede pasar de una fase a otra sin haber cerrado previamente la anterior, es bastante lógico pensar que cualquier error que cometamos en una fase se arrastrará a la siguiente. Para ilustrar dicha afirmación baste un sencillo que no por ello, espero, menos práctico ejemplo: imaginemos que una entidad necesita información sobre los hábitos de uso y niveles de satisfacción de sus clientes en relación a un servicio online. Una vez superada la fase de diseño de la investigación con un mal cuestionario, cualquier fase posterior nacerá viciada Si durante la fase de diseño de la investigación se elabora un cuestionario que no se dirija a estos dos objetivos (uso/satisfacción), por muy bien que vaya el campo, por mucho que se haya puesto todo el esmero en la realización de encuestas, por muchos cruces y análisis que se hagan con la información resultante y por muy buenos que sean el informe y la presentación de resultados, difícilmente se conseguirá dar respuesta a las necesidades de información que realmente tenía la organización. Es decir, una vez superada la fase de diseño de la investigación con un mal cuestionario, cualquier fase posterior ya nacerá viciada, siendo este error menos reversible a medida que se vaya avanzando. Siguiendo con el mismo ejemplo, si llegado el momento del análisis de la información se comete el error de etiquetar mal 3 1 er semestre 2008
las categorías de respuesta de una variable y se acaban presentando resultados segmentados que lleven a equívocos (por ejemplo, concluyendo que las mujeres de entre 25 y 35 años están menos satisfechas que los hombres de entre 25 y 35 años, cuando realmente la situación es la contraria) la magnitud de este error es fácilmente reversible (siempre y cuando no se hayan activado todavía medidas de mejora), bastará con tabular de nuevo y volver a obtener los resultados. A pesar de lo embarazoso del momento cuando se detecta un error de estas características en una presentación de resultados lo cierto es que este fallo es fácilmente rectificable, pues se ha cometido en el último estadio del proceso de investigación. Sin embargo, la afirmación anterior (la magnitud de un error es mayor cuanto más temprana es la fase en la que nos encontramos) debe ser matizada. Y es que la fase de obtención de la Información es especialmente crítica por dos motivos, y más si nos referimos a estudios de satisfacción. Y este es el principal punto en el que hacemos hincapié en STIGA a nuestros entrevistadores cuando les explicamos qué papel desempeñan y cuál es su función dentro del proceso de investigación. Esencialmente, nos centramos en recalcar que: 1 Es la fase en la que se contacta con los clientes/usuarios de un servicio/producto. Por lo tanto, se debe prestar especial atención a la forma en la que nos dirigimos a ellos para lograr su colaboración. Si a este hecho le unimos que una gran parte de nuestros estudios van enfocados a recoger la calidad del servicio percibida, ello obliga a ser, si cabe, todavía más asépticos en el momento del contacto. En este punto es importante señalar dos cosas: Solemos presentarnos al cliente como miembros de la Entidad, en lugar de presentarnos como STIGA. Lógicamente ello favorece el acceso y la colaboración. Solemos argumentar que el motivo de contacto es conocer su opinión sobre una serie de servicios y, a través de dichas opiniones, mejorar precisamente la calidad de esos servicios. De este modo, si bien la encuesta se engloba en un proyecto de medición de satisfacción, la propia encuesta en sí es una acción de calidad. Es decir, la encuesta no debe generar insatisfacción: no podemos permitirnos que alguien se llegue a sentir molesto simplemente por el hecho de que le hagamos la encuesta. 4 www.stiga.es
EN PORTADA El momento en que el entrevistador contacta al cliente en nombre de la Entidad está asumiendo el rol y la imagen de ésta, siendo pues necesario dotar al encuestador de los argumentos y la información necesaria para que pueda asumir dicho rol y dirigirse adecuadamente al encuestado. Sin embargo, el encuestador debe tener muy claro que, si bien está llamando en nombre de la Entidad, no puede comprometerse ante el cliente a según qué cosas. Pongamos por ejemplo que se está tratando con un cliente realmente molesto por un asunto en particular: bajo ningún caso se puede generar la expectativa de una solución al cliente. STIGA remitirá la queja al interlocutor del estudio en la Entidad o a quien éste estipule, pero es la propia organización la que debe gestionar esa queja. Se trata sencillamente de no realizar promesas al encuestado que luego no se vayan a llevar a cabo, lo que provocaría un efecto todavía más negativo al no satisfacer esas expectativas generadas (por ello solicitamos a las entidades que contratan nuestros estudios un teléfono que poder facilitar a los encuestados, en el caso de que éstos requieran poder ponerse en contacto con alguien, bien sea para plantear una queja, bien para poder comprobar la veracidad de la encuesta). 2 El segundo punto que convierte la fase de campo en especialmente crítica es la relativa al volumen de recursos que moviliza. Es la fase en la que más recursos humanos participan. En el apartado telefónico, a fecha de hoy, STIGA pone a disposición de sus clientes aproximadamente 300 posiciones equipadas para la realización de entrevistas telefónicas asistidas por ordenador, repartidas entre Madrid, Barcelona y Sevilla. Ello supone que, en momentos de máxima actividad, la ocupación ronde las 500 personas. Cómo aseguramos la Calidad en STIGA Tal y como apunta Manuel Pinedo, Director de Proyectos de STIGA en Madrid, esta infraestructura precisa de unos controles muy estrictos que garanticen a los clientes la calidad de las entrevistas. Esta calidad se refiere tanto a las cuestiones técnicas ( ), como a la gestión del equipo humano empleado en la realización del trabajo de campo. Este último aspecto es el de más difícil aplicación en la prác- STIGA procura la implementación de un sistema de Calidad completo que involucre a todas las personas en las diferentes fases del proceso 5 1 er semestre 2008
tica y también el que marca la diferencia entre los distintos Call Centers. STIGA procura la implementación de un sistema de Calidad completo que involucre a todas las personas en las diferentes fases del proceso. En concreto, en la fase de diseño: Reuniones iniciales para garantizar la correcta comprensión del alcance y los objetivos específicos del estudio (en la fase inicial de elaboración de la propuesta metodológica). Consenso y establecimiento de normas de calidad con el cliente, partiendo de la base de los procedimientos de trabajo estándar de STIGA. Cabe apuntar que STIGA se auto impone niveles de excelencia elevados, y realiza los esfuerzos que estén en su mano para asumir como propios los de sus clientes cuando estos sean más estrictos. Validación de la propuesta de cuestionario por parte de la Plataforma: previamente a su presentación al cliente, el cuestionario desarrollado por el equipo de análisis responsable del estudio se somete a revisión por parte de los responsables de la Plataforma. Con ello se trata principalmente de asegurar su adecuación (introducción, redacción, longitud, etc.) al perfil de clientes al que se dirige. Dentro de la fase de lanzamiento, obtención de la información y control de Calidad: Esfuerzos de formación completa y específica para los operadores: técnicas de encuesta, uso de aplicativos CATI/CAPI y formación específica sobre las particularidades y aspectos concretos del estudio. En particular, STIGA ofrece a sus clientes la posibilidad de asistir a formaciones específicas de forma que pueda tangibilizar el servicio, conocer al equipo de encuestadores que llevará a cabo su campaña, y ejercer un control directo de la fase de Lanzamiento. En aras de facilitar el aprendizaje de nuestros encuestadores las herramientas de trabajo que ponemos a disposición de nuestros entrevistadores los aplicativos CATI/CAPI mantienen un formato homogéneo y un funcionamiento similar, independientemente del estudio o la campaña a la que 6 www.stiga.es
EN PORTADA vayan referidos: gracias a la homogeneización, los esfuerzos de aprendizaje de una nueva campaña se centran en exponer cuáles son los objetivos y las pautas a seguir con el entrevistado, es decir, se centran en la campaña en sí y no en el funcionamiento de los diferentes aplicativos. Por ejemplo, si alguien deseara dar un paseo por alguna de nuestras plataformas telefónicas se llevaría la impresión de que todos los entrevistadores están en la misma campaña, y es que echando un vistazo a los monitores parece que todos estén trabajando en el mismo proyecto. Pilotaje de la encuesta. Las primeras encuestas del estudio sirven para validar la comprensión del contenido del cuestionario y el planteamiento metodológico. En el caso específico de encuestas telefónicas, si el servicio así lo requiriera y fuera legalmente posible en cumplimiento de la LOPD, STIGA tiene capacidad técnica para realizar, en su caso, las correspondientes grabaciones de las llamadas. Igualmente, en el caso de las encuestas telefónicas, STI- GA pone a disposición de sus clientes la posibilidad de contar con una sala de seguimiento in situ en sus instalaciones, desde las cuales se pueden realizar audiciones en tiempo real de las llamadas que se están efectuando en la Plataforma. Programación de sistemas lógicos que permitan minimizar el riesgo de error e inconsistencias en los cuestionarios. El sistema activo de control de campo tanto en CATI como en CAPI permite la programación de un sistema de control automático. A modo de ejemplo: Verificación de la validez de un 0 o un 1: en el momento en que se introducen estas valoraciones, un mensaje en la pantalla pide al encuestador que corrobore que realmente es la valoración que el encuestado ha dado. Verificación de las inconsistencias de las valoraciones: comprobación de que la valoración de la Satisfacción Global no diste más de 4 puntos sobre la media del resto de valoraciones de 0 a 10 efectuadas por el encues- 7 1 er semestre 2008
Soporte Tecnológico y Administrativo Coordinación Responsable de proyectos Equipo de analistas Director de Plataforma Equipo de entrevistadores Control de Calidad Figura 2: Infraestructura de STIGA durante la fase de Lanzamiento y Obtención de la Información. tado. En el caso en que ello no se cumpla, un mensaje pedirá la confirmación al encuestador, para que corrija o recoja los comentarios del entrevistado que justifiquen sus respuestas. Quiénes participan del control de Calidad en la fase de lanzamiento y obtención de la información? En la fase de trabajo de campo intervienen desde el Responsable del Proyecto encargado del estudio hasta el equipo de entrevistadores, pasando por los analistas, el Director/a de la Plataforma, los coordinadores y el Supervisor/a de Calidad, sin descuidar el apoyo que se pueda recibir del área Administrativa y Tecnológica. En el siguiente gráfico (véase Figura 2) se ilustran los medios que STI- GA activa en dicha fase. Gracias a la homogeneización, los esfuerzos de aprendizaje de una nueva campaña se centran en exponer cuáles son los objetivos, y no en el funcionamiento de los diferentes aplicativos El Responsable de Proyectos es el interlocutor habitual de STIGA con la Entidad que contrata el estudio. Su misión es ser la voz de nuestro cliente dentro de STIGA, asegurando que el desarrollo del proyecto se realiza de acuerdo a sus especificaciones, pero también propone y asesora a éste sobre cuál es la mejor manera de afrontar su problema de información. Durante el desarrollo de la fase de campo, informa de la evolución y de las incidencias que puedan producirse, así como posibles mejoras a introducir en el cuestionario tras el pilotaje inicial. Naturalmente, el Responsable de Proyectos recibe el soporte de su equipo de análisis y del área de Tecnología, colaboradores imprescindibles para el desarrollo exitoso de todo el proceso. En particular, en la fase de campo, ésta última es la encargada de trasladar el cuestionario a una 8 www.stiga.es
EN PORTADA aplicación CATI herramienta que posibilita a los encuestadores la recogida de información así como del reporte diario de los indicadores de seguimiento de las campañas en curso. Una vez lanzado el campo, el equipo de análisis se encarga del seguimiento de los niveles de producción, de la gestión de los registros disponibles, del control de cuotas (si lo hubiera) y, en general, de reportar cualquier incidencia al Responsable de Proyectos. El Director/a de la Plataforma (como en STIGA denominamos al departamento de Producción) se encuentra al mismo nivel que el Responsable de Proyectos, dependiendo ambos directamente del Socio-Director. Es el responsable último de la Plataforma y su función es velar por el cumplimiento de los objetivos de producción establecidos para cada una de las campañas, la adecuación de los procedimientos empleados para tal fin y el desarrollo técnico del trabajo. El Supervisor/a de Calidad, más allá del Director/a de la Plataforma, se encarga de la formación y control de calidad: vela por el estricto seguimiento de las pautas de atención y de las técnicas de contacto acordadas previamente con el cliente. El Coordinador/a es responsable de un grupo de entrevistadores, con un máximo de 20 encuestadores por coordinador. Son los responsables de la ejecución de auditorías del trabajo de campo, siguiendo las indicaciones y dando apoyo al Supervisor/a de Calidad. Se encargan de validar la encuesta. Cómo medimos la Calidad en la realización de encuestas? Hemos hablado de los diferentes pasos que tomamos en STIGA para la implementación de un sistema de Calidad que asegure la bondad de la información recogida. También hemos mencionado cómo se organizan las funciones del equipo humano de nuestra compañía a la hora de hacer frente a la fase de desarrollo de campo (una de las más relevantes por los dos motivos ya mencionados: es la fase en la que se interactúa con el cliente y es aquélla que moviliza mayores recursos y exige, por lo tanto, un mayor control). 9 1 er semestre 2008
A continuación exponemos qué metodología utilizamos en STI- GA para evaluar el desempeño y la calidad del trabajo realizado por nuestro equipo de entrevistadores. En el caso de las entrevistas telefónicas, nos basamos en las monitorizaciones de encuestas: escucha de encuestas en tiempo real de cada operador en cada campaña. El Supervisor/a de Calidad efectúa un control proactivo de un 15% de las encuestas, siguiendo las pautas recogidas en el Manual de Auditorías de Calidad de STIGA. Le dan soporte los Coordinadores, que efectúan monitorizaciones de como mínimo 10 auditorías mensuales por operador. Por cada monitorización realizada, el Coordinador/a y el Supervisor/a de Calidad completan un informe específico que servirá para implementar acciones de mejora. Y qué es lo que evaluamos? En particular el Manual de Auditorías de Calidad de STIGA prevé la evaluación de aspectos como: 1 Argumentario/ pautas de actuación: presentación, exposición del tema, orden y despedida. 2 Recopilación completa y adecuada de la información prevista. La fase de desarrollo de campo es una de las más relevantes, porque es en la que se interactúa con el cliente, moviliza mayores recursos y exige un mayor control 3 Adaptación idiomática en las campañas que lo requieran (catalán, castellano, inglés, alemán, portugués ). El operador, que inicia el contacto con el idioma acordado con el cliente, cambiará inmediatamente para utilizar el del entrevistado. 4 Articulación, entonación y volumen. 5 Conocimiento del objeto del estudio, que afecta a la capacidad de reformulación del operador y de comprensión de sus respuestas. 6 Conducción de la llamada: ritmo y fluidez, escucha, tratamiento de los silencios, etc. 7 Empatía con el cliente: capacidad de comprender la situación del entrevistado y generar seguridad y confianza. 8 Actitud, lenguaje y uso de fórmulas de cortesía. 10 www.stiga.es
EN PORTADA Las valoraciones que prevé el Manual de Auditorías de Calidad oscilan entre 1 y 3 puntos. Las monitorizaciones sirven para corregir defectos encontrados de forma personalizada, comentando los resultados con cada entrevistado; son aplicables tanto a encuestas válidas, como a contactos que no lo han sido (citas, teléfonos erróneos, etc.), de forma que se controla el impacto negativo, y los errores de selección y contacto en la muestra. De los resultados agregados se obtiene el Índice de Calidad Media (ICM), cuyo seguimiento mensual está incluido en el cuadro de mando de STIGA. Asimismo, el ICM es un componente que afecta a la retribución variable de los entrevistadores. Es decir, en STIGA también ligamos como hacen muchos de nuestros clientes objetivos de calidad con objetivos económicos. En la Figura 3 se presenta, a modo de ejemplo, una ficha de evaluación de un Entrevistador. Analizando resultados con muestras suficientemente amplias de cada entrevistador, se pueden identificar posibles desviaciones: por qué no todos los operadores recogen un número similar de sugerencias, por qué unos tienen más rechazos que otros en encuestas al mismo colectivo, etc. En el caso de entrevistas presenciales los sistemas de control que permiten evaluar la correcta y efectiva realización del campo son: Control de la meta-información recogida en el soporte Pocket Pc del sistema CAPI (hora de la entrevista y duración). Las encuestas como pauta deben recoger el nombre de pila y el teléfono del entrevistado. La existencia de más de un 15,0% de encuestas sin esta información invalidaría el trabajo de campo de ese entrevistador. Se llama a un mínimo del 20,0% de los entrevistados para validar la realización de la entrevista y su pertenencia al target de cuota o ruta objetivo. Puntos de control: los responsables del estudio estipularán en coordinación con el Supervisor/a de Calidad Figura 3: Monitorización de una llamada. de STIGA puntos de control aleatorio de campos y rutas que servirán para validar el trabajo de campo. La utilización de pseudo-entrevistados la incorporación a la base de personas de control es un ejemplo concreto de punto de control. A través de estas líneas esperamos haber ofrecido al lector una visión de los controles de calidad que STIGA aconseja y realiza en la fase de campo de cualquier campaña de investigación comercial. Unas técnicas no excluyentes, en constante adaptación y mejora para responder de forma más eficiente ante los retos que plantea la investigación hoy en día, y para garantizar la obtención del bien más preciado en nuestra actividad, que es una buena base de datos con información de calidad. Es principalmente por ello que en STIGA hemos preferido mantener nuestra propia red de trabajo de campo: a través de las diversas plataformas telefónicas en las sedes de STI- GA, y la red de auditores propia. De este modo podemos ejercer un control directo sobre el desempeño del trabajo y ofrecer un mayor valor añadido a nuestros clientes. 11 1 er semestre 2008
SSOMOS LA VOZ DEL CLIENTE EN LA ORGANIZACIÓN Christian Gebara Director de Calidad de Telefónica España. La visión de Telefónica consiste en mejorar la vida de las personas, facilitar el desarrollo de los negocios y contribuir al progreso de las comunidades donde operan, proporcionándoles servicios innovadores basados en las tecnologías de la información y la comunicación. Telefónica es una de las principales empresas de telecomunicaciones del mundo, con presencia en 23 países, más de 212 millones de clientes y 233.000 empleados. A pesar de tratarse de una compañía global, su objetivo es adaptar sus servicios a las culturas, las lenguas y las costumbres locales de sus clientes, a quienes va orientada, en definitiva, toda su actividad. Mediante la innovación y la tecnología, Telefónica trata continuamente de anticiparse al mercado y a las expectativas de sus clientes en todo el mundo, a los que escucha y con quienes mantiene un diálogo constante para entender y saber qué es lo que esperan en cada momento. Cómo definiría la filosofía de calidad de Telefónica? Nuestra filosofía es ofrecer productos y servicios de excelente calidad a nuestros clientes. En todo lo que hacemos o aspiramos prevalece nuestra orientación al cliente y la búsqueda constante de mejoras en como nos relacionamos con él. En otras palabras, la calidad de dicha relación. Trabajamos de manera continua en maximizar la experiencia de nuestros clientes en todos sus puntos de contacto con nuestra compañía. Cuáles son las principales funciones y objetivos de su departamento? En líneas generales, nuestro principal objetivo es medir y analizar de manera exhaustiva la experiencia de los clientes con Telefónica, identificando nuestras fortalezas y por supuesto las áreas de mejora. Eso se traduce en medir la Calidad Percibida (lo que dicen nuestros clientes), analizar la Calidad Medida (cómo evolucionan nuestros indicadores operativos) y, por supuesto, auditar nuestros procesos y lanzar y liderar iniciativas de mejora. En otras palabras, somos la voz del cliente en la organización, siempre orientados a comunicar internamente cómo nos perciben, dónde vamos bien, en qué fallamos y, por supuesto, sugerimos y apoyamos en todos los planes de mejora. Cuál es la composición y organización de su área? El área de Calidad forma parte de la Dirección de Estrategia y Calidad y está organizado en cuatro grandes frentes: Medición y análisis de la Calidad Percibida (responsable de miles de sondeos al año en que se obtiene la opinión del cliente sobre Telefónica y la percepción una vez realizado algún tipo de contacto con la compañía); Análisis de la Calidad Medida (análisis de todos los indicadores operativos de calidad que medimos; desde tiempos de provisión del ADSL hasta la calidad de nuestra red móvil en cuanto a la efectividad de llamadas); Gestión medioam- 12 www.stiga.es
ENTREVISTA biental, Responsabilidad Corporativa y Certificaciones (implantación de la política medioambiental y de responsabilidad corporativa del Grupo en España, cumpliendo con nuestros objetivos de compañía y con la legislación existente); Liderazgo y gestión de proyectos transversales orientados a la mejora de la experiencia del cliente con nuestra compañía. Su sector ha evolucionado de forma evidente en los últimos años, especialmente con la entrada de nuevos operadores al mercado. Cuál ha sido la evolución de su política de calidad y hasta qué punto se ha visto afectada por estos cambios? Sin duda, nuestra política de calidad ha evolucionado con el sector. Hace años, nuestros clientes tenían contratado básicamente un servicio de voz con nosotros. Con el tiempo, a nuestra cartera de productos y servicios se han incorporado la banda ancha, los servicios de valor añadido de conectividad y la televisión (Imagenio). Nuestros clientes han pasado a interactuar más con nosotros por nuevas necesidades y exigencias. Por supuesto, hemos evolucionado en la manera de atenderles, para asegurar que su experiencia con nosotros estuviera alineada con sus expectativas. Nosotros, desde Calidad, hemos tenido que adaptarnos al nuevo entorno y reforzar el alcance de nuestras mediciones y adaptar nuestros análisis a un esquema de mayor complejidad, con más componentes y atributos impactando en la satisfacción de cliente. La entrada de nuevos operadores es parte de la evolución del sector y seguimos apostando de manera decidida por la diferenciación a través de una mejor calidad. Qué peculiaridades tiene el sector de las telecomunicaciones en cuanto a la calidad? Las expectativas de los clientes en cuanto a la calidad esperada de las compañías con que interactúan son similares: servicios que se adapten a sus necesidades, provisión y puesta en servicio en tiempo y forma, experiencia muy positiva en el uso continuado del servicio y atención postventa excelente. Si todo eso sale bien y el cliente nos recomienda a los demás, hemos tenido éxito. Sin duda, es lo que buscamos todos los sectores de la economía, sea un concesionario de coches o la compañía de electricidad. Quizás algo peculiar del sector de telecomunicaciones (pero no exclusivo) es que parte de las interacciones con nuestros clientes se realizan dentro de su hogar u oficina. En la telefonía fija, vamos a la oficina del cliente a instalarle el ADSL o el puesto de trabajo informático, y a su domicilio a ponerle Imagenio. Entramos en los hogares de nuestros clientes y eso nos exige un rigor y excelencia adicionales en la definición y puesta en marcha de nuestra política de Calidad. Cree que en el sector, en general, hay aspectos que pueden mejorarse? Sí. Los avances tecnológicos son cada día más rápidos lo que nos exige mucha agilidad en poner a disposición de nuestros clientes lo más novedoso en un corto período de tiempo. En algunos casos, no tenemos todo perfecto desde el inicio, lo que nos exige trabajar de manera incansable en la mejora de nuestros procesos. Estamos trabajando mucho en este sentido, mejorando nuestros tiempos de respuesta, innovando en los servicios y, por supuesto, simplificando nuestra oferta y manera de interactuar con los clientes. Entramos en los hogares y las empresas de nuestros clientes, y eso nos exige un rigor y una excelencia adicionales Qué papel tiene la calidad como factor estratégico de competitividad en Telefónica? La Calidad es parte fundamental de la estrategia de Telefónica. No estaríamos donde estamos si nuestros clientes no percibiesen una calidad diferencial en todo lo que hacemos. La mejor experiencia de los clientes, convirtiéndoles en fans de Telefónica, es un objetivo del Grupo en España y en todos los países en los que operamos. Qué acciones concretas realizadas desde su departamento destacaría? Hay mucho que mencionar, pero creo que como área de Calidad hemos logrado aspectos importantes. Primero, hemos estructurado mejor toda la información y hemos conseguido comunicar de manera más eficaz los puntos relevantes. Hemos aportado nuevos resultados más allá de la media de los indicadores centrándonos en el análisis de los clientes muy insatisfechos y muy entusiasmados, entendiendo los atributos clave por detrás de ambas percepciones. 13 1 er semestre 2008
Hemos logrado un mejor entendimiento entre la Calidad medida percepción de clientes obtenida en las encuestas y su comportamiento real con nosotros. Y, por supuesto, hemos liderado y apoyado varias iniciativas de mejora en los principales procesos transversales de la compañía. Y alguna acción puesta en marcha que esté relacionada con la Responsabilidad Social Corporativa? La RSC es tan importante para nosotros que, a nivel corporativo, hay una dirección específica dedicada a ella, desde la que se ponen en marcha proyectos e iniciativas de carácter transversal a toda la organización. Además, existen unidades que gestionan los aspectos relacionados con la RSC en cada uno de los países en los que está presente Telefónica. Como muestra del compromiso de transparencia de Telefónica con sus grupos de interés, recientemente se ha presentado la Memoria de RSC on line, con los hitos conseguidos en 2007 en las tres vertientes: económica, ambiental y social. Nuestro objetivo es acercarnos cada vez más a cada tipología de cliente y definir cuál es la experiencia óptima para cada uno Qué valor dan ustedes a la voz de sus clientes a la hora de plantear mejoras en la calidad del servicio? Todos nuestros servicios y puntos de contacto tienen asociadas encuestas de satisfacción de clientes. Todos los meses tenemos resultados de cómo los clientes valoran cada uno de los servicios, desde la atención recibida en el momento de contratar un servicio hasta su uso y atención postventa. Para cada uno de ellos tenemos también definidos objetivos en los que toda la organización trabaja para cumplir mes a mes. Nosotros, desde Calidad, somos responsables de seguir mensualmente la evolución de cada indicador. Cualquier insatisfacción del cliente es un aspecto en el que se vuelca toda la organización; si es algo puntual se soluciona inmediatamente y si es algo más complejo se pone en marcha un proyecto de mejora con un equipo transversal cuyo único objetivo es lograr la mejora de la satisfacción del cliente en el aspecto o atributo identificado. 14 www.stiga.es
ENTREVISTA Qué herramientas utilizan para aumentar el nivel de fidelidad a Telefónica? Medimos la fidelidad de nuestros clientes por su intención de permanecer con nosotros y recomendarnos a sus amigos y contactos. Es el principal objetivo de nuestra compañía y utilizamos todas las herramientas del negocio para lograrlo, desde la definición del producto y desarrollo de la oferta hasta la puesta en marcha en el mercado y la gestión de su uso y mantenimiento. Desde Calidad, medimos exhaustivamente cada una de las etapas del ciclo de vida del cliente en los distintos puntos de contacto para asegurar que le damos siempre motivos para permanecer con nosotros y comunicar siempre comentarios positivos. Qué papel juegan los resultados de las encuestas de opinión a sus clientes en la toma de decisiones de la compañía? Es una palanca clave de seguimiento de la evolución del desempeño de nuestra compañía. Hay seguimiento mensual de los resultados de las encuestas en distintos foros de la empresa, incluidos los de mayor relevancia con participación de la alta dirección. No sólo se sigue el indicador, también se debate lo que está por detrás de los números; qué hicimos bien y qué hicimos no tan bien. Además, se debate internamente qué haremos para corregir eventuales desviaciones. Yo participo personalmente en muchos de esos foros como responsable en presentar la voz del cliente ante toda la compañía. Cuáles son los retos de su departamento en el futuro, a corto, medio y largo plazo? Nuestro principal reto es seguir evolucionando en nuestro entendimiento de lo que valoran nuestros clientes cada vez que entran en contacto con nosotros a través de nuestros productos y servicios. Necesitamos entender en mayor nivel de detalle cada una de esas percepciones, las positivas y negativas y sus causas raíz. Gestionamos varios segmentos de clientes, los negocios fijo y móvil. Los clientes, más allá del segmento en el que están, tienen características distintas y responden muchas veces de manera distinta a situaciones similares. Nuestro objetivo es, en la medida de lo posible, acercarnos cada vez más a cada tipología de cliente y definir cuál es la experiencia óptima para cada uno. Asimismo, tenemos como reto entender en mayor profundidad cómo la evolución de los indicadores operativos de Calidad Medida impacta en la percepción de nuestros clientes obtenida en nuestros sondeos de satisfacción. Una vez analizada dicha percepción es imprescindible saber cómo se traduce en el comportamiento real con nuestra compañía; el cliente que se dice muy satisfecho, realmente consume más? Nos recomienda más? Hemos logrado un importante avance en los últimos meses, pero todavía nos queda recorrido. Necesitamos seguir reforzando el papel de Calidad como una herramienta clave de entendimiento de nuestros clientes y de apoyo fundamental en la toma de decisiones relevantes. Cualquier insatisfacción del cliente es un aspecto en el que se vuelca toda la organización En qué momento y por qué inician su colaboración con STIGA? Iniciamos nuestra colaboración con STIGA hace algo más de un año. Prácticamente toda nuestra capacidad de análisis estaba in-house y hemos decidido combinar nuestra experiencia interna con el apoyo de una empresa externa de referencia que pudiera aportar conocimiento más amplio de la calidad mas allá del sector de telecomunicaciones. Asimismo, buscábamos un interlocutor con quien contrastar hipótesis, análisis más complejos y que pudiese reforzar nuestro equipo de Calidad con una visión más fresca sobre todo lo que hacemos. Cómo valora esta colaboración con STIGA? De manera muy positiva. A lo largo de este año hemos aumentado el alcance de dicha colaboración, principalmente por la calidad de los servicios prestados y el espíritu de un solo equipo que entre todos hemos logrado desarrollar entre nuestro área y las personas de STIGA que en su día a día trabajan con nosotros. Muchas veces vamos más allá y entre todos buscamos nuevos proyectos o nuevas respuestas a los elementos de mayor complejidad que mueven las percepciones de nuestros clientes. 15 1 er semestre 2008
EL PLAN DE CALIDAD, UN PROYECTO DE CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZATIVO Manuel Serrano Canón Jefe del Servicio de Calidad y Modernización del Ayuntamiento de Málaga Manuel Serrano Canón. Cada vez son menos quienes ven a los Ayuntamientos como conjunto de estructuras funcionales, normalmente desconectadas, dedicadas a la administración de los asuntos municipales. Cada vez somos más los que entendemos las entidades locales y las administraciones públicas en general como organizaciones al servicio de la ciudadanía, instituciones inmersas en procesos de modernización y adaptación a su entorno, en un constante proceso de cambio y desarrollo organizativo. Hasta hace poco, las Corporaciones Locales más modernizadoras dedicaban sus esfuerzos a importar de la empresa privada, con mayor o menor nivel de logro, herramientas y sistemas de éxito. Certificaciones en ISO 9000, aplicaciones de autoevaluación, cartas de servicio, grupos de mejora, etc. por citar algún ejemplo relacionado con Calidad son quizás los instrumentos más socorridos, han sido la base de los Planes de Calidad que en muchos Ayuntamientos se han abordado con un claro objetivo de modernización y mejora de los servicios. Desde que el Ayuntamiento de Málaga inició su Plan de Calidad, en el año 2001, la mejora de la atención al ciudadano ha sido objetivo prioritario, así como hacer la Administración más transparente y cercana a la ciudadanía, que demanda cada vez mayor calidad en los servicios públicos. En los últimos años, no obstante, se observa como muchas entidades locales enfocan o complementan su planificación en Calidad hacia otros objetivos de cambio: en unos casos, a planes estratégicos, agendas 21, Planes de Acción Municipal (PAM), etc. En otros, hacia desarrollos TICs. En ocasiones, con una orientación clara hacia la gestión y optimización de resultados, o al fomento de la participación. Nuestras administraciones inician, o tendrán que hacerlo, un viaje sin retorno hacia modelos basados en la proactividad En el Ayuntamiento de Málaga el nuevo Plan de Calidad se define como un proyecto de cambio y desarrollo organizativo, y tiene una orientación integradora de las actuaciones que pueden llevarse a cabo en los cinco ámbitos (véase Figura 1), en los que entendemos que se produce el cambio en nuestras organizaciones. El acróstico de su nombre, PAC- MIDO, hace referencia expresa a esta dimensión: Plan de Acción en Calidad para la Modernización, la Innovación y el Desarrollo Organizativo. 16 www.stiga.es
CON NOMBRE PROPIO El cambio en las Entidades Locales Parece ya poco cuestionable el que las organizaciones evolucionan permanentemente, que el cambio es la única constante de las organizaciones. Gestionar el cambio produce beneficios y/o alivia tensiones, no afrontarlo lleva a disfunciones y distorsiona la organización. La gestión del cambio consiste en una alteración en el diseño organizativo, en la estrategia, en métodos de trabajo, o cualquier otro intento de influir en miembros de una organización para que actúen de otra forma. Figura 1: Los 5 ámbitos del cambio organizativo. Una nueva visión de lo público Para el Banco Mundial Gobernanza es la manera como se ejerce el poder en la gestión de los recursos económicos y sociales para el desarrollo. Shand y Amberg consideran que, en las administraciones públicas, el antiguo enfoque basado en la aplicación de reglas ha sido reemplazado por una orientación que privilegia, de manera general, la obtención de resultados y las necesidades del cliente. Las instituciones públicas existen, sobre todo, para proporcionar un servicio o un producto al cliente. José A. Marina atribuye a la ciudad inteligente dos objetivos fundamentales: colaborar al bienestar de sus vecinos y ampliar las posibilidades vitales de los ciudadanos. La pérdida de protagonismo de lo formal, de la obsesión normativa, cede paso al protagonismo de las personas, tanto de los ciudadanos como del personal empleado, ambos, junto al nivel político y directivo, forman los tres grandes grupos de interés de nuestras organizaciones. Nuestras administraciones inician, o tendrán que iniciarlo quienes aún no lo hayan hecho, un viaje sin retorno desde posiciones reactivas, propias de finales de siglo, y aún hoy mayoritarias, hacia modelos basados en la proactividad. Veamos algunas variables de esta transición: Modelo Admón. Local Metodología Basada en Dirigida a Objetivos Visión reactiva Resolución de problemas, cambio reactivo Dispensadora de servicios Usuarios, administrados Evitar rechazos, satisfacción de servicio Visión proactiva Innovación, desarrollo organizativo Facilitadora de la vida ciudadana Ciudadanía y entorno ciudad Reducir la desafección, aumentar el apego ciudadano Varias son las formas básicas que puede tomar el cambio organizativo: La reingeniería: cambiar replanteándolo todo. El cambio reactivo: cambiar cuando las cosas van mal. La mejora continua: cambiar cuando las cosas van bien. El desarrollo organizacional: cambio sistemático. Mientras las dos primeras son formas más propias de etapas de transición o con objetivos de resolución de problemas y atención a presiones o demandas, las dos últimas pueden considerarse las formas más adecuadas para una organización que quiera afrontar el cambio de forma progresiva y sostenida, que persiga: El cambio incremental en el caso de la mejora continua, los pequeños cambios de cada día, pequeñas adaptaciones a los requerimientos... todo esto es básico para el buen funcionamiento de cualquier organización. El desarrollo organizativo para el cambio transformador, para realizar cambios más radicales en la cultura organizativa, fundamentales para reinventarse como organización inteligente que prevé y planifica su adaptación al futuro, basada en valores de transparencia y participación democrática, de flexibilidad y accesibilidad, de eficiencia y transversalidad. El papel de las personas Una de las características del desarrollo organizativo es la necesaria implicación de las personas. Son ellas las que pueden facilitar o dificultar el proceso transformador. Ya Maquiavelo concedía un papel activo y desde el inicio a quienes se oponen a los cambios, mientras que a los defensores les otorgaba una menor beligerancia y sus manifestaciones, con frecuencia, toman mayor protagonismo cuando el cambio se ha consolidado, cuando ya no hacen falta. 17 1º semestre 2008
Hirschman establece tres vías para vencer las resistencias al cambio y al desarrollo organizativo: Tomando conciencia de que las situaciones de desajuste son las que amenazan el status. Percibiendo las ventajas personales y profesionales a corto y medio plazo. Conociendo el proceso: implicándose, informándose y, sobre todo, formándose. La formación y la comunicación son dos magníficos instrumentos para vencer las dudas, inquietudes e incertidumbres, percepciones y expectativas que suelen generar las resistencias al cambio. Ello se logra fundamentalmente con tres tipos de actuaciones que los responsables locales deben impulsar, y donde un Plan de Calidad puede ser un buen marco de apoyo: Creando una cultura del cambio: para no tener que depender permanentemente de la promoción o de la imposición más o menos acertada por otro lado, complicada siempre en nuestras administraciones locales, se debe crear una cultura proactiva del desarrollo permanente frente a la cultura del inmovilismo (del esto se ha hecho siempre así ). Compartiendo la visión y los valores propios del cambio: suele decirse que la visión y los valores forman la seña de identidad de la organización. Pues bien, esta visión y estos valores no sólo han de ser aceptados y compartidos por el mayor número de actores sino que, para que ello se produzca, la visión y los valores corporativos deben ser atractivos, asumibles y compatibles con los intereses individuales y de los diversos colectivos. Teniendo un fuerte compromiso con los resultados: el logro de resultados es el mejor síntoma del éxito de cualquier proceso de cambio. Resultados de rentabilidad económica o social en el caso de una administración pública, a corto o a medio-largo plazo, etc. Pero, si no son el objetivo fundamental o el eje del proceso transformador, los cambios tendrán otros intereses u otras dimensiones estructurales. Un buen proyecto debe cuidar, por encima de todo, su orientación a resultados, así como su sistema de evaluación. Claves para que el Plan de Calidad sea un proyecto de cambio y desarrollo organizativo Un Plan de Calidad, si obedece a los principios de la planificación, ya supondrá avances en la transformación organizativa. Pero si quiere convertirse en un verdadero proyecto de cambio sistemático de la cultura de la organización, debe ampliar su alcance y objetivo, no limitarse a la aplicación de tal o cual instrumento, ni siquiera al desarrollo de un sistema de gestión de la calidad; debe alinearse y liderar cambios en otros ámbitos de la organización. Por ejemplo, como lo ha hecho el Ayuntamiento de Málaga en su nuevo Plan, tal y como se ha reflejado en el inicio de este texto. Debe, pues, conjugar actuaciones y objetivos de calidad con los de gestión, participación, nuevas tecnologías, sostenibilidad, etc. Ir a soluciones corporativas en las áreas de mejora de la Institución que, en general, pasan por avances en la gestión que reduzcan el desgobierno, tal y como se refleja en la Figura 2: Ámbito del des-gobierno des-orientación des-organi./control des-coordinación des-motivación des-afección Figura 2: Ámbitos de mejora organizativa. Ahora bien, un Plan de Calidad debe contemplar algunas claves para lograr ese objetivo transformador. El liderazgo Ámbito de mejora del buen gobierno definición estratégica normalizac./evaluación transversalidad/coordi. implicac./reconocimiento democracia participativa Si el liderazgo es fundamental en cualquier intervención organizativa, en cualquier plan de calidad o de modernización, no lo es menos en un proceso de desarrollo organizativo. Algunas de las competencias directivas para el cambio transformador: Tener visión de futuro. Saber valorar el entorno. Tener visión integral de las cuestiones. 18 www.stiga.es
CON NOMBRE PROPIO Ser flexible e innovador. Decidir sobre evidencias. Ser inclusivos. Implicar a los grupos de interés. Aprender de la experiencia. El papel directivo en un Plan Calidad ha de basarse, como mínimo, en cuatro pilares: Planificación estratégica Desarrollo equipos LIDERAZGO En un proyecto de cambio transformador, el liderazgo ha de ser mucho más carismático, tener credibilidad, debe ser ejemplo y fomentar la participación en una doble línea: Implicándose (acción reflexiva). Involucrando a los demás (acción transitiva). De hecho tanto un proyecto de desarrollo organizativo como el propio liderazgo se caracterizan por atributos como: Compromiso. Claridad de ideas. Persistencia. La promoción / marketing interno Evaluación (resultados) Gestión recursos Para que un proyecto de calidad sea un verdadero proyecto de cambio permanente y transformador, debe ser promocionado adecuadamente entre todos los interesados, buscando su participación. Esta labor de marketing interno, sin embargo, debe tener un carácter relacional más que promocional. Es decir, no se trata de diseñar una intervención y venderla como idónea, se trata de que los interesados (empleados y empleadas de todos los niveles, los que luego han de llevar a cabo las aplicaciones) participen como promotores o agentes del proyecto desde sus inicios. En nuestro Ayuntamiento son varias las acciones que llevamos a cabo con este fin. Fundamentalmente: Diagnóstico: antes de iniciar cualquier planificación de cualquier nivel o entidad solemos hacer un diagnóstico o análisis situacional, con la mayor y amplia representación posible. Grupos de proyecto: todas las aplicaciones cuentan, como responsables de su ejecución, con un grupo de proyecto lo más transversal y multiprofesional posible. La formación y la comunicación son dos magníficos instrumentos para vencer las dudas e incertidumbres que generan resistencia al cambio Comunicación interna Es fundamental que un proceso transformador tenga, no sólo una permanente difusión de actuaciones y variables de implantación sino, fundamentalmente, un carácter transaccional en cuanto a la comunicación entre las partes. Es decir, no sólo hechos, programas, citas, etc., sino también percepciones, expectativas, metas, valores, actitudes... todos esos otros aspectos emocionales y cognitivos que fundamentan las posteriores conductas de aceptación o rechazo. Adaptando el esquema de Johari, un Plan de Desarrollo Organizativo debe potenciar la mejora de la comunicación en todas y cada una de las áreas o dimensiones posibles, fundamentalmente en escuchar y compartir: Áreas de comunicación interna Los empleados saben Los empleados no saben Formación El directivo sabe Área libre Por reforzar Área oculta Por compartir El directivo no sabe Área ciega Por escuchar Área desconocida Por descubrir En la línea descrita por Hirschman para sensibilizar, capacitar y vencer resistencias al cambio, la formación conti- 19 1º semestre 2008