EN LOS NEGOCIOS IMPORTAN LOS VA L ORES?

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Marina Vega Ortiz de Zárate
hace 7 años
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1 HISTORIAS 33 EN LOS NEGOCIOS IMPORTAN LOS VA L ORES? 04 HISTORIA Los valores son convicciones prof undas que determinan la conducta y la t oma de decisiones. Respalda RESPALDA Apoya APOYA

HISTORIAS 34 35 La competitividad de la firma no es ajena al tipo de valores medulares que la animan y la necesidad de pasar de una gestio n basada en poli ticas y normas a otra basada en valores

Al salir, fueron a una cafetería y conversaron acerca de sus vidas y los proyectos que tenían. Gonzalo es ingeniero agrónomo, Rubén contador y Emilia siempre ha trabajado en ventas.

Gonzalo se especializó en riego de suelos y les contó su idea de crear una empresa de riego para jardines, parques y campos de deportes: Emilia y Rubén se entusiasmaron.

2 HISTORIAS La competitividad de la firma no es ajena al tipo de valores medulares que la animan y la necesidad de pasar de una gestio n basada en poli ticas y normas a otra basada en valores aumenta a medida que crece la complejidad ambiental y el trabajo requerido. Emilia, Gonzalo y Rubén* se conocen desde el bachillerato. Hace unos tres meses se reencontraron en un seminario para pymes. Al salir, fueron a una cafetería y conversaron acerca de sus vidas y los proyectos que tenían. Gonzalo es ingeniero agrónomo, Rubén contador y Emilia siempre ha trabajado en ventas. Todos eran empleados y habían concurrido en el seminario de pymes porque estaban buscando nuevos horizontes. Gonzalo se especializó en riego de suelos y les contó su idea de crear una empresa de riego para jardines, parques y campos de deportes: Emilia y Rubén se entusiasmaron. Se siguieron reuniendo y rápidamente se sumergieron en el diseño del proyecto. Todo era optimismo, hasta la última reunión. Rubén dijo: Son muchas las empresas que empiezan con mucho entusiasmo, pero al poco tiempo de salir al mercado fracasan. No sería mejor pensarlo bien antes de empezar?. Emilia no lo tomó a bien y dijo: Estás pensando en dejar el negocio?. Ruben meneó la cabeza y contestó: No. Quiero ser realista y quiero estar seguro de que todos queremos lo mismo. Allí intervino Gonzalo y preguntó: Pero, Rubén, cómo podemos saberlo si no empezamos?. * Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales. EL DESAFÍO Es difícil pronosticar si un emprendimiento tendrá éxito o no. Sin embargo, si sus socios fundadores tienen una visión profundamente diferente de lo que es correcto e incorrecto, probablemente tendrán conflictos muy serios que pueden hacer inviable el emprendimiento. El reto es edificar la empresa sobre un conjunto de valores compartidos por los socios y que esos valores sean los requeridos para ganar en el mercado. LA SOLUCIÓN Emilia recordó que había leído un artículo sobre los valores y las empresas y que allí se proponía intercambiar opiniones sobre valores antes de crear una empresa. Si el intercambio mostraba acuerdo en lo fundamental, seguramente podrían tener una buena convivencia en la sociedad. Crearon un cuestionario con preguntas sobre lo que a cada uno le importaba más y las contestaron por separado. Luego leyeron las respuestas y allí, con gesto aliviado, Rubén dijo: Ahora estoy más tranquilo. Sé que estamos en la misma ruta. Sigamos adelante. PREGUNTA: Cómo podemos saber, antes de empezar un emprendimiento, si hay compatibilidad entre los socios creadores? Fascículo 5

HISTORIAS 36 37 CONCEPTOS CLAVES LECCIONES APRENDIDAS LO QUE SÍ SE DEBE HACER Se puede empezar sin una articulación explícita de los valores medulares, pero cuanto antes se haga, mejor.

Los miembros de las empresas de alto desempeño comparten un conjunto de valores medulares (valores corporativos, por ejemplo: innovación, disciplina, etc.

y la necesidad de pasar de una gestión basada en políticas y normas a otra basada en valores aumenta a medida que crece la complejidad ambiental y el trabajo requerido se vuelve más cercano.

Por ello, si se quiere hacer crecer un negocio, se debe escoger como socios a personas que comparten esos valores medulares. Los valores son difíciles de formar.

Los valores son convicciones profundas sobre lo que es correcto o incorrecto. Respalda RESPALDA Es difi cil pronosticar si un emprendimiento tendra e xito o no.

3 HISTORIAS CONCEPTOS CLAVES LECCIONES APRENDIDAS LO QUE SÍ SE DEBE HACER Se puede empezar sin una articulación explícita de los valores medulares, pero cuanto antes se haga, mejor. Dirija mediante el cultivo de los valores. Vívalo en cada decisión que toma y en cada acción que lleva a cabo. Los miembros de las empresas de alto desempeño comparten un conjunto de valores medulares (valores corporativos, por ejemplo: innovación, disciplina, etc.) que son percibidos como legítimos o compatibles con sus propios valores personales (excelencia, trabajo, etc.). La competitividad de la firma no es ajena al tipo de valores medulares que la animan y la necesidad de pasar de una gestión basada en políticas y normas a otra basada en valores aumenta a medida que crece la complejidad ambiental y el trabajo requerido se vuelve más cercano. Los valores son convicciones profundas que determinan la conducta y la toma de decisiones. Por ello, si se quiere hacer crecer un negocio, se debe escoger como socios a personas que comparten esos valores medulares. Los valores son difíciles de formar. LO QUE NO SE DEBE HACER No se involucre en un emprendimiento si intuye que hay diferencias de valores entre los socios. No confunda diversidad (de género, raza, etc.) con diferencia de valores. Los valores son convicciones profundas sobre lo que es correcto o incorrecto. Respalda RESPALDA Es difi cil pronosticar si un emprendimiento tendra e xito o no. Sin embargo, si sus socios fundadores tienen una visio n profundamente diferente de lo que es correcto e incorrecto, probablemente tendra n conflictos muy serios que pueden hacer inviable el emprendimiento. 05 HISTORIA El e xit o de un proyect o est a directamente relacionado con la calidad del equipo que lo lleve adelante. * Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales. Apoya APOYA A QUIÉN LE ENCARGAMOS ESTE NUEVO PROYECTO? E l directorio de Editorial Don Quijote* está reunido para decidir la estrategia a seguir en la apertura de una nueva operación para atender las regiones III y IV del país. Don Quijote nació en la capital del país y luego instaló dos operaciones en las regiones I y II. La economía de la región I, al noreste de la capital y con el principal puerto comercial, es la más grande del país después de la del área metropolitana. Don Quijote-Región I es cinco veces más grande que Don Quijote-Región II, pero esta última ha crecido al 20% anual desde hace tres años. La nueva operación deberá atender todas las ciudades de la Región III y IV juntas. Lo que está en discusión es si este proyecto se ejecuta directamente desde la región I o desde la región II. Alfredo, director ejecutivo de la empresa, resumió en la reunión los argumentos a favor de una u otra opción. La gente de la región I es la que mayor experiencia y conocimiento tiene sobre el negocio librero, y la que dispone de los mayores recursos humanos y tecnológicos para apoyar la nueva operación. Los argumentos a favor de la región II son su alto crecimiento, su cercanía a las ciudades más importantes de las regiones III y IV, y la motivación de afrontar un proyecto que implicaría duplicar su tamaño. Alfredo preguntó a los miembros del directorio: A quién encargamos este nuevo proyecto?

HISTORIAS 38 39 Algunas preguntas a realizar: Quién esta en condiciones de hacerlo? Quién tiene una experiencia similar a la del proyecto a lanzar? Para quién significara una mayor motivación?

4 HISTORIAS Algunas preguntas a realizar: Quién esta en condiciones de hacerlo? Quién tiene una experiencia similar a la del proyecto a lanzar? Para quién significara una mayor motivación? CONCEPTOS CLAVES No olvide que el e xito no se asegura simplemente reclutando a los mejores. EL DESAFÍO Cuando se planifica una acción importante dentro de la organización deben tenerse en cuenta las capacidades y motivaciones internas. Entre las preguntas a realizar, algunas son las siguientes: quién está en condiciones de hacerlo?, quién tiene una experiencia similar a la del proyecto a lanzar? y para quién significará una mayor motivación? LA SOLUCIÓN La decisión final fue otorgarle la nueva responsabilidad a la gente de la región II, la operación más pequeña. Consideraron que el volumen de negocios en las regiones III y IV sería a corto plazo muy pequeño para la región I y que difícilmente podría ser visto como una prioridad por esta oficina. En cambio, para la II significaba la oportunidad de duplicar su tamaño y por lo tanto un desafío motivador. Además, era de esperar que el comportamiento del mercado de las regiones III y IV se asemejara más al de la II que al de la I, y allí la experiencia de la gente de la región II resultaría ser una ventaja. LECCIONES APRENDIDAS LO QUE SÍ SE DEBE HACER Considere la motivación. Encárgueles el proyecto a quienes tienen motivos más fuertes para llevarlo a cabo. Reclute para obtener las actitudes correctas. Entrene para formar las habilidades requeridas. LO QUE NO SE DEBE HACER Evite la tendencia a pensar que si un equipo hizo algo grande es el mejor para encarar cualquier proyecto. No pierda de vista las ventajas del tamaño pequeño y otras provenientes de otros aspectos no vinculados al tamaño. La apertura de una nueva operación involucra gestionar un proyecto: esto es, la asignación y el seguimiento de la aplicación de los recursos de la organización para alcanzar los objetivos definidos. El éxito de un proyecto está directamente relacionado con la calidad del equipo que lo lleve adelante. No olvide que el éxito no se asegura simplemente reclutando a los mejores. El desempeño de los miembros del equipo del proyecto está en función no sólo de la habilidad de sus miembros sino también de su motivación. Los mejores producirán un resultado pobre si no se sienten entusiasmados por el desafío. Abrir un negocio es fácil. Mantenerlo abierto es un arte. Proverbio chino Fascículo 5

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