HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN: PLANIFICAR, DESARROLLAR, PROBAR Y APRENDER LA ESTRATEGIA Dossier de Control de Gestión 2014: Revista Estrategia Financiera nº316 Herramientas de control de gestión por Juan Marsal Núñez Mayo 2014 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN: PLANIFICAR, DESARROLLAR, PROBAR Y APRENDER LA ESTRATEGIA La inteligencia del negocio es la clave para superar los nuevos retos del actual entorno de mercado, marcado por la inmediatez en la que se mueven los negocios y su extrema competencia, donde organizaciones tanto públicas y privadas, se han visto obligadas a reorientar sus estrategias para hacer un uso más eficiente de los recursos disponibles. El conocimiento inteligente se convierte así, en un factor fundamental para la creación de valor a la organización, aportando nuevos instrumentos que contribuyen a tomar decisiones de forma más eficiente, exacta, apropiada y rápida. Y lo hemos hecho a través de herramientas de gestión que nos proporcionan la innovación y adaptación para controlar y adaptarse a los cambios experimentados en los mercados, clientes, productos y modelos de negocio. Este artículo trata de recopilar un catalogo de herramientas de gestión necesarios para manejar con soltura en el quehacer diario de un sistema de gestión típico, con el objetivo de integrar la planificación de la estrategia y la ejecución operativa. Herramienta de control de gestión En los últimos años para cumplir nuestra profesión de controller, gracias a nuestras altas cotas de tiempo invertido, en la recopilación, análisis y transformación de información, para asegurar que la conducción de la gestión de la organización y de sus resultados se orientaban correctamente de acuerdo a las líneas estratégicas definidas, hemos utilizado las herramientas de gestión, con cierta soltura en nuestro quehacer diario. Y habría que señalar, de forma crítica, que a la hora de ponerlas en práctica no ofrecía los beneficios y ventajas iniciales previstas de recopilar la información de forma óptima o análisis eficiente. Esto nos ha implicado, a parte de frustración, tiempo y dinero perdido. Debemos pensar que la mayoría de ellas han nacido bajo el modelo de mando y control, pero ahora, necesitamos ir más allá de la gestión tradicional reexaminarlas y encaminarlas hacia el conocimiento para actuar y generar los cambios. Durante el artículo trataremos de dar una visión general de las principales herramientas de gestión como uno de los elementos básicos del ciclo de control de gestión y su integración en el sistema de gestión. Ciclo de Control de Gestión El Ciclo de Control de Gestión, entendido como el proceso a través del cual se busca coordinar la planificación de la estrategia de la empresa, orientando a las personas hacia los objetivos de la organización, midiendo el impacto de los resultados en el ámbito del control patrimonial y evaluando sus desviaciones como apoyo a la toma de decisiones encaminadas a acciones correctoras, evitando así riesgos potenciales del negocio, para asegurar el incremento de valor de la empresa, tanto a mediano como a largo plazo. El ciclo esta compuesto por cinco fases: Planificar, Ejecutar, Medir, Evaluar y Actuar. Los elementos básicos que conforman un sistema de gestión son el sistema de costes, el sistema de información, el control presupuestario y las herramientas.
2 Sistema de Gestión Dada la multiplicidad de herramientas de gestión de las operaciones y la estrategia hoy disponibles, nosotros nos centraremos en aquellas que representan una mayor incidencia de cambio, según nuestra experiencia. Existe cientos de herramientas para elegir, así que seguramente, el lector encontrará en falta alguna de ellas. Desde luego, hemos tenido que limitar tiempo y espacio para comunicar nuestras herramientas clave. Pero a nuestro criterio consideramos más útil para el lector, organizar las herramientas por las diferentes etapas del sistema de gestión: Foto: Sistema de gestión (Fuente: Robert S.Kaplan y David P. Norton, The Execution Premium, Harvard Business Editorial Deusto, 2008) 1. Desarrollar la estrategia Análisis PESTEL Informe de la competividad global Análisis DAFO Análisis de las cinco fuerzas de la industria Declaración de la misión de la empresa Estrategia basada en los recursos 2. Planificar la estrategia Mapa estratégico Cuadro de Mando Integral Portafolio de iniciativas estratégica Análisis y financiación de la iniciativa Gestión de riesgos empresariales Benchmarking 3. Alinear la organización Estrategia a nivel corporativo Gestión de activos intangibles Valor Económico Agregado (EVA) El método OVAR Impulsores clave de valor Análisis de crecimiento de ingreso Gestión CRM Clientes estratégicos y rentables 4. Planificar operaciones Gestión Lean Reingeniería Six Sigma Cuadros de Mando Presupuesto 5. Controlar y aprender Gestión de reuniones Reporting Rolling Forecasts 6. Probar y adaptar Business Analytics (BA) Desarrollar la estrategia Análisis PESTEL: herramienta de análisis externo necesario para evaluar el entorno macroeconómico de los componentes políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales. Informe de la competitividad global: análisis de dos indicadores denominados Índice de crecimiento de la competitividad (ICC) y el Índice de competitividad empresarial (ICE). El ICC está integrado por tres componentes, el entorno macroeconómico del país, la calidad de las instituciones públicas y el progreso tecnológico. El ICE parte del supuesto de que la riqueza de un país se obtiene a nivel microeconómico y depende de las empresas instaladas para crear bienes y servicios. Análisis DAFO: identifica las actuales fortalezas y debilidades, las oportunidades emergentes y las amenazas que se enfrenta la organización. Análisis de las cinco fuerzas de la industria: análisis externo que incluye un examen basado en las cinco fuerzas de Michael Porter: el poder de negociación de los compradores, el poder de negoción de los proveedores, la disponibilidad de sustitutos, la amenaza de nuevos entrantes y la rivalidad del sector. Declaración de la misión de la empresa: el modo en que una organización define su propósito y proporciona y respalda un conjunto de valores corporativos inquebrantables. Estrategia basada en los recursos: análisis basado sobre la sincronía entre recursos y negocio. Modelo de situación en la que la empresa dispone de todos los recursos necesarios para competir con éxito en sus negocios actuales y si los recursos son explotados de forma eficiente.
3 Planificar la estrategia Mapa estratégico: describe el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva del aprendizaje y crecimiento. Cuadro de Mando Integral: en los primeros años 90 como respuesta a unos sistemas de gestión focalizados en los presupuestos y no en la estrategia Robert S.Kaplan y David P.Norton desarrollaron el cuadro de mando integral (CMI) (balanced scorecard- BSC). Se trata de una de las herramientas mundialmente conocida y de mayor éxito en la gestión empresarial moderna. El CMI es una estructura que sirve para clarificar y conectar los objetivos estratégicos con los indicadores y los planes de acción. Un CMI nace como resultado de un proceso reflexionado que parte de un paso previo la definición de la misión, visión y valores de la organización. Una vez consolidado el paso previo se llega a la definición de los objetivos estratégicos y desarrollo de mapas estratégicos para poder visualizar de manera gráfica e interconectada los objetivos. Estos objetivos se agrupan en dimensiones clave de la organización, denominadas perspectivas. Con el objetivo de agrupar la totalidad de puntos de vista bajo los que puede contemplanrse la gestión de la empresa, CMI proporciona cuatro perspectivas fundamentales: financiera, cliente, interno o de procesos y de aprendizaje y crecimiento. El siguiente paso será la elaboración y selección de indicadores, sus metas o medidas objetivo, que trataremos a continuación. Indicadores clave de rendimiento (KPI): Los KPI miden el nivel del desempeño de un proceso determinado, enfocándose en el cómo e indicando que tan efectivos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado. La selección de indicadores clave de rendimiento comienza con establecer claramente las metas y valorar el impacto en el negocio de esos objetivos. El papel principal de los KPI es extraer información relevante para que el equipo pueda tomar decisiones de forma inmediata para regular su propio rendimiento y de ese modo mejorar de forma permanente. Los KPI adecuados pueden ser la combinación perfecta de información rápida, relevante y visión para prever el futuro a corto plazo de un mundo impredecible. USO DE INDICADORES GENERALMENTE 67% Indicadores financieros: solvencia, endeudamiento, apalanzamiento, liquidez, rentabilidad, actividad 33% Indicadores no financieros: aquellos que miden por ejemplo el avance de la Misión, Visión, Valores y objetivos de la Resposabilidad Social, etc. Portafolio de iniciativas estratégicas: es la agrupación de grupos de proyectos y programas discrecionales de duración limitada, no incluidos en las actividades operativas cotidianas de la organización, diseñado para ayudar a alcanzar el desempeño deseado. Análisis y financiación de la iniciativa: proceso independiente para planificar y proveer recursos a sus iniciativas estratégicas. Gestión de riesgos empresariales: proceso de mapeo de todos los riesgos de la compañía de un modo uniforme y la aplicación de un enfoque interdepartamental para gestionarlos, que persigue una mayor integración entre la gestión de riesgos y planificación estratégica. Benchmarking: análisis en detalle del rendimiento de compañías consideradas las mejores en el desempeño de determinados procesos y actividades. Si se implementa bien, puede conducir al logro de objetivos ambiciosos y a cambios importantes en el rendimiento. Alinear la organización Estrategia a nivel corporativo: describe cómo se propone crear más valor a partir de su conjunto de unidades de negocio. Consiste en la toma de decisiones sobre los negocios en los que la empresa va a competir, así como aquellas actividades que va a abandonar. La entrada de nuevos negocios o actividades puede ser clasificada en función de tres dimensiones: vertical, producto y geográfica. La dimensión vertical la empresa debe decidir que actividades debe integrar o no. La dimensión de producto: estudia la conveniencia de diversificar. La dimensión geográfica decide donde va a localizar sus actividades productivas y en que país o países. Gestión de Activos intangibles: análisis de la información cualitativa sobre activos intangibles como conocimiento y experiencia de I+D, marcas líderes, procesos excelentes, personal de talento, capacidad de innovación y clientes fieles. Los componentes principales del capital intangible son: capital estructural, capital humano, capital de innovación y capital de mercado. La gestión de la reputación atrae consumidores, capital y talento, facilita la internacionalización y el crecimiento, a través de alianzas y licencias para operar; y permite alinear los intereses y voluntades de toda la organización para conseguir los objetivos de negocio. MÁS INFORMACIÓN Instituto de Análisis de los Intangibles (IAI) Nace con la misión de introducir certeza en el análisis, gestión y valoración de los intangibles.
BUSINESS MANAGEMENT MAYO 2014 4 Valor Económico Agregado (EVA): es un indicador que tiene como fin medir la capacidad de creación de riqueza de nuestro negocio. Podría definirse como la parte residual que obtenemos, una vez deducimos de los ingresos la totalidad de los gastos, incluidos el coste de oportunidad del capital y los impuestos. Este análisis mediante el EVA permite determinar si la organización esta generando valor en el mercado o por el contrario destruye capital y riqueza en la organización. Foto: Cálculo del Valor Económico Agregado (EVA) (Fuente: Oriol Amat, Análisis integral de empresas, Editorial Profit, 2008) El método OVAR (Objetivo, Variable de Acción, Responsable): se presenta como una herramienta de gestión, que contribuirá en su complementación al Cuadro de Mando Integral y por lo tanto, a la implementación de las estrategias planteadas. Michel Fiol y Hugues Jordan crearon esta técnica gerencial que permite desplegar los objetivos estratégicos hasta cada una de las áreas de la organización traduciéndolos en tareas concretas a desarrollar por estas y definir responsabilidades para su realización. Impulsores clave de valor (Key Value Driver - KDV): análisis, gestión y desarrollo de los impulsores clave de valor. Los KDV son cualquier variable que contribuye a generar valor para los accionistas. Alinear la organización Gestión Lean: es un modelo de gestión enfocado al rediseño de las organizaciones alrededor de procesos, empezando desde el cliente hacia atrás en el interior de la organización y eliminando despilfarros. Los principales despilfarros son: sobre- producción, tiempo de espera, transporte, procesados extra, inventario, movimientos, defectos, conocimiento desconectado Reingeniería: es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de un negocio para conseguir notables mejoras en la ejecución. La reingeniería deja a un lado como se lleva a cabo el proceso, y se centra en reducción de costes, optimización del Gestión CRM: los modelos de gestión de las relaciones con los clientes (Custumer Relationship Management CRM) tiene como propósito identificar lo que las compañías para satisfacer a los clientes y para crear fidelidad y Análisis de crecimiento de ingresos: el análisis del crecimiento de los ingresos permite a las empresas conocer dónde ha venido su crecimiento en el pasado, para tomar las mejores decisiones para crecer. rentabilidad. El modelo CRM implica la integración y alineación con la estrategia corporativa de cliente. Clientes estratégicos y rentables: es una potente herramienta para evaluar sistemáticamente a los clientes, identificar que clientes deben mantenerse, cuáles tienen potencial por explotar, cuáles son estratégicos y analizar su rentabilidad real. tiempo y mejoras en el valor proporcionado al proceso estructurado en 5 etapas concretas: cliente. Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Six Sigma: excelente herramienta para reducir los errores en los procesos y duplicaciones de trabajos que cuestan una fortuna a las organizaciones. En 1984 Mikel Harry ingeniero de la empresa de teléfonos móviles Motorola, inventó un método propio, denominado DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), con la intención de reducir la tasa de errores de tres sigma (3σ, 93,% eficiencia) a seis sigma (6σ, 99,99% de eficiencia). Descubrió que en el proceso promedio de fabricación se cometían 66.800 errores por millón (tres sigma, en terminología de los estadísticos). El método de seis sigma consiste en la aplicación de un La planificación es adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. El presupuesto consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantía y responsabilidades. Son las herramientas básicas del control de gestión.
5 CUADRO DE MANDO Cuadros de mando: son cuadros de mando operativos destinados a agrupar indicadores clave que brindan retroalimentación sobre el desempeño de los procesos. Los cuadros de mando difieren del Cuadro de Mando Integral, en que son operativos y no estratégicos. Los cuadro de mando se focalizan en el desempeño local de los departamentos, las funciones y los procesos, mediante indicadores de los procesos que los empleados pueden modificar con sus acciones cotidianas. Presupuesto: Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos. La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantía y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento. Todo presupuesto es, a la vez, un instrumento de control y de planificación, que además también sirven para descentralizar la toma de decisiones puntuales y para definir las responsabilidades, desde el momento en que asignan a cada unidad operativa los resultados que debe alcanzar y los recursos necesarios. Impulsadas por las limitaciones del proceso presupuestario, debido a la necesidad de convertirse en organizaciones más flexibles, enfocadas al cliente y gestión de la autoridad y toma de decisiones descentralizada, nacen en respuesta, nuevos enfoques de gestión previsional en la que se prescinde el presupuesto tradicional, como son: Better Budgeting, Advanced Budgeting y Beyond Budgeting. Controlar y Aprender Gestión de reuniones: es una serie estructurada de reuniones, en las cuales se tratan de revisar o supervisar la estrategia y ajustar permanentemente las operaciones a fin de alcanzar los objetivos estratégicos. Las diversas reuniones de gestión corresponden a las fases de Evaluar y Actuar en el ciclo de control de gestión. En la programación de las reuniones deben establecerse, los requisitos de información, el nivel de frecuencia, el número de asistentes, objetivos de la reunión y agenda prevista de los temas a tratar. Reporting: entendido como la actividad de elaboración de informes de gestión. Esta actividad es compleja, ya que, requiere de un tratamiento de varias fuentes de información (SQL, ERP, Excel, Acces, ), y tipos de información (de carácter operativo, estadístico, consolidado ejecutivo ó personal), que se combinan, se resumen, y reinterpretan en los informes de gestión, identificando los datos claves a reportar en cada departamento, de forma clara y precisa con apoyo de gráficos y tablas. Rolling forecasts: es un proceso de planificación y previsión móvil y dinámico, por el cual los negocios se ajustan a las expectativas futuras, basadas en la situación actual, para ayudar en la toma de decisiones estratégicas, gestionar flujos de caja y establecer expectativas para los accionistas. Las previsiones no deberían ser contempladas como instrumentos de control sino, más bien, como herramientas de gestión estratégica y de aprendizaje. La eficacia de esta herramienta depende en gran medida de una cultura empresarial de la organización sustentada por la transparencia y la confianza. Probar y adaptar Business Analytics (BA): al conjunto de estrategias de negocio, procesos, perfiles profesionales, metodologías y software que están dirigidos a que el proceso de toma de decisiones sea objetivo, basado en datos históricos y en la predicción de las consecuencias futuras de las acciones presentes. De forma más concreta la Inteligencia Analítica permite: Clasificar personas, productos, puntos de venta, transacciones, etc. en grupos homogéneos en función de sus características y necesidades. informes Predecir el comportamiento futuro del mercado y los consumidores. Simular los efectos de un conjunto de decisiones en un determinado contexto económico. Optimizar el proceso de toma decisiones en función de las expectativas de retorno de la inversión. Identificar relaciones causa- efecto entre diferentes ámbitos del negocio. MÁS INFORMACIÓN José Luis Flórez, Return on Analytics: La Inteligencia Analítica como ventaja competitiva, artículo Think Big, 27 de agosto de 2012
6 QUIÉNES SOMOS? DAT Group se caracteriza por ser un grupo de empresas innovadoras y con visión de futuro, que busca siempre en los proyectos que realiza, dar una solución global a las necesidades del mercado, cubriendo cada una de las etapas del ciclo de los negocios, combinando necesidades industriales, educativas, y de gestión del talento. Herramientas de control de gestión por Juan Marsal Núñez (Controller y Consultor Business Management)