OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS. METODOLOGÍA LEAN aplicada a LA INDUSTRIA AGROALIMENTARIA

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1 OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS. METODOLOGÍA LEAN aplicada a LA INDUSTRIA AGROALIMENTARIA

2 Contenidos generales. Introducción a la Mejora Continua. Concepto de Kaizen. El lugar de trabajo (Gemba). Reglas de Oro de la buena Gerencia LEAN. CALIDAD, COSTO y ENTREGA. ESTÁNDARES. HOUSEKEEPING. Las 5S MUDA, MURA y MURI. Empresa de APRENDIZAJE. Gerencia Visual. Roles y Responsabilidad de los administradores en el lugar de trabajo. JIT: El resultado del proceso. Práctica del Gemba Kaizen en 2 días

3 0.- Introducción a la Mejora Continua Poner el sentido común en práctica Enfoque de sentido común de bajo costo. Necesidad de desarrollar una Organización de Aprendizaje. Enseñanza del conocimiento Aprendizaje de valores derivados de SENTIDO COMÚN, AUTODISCIPLINA, ORDEN y ECONOMÍA. Enfoques para la solución de problemas: o Innovación e inversiones fuertes en lo último (TECNOLOGÍA, HERRAMIENTAS, ) o Herramientas de sentido común Kaizen Planear y Trabajar juntos para obtener éxito. Reglas de Procedimiento: o Housekeeping Los empleados adquieren y practican la AUTODISCIPLINA. o Eliminación de Muda PRODUCTIVIDAD y reducir costes OPERACIONALES. o Estandarización MEJOR FORMA de realizar el trabajo.

4 1.- Concepto de Kaizen Mejoramiento que implica a TODAS LAS PERSONAS y ocasiona gastos relativamente PEQUEÑOS. MEJORAMIENTOS PEQUEÑOS e INCREMENTALES, con POCO RIESGO. Conceptos importantes implicados: - GERENCIA Mantener y mejorar ESTÁNDARES - Pensamiento orientado a PROCESOS. - Garantía de continuidad de mejoras. Ciclos PDCA y SDCA. - Lo primero, la CALIDAD. - Hablar siempre con DATOS. - El proceso siguiente es el CLIENTE (QA). Sistemas principales: TQC, JIT, TPM, Despliegue de políticas, Sistemas de Sugerencias, Actividades de Grupos pequeños (CÍRCULOS DE CALIDAD) CALIDAD, COSTO y ENTREGA

5 2.- El Lugar de Trabajo (Gemba) Gemba: Lugar donde tiene lugar la acción real. Debe ser el lugar de todo mejoramiento, y la fuente de toda información. Siempre, IR AL GEMBA. Gemba y Gerencia: Reducción de restricciones. Formulación de estrategias. Despliegue de políticas. En el Gemba: MANTENIMIENTO + MEJORAMIENTO de estándares = QCD Reglas de Oro de la Gerencia Gemba: Cuando surja un problema o anomalía, 1º al GEMBA. Verificar siempre el GEMBUTSU. Preguntarse por qué Tomar medidas preventivas temporales en el terreno. Encontrar la causa FUNDAMENTAL o RAÍZ. Estandarizar para evitar la reaparición.

6 3a.- CALIDAD, COSTO Y ENTREGA. (QCD). Calidad. CALIDAD: en Productos y Servicios, en Procesos y en el trabajo que los genera. Calidad desde la recopilación de requisitos del cliente, Planificación y diseño QFD La participación de la Gerencia desempeña un papel fundamental en el aseguramiento de la calidad. Mejoramientos significativos a través de actividades básicas: NO LO RECIBAS, NO LO HAGAS, NO LO ENVÍES Revisión de Estándares. Housekeeping. Datos sobre Ptos. Defectuosos. Actividades de Grupo y Sugerencias Todos se comprometen a NO ENVIAR NUNCA PRODUCTOS DEFECTUOSOS ni INFORMACIÓN IMPERFECTA al proceso siguiente.

7 3b.- CALIDAD, COSTO Y ENTREGA. (QCD). Reducción de Costos. GERENCIA DE COSTOS: Supervisa los procesos de DESARROLLO, PRODUCCIÓN y VENTA de productos/servicios de calidad, y trata de REDUCIR los COSTOS, o mantenerlos en niveles objetivos. Si REDUCCIÓN DE COSTOS = RECORTE DE GASTOS Deterioro de CALIDAD y ENTREGA. La Gerencia de Costos abarca: PLANEAMIENTO DE COSTOS para incremento del Margen. REDUCCIÓN DE COSTOS GENERALES en el Gemba. Planificación de las inversiones por parte de Gerencia. Las oportunidades para reducción de costos, pueden expresarse en términos de Muda. ELIMINAR EL USO EXCESIVO DE RECURSOS: REDUCIR EL THROUGHPUT. FLEXIBILIDAD TOTAL EN GEMBA - MEJORAR LA CALIDAD Cometer errores. - MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD. - REDUCIR EL INVENTARIO. - ACORTAR LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN. - REDUCIR el TIEMPO OCIOSO - REDUCIR EL ESPACIO.

8 3b.- CALIDAD, COSTO Y ENTREGA. (QCD). Entrega. ENTREGA: Entrega puntual de productos o servicios. Cumplir compromisos de Entrega, al mismo tiempo que se cumplen objetivos de Calidad y Coste. Un sistema JIT aborda Costo y Entrega, pero sólo con un buen aseguramiento de la Calidad. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y REDUCCIÓN DE COSTOS SON COMPATIBLES. CALIDAD ES LA BASE SOBRE LA QUE SE CONSTRUYEN COSTO Y ENTREGA. SIN SISTEMAS SÓLIDOS DE GARANTÍA DE CALIDAD, NO PUEDE HABER EFICACIA EN LA GÉRENCIA DE COSTOS Y ENTREGAS El GERENTE HOY debe BUSCAR la EJECUCIÓN SIMULTÁNEA DEL QCD. Primero, CALIDAD! NO REDUCIR COSTOS A EXPENSAS DE LA CALIDAD!! NUNCA SACRIFICAR CALIDAD POR ENTREGA!!

9 4a.- ESTANDARIZACIÓN. MANTENER Y MEJORAR ESTÁNDARES. Son la mejor manera de asegurar la calidad y la forma más efectiva, en cuanto a costos, de realizar el trabajo. Las quejas de los clientes dan origen a revisiones de los estándares existentes. Buscar causas raíz, emprender acciones correctoras y cambios en el procedimiento (SDCA). Dejar los procesos bajo control. Ajustar el statu quo y elevar los estándares (PDCA). ESTÁNDARES GERENCIALES (propósito interno de dirigir a los empleados) y OPERACIONALES (exigencia externa de lograr el QCD para satisfacer a los clientes).

10 4b.- ESTANDARIZACIÓN. Aspectos claves de los estándares. Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo. Ofrecen la mejor manera de preservar el Know-how y la experiencia. Suministran una manera de medir el desempeño. Muestran la relación causa-efecto, evitando la aparición de anormalidades, variabilidades y desperdicio. Suministran una base para el Mantenimiento (anterior y diario) y Mejoramiento (posterior). Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento, y deben comunicarse de manera sencilla y comprensible. Suministran una base para entrenamiento. Crean una base para auditoría o diagnóstico. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad. Sin estándares, es imposible construir un sistema viable de Calidad.

11 5a.- EL HOUSEKEEPING. Las 5 S. SEIRI (Separar): Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios, y descartar éstos últimos. -Debe establecerse un tope de elementos necesarios y un criterio para los innecesarios. - Puede observarse trabajo en proceso realizado con mucha anticipación. - Esta etapa deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo. SEITON (Ordenar): Clasificar los ítems por uso, y disponerlos para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. -Definir número máximo de ítems permitidos, y un lugar, nombre y volumen asignados. - Cada ítem debe tener su ubicación, y viceversa. Cada espacio, también su destino señalizado. - El destino de los pasillos es el tránsito. No debe dejarse nada en ellos.

12 5b.- EL HOUSEKEEPING. Las 5 S. SEISO (Limpiar): Mantener limpias las máquinas y los entornos de trabajo. Erradicar fuentes de suciedad. -Constituye una gran experiencia de aprendizaje para los trabajadores. - Incluye la limpieza de suelos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo, a la par que se verifica. - Permite identificar rápidamente y a priori problemas que se estén formando. SEIKETSU (Sistematizar): Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza, y practicar continuamente los 3 pasos anteriores. -Mantener la limpieza personal, así como mantener el entorno de trabajo saludable y limpio. - El compromiso, respaldo e involucramiento de la Gerencia, es algo esencial en esta etapa. - Gerencia debe determinar la frecuencia para los 3 pasos anteriores y los involucrados. SHITSUKE (Estandarizar): Construir autodisciplina, y formar el hábito de comprometerse con las 5 S a través del establecimiento de estándares. - Considerar las 5 S como una filosofía en nuestro trabajo diario, es cuestión de Autodisciplina.

13 5c.- EL HOUSEKEEPING. Implantación de las 5 S. Filosofía implícita en las 5 S (transmitir a los trabajadores ANTES de empezar el proceso): - Crear ambientes de trabajo agradables, seguros, limpios e higiénicos. - Revitalizare el ambiente de trabajo, mejorando estado de ánimo, moral y motivación. - Elimina varias clases de Muda, haciendo más fácil el trabajo, liberando espacio y reduciendo el trabajo físicamente agotador. Beneficios de las 5 S para la totalidad de la Organización: -Ayuda a los trabajadores a adquirir autodisciplina. - Resalta y destaca los tipos de desperdicio en el lugar de trabajo, reconociendo los problemas. - Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario. - Reduce el movimiento innecesario, tanto de personas como de materiales. - Hace visibles los problemas de Calidad, escasez de materiales, desequilibrio de líneas, averías, etc. - Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costes operacionales. - Reduce los accidentes industriales, y aumenta la disponibilidad y fiabilidad de los equipos.

14 6.- ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO. Conceptos. Muda, Mura y Muri. Cualquier actividad que NO AGREGA VALOR al producto o servicio, se conoce como MUDA. Además, MUDA, MURA y MURI, conocidas como las 3 MU, se usan juntas. MURA significa irregularidad. Cada vez que se interrumpe el flujo normal de trabajo, se dice que existe Mura. MURI significa tensión. Condiciones estresantes para trabajadores y máquinas Ambas son también MUDAS a eliminar. La combinación de MUDA, MURA y MURI, son verificaciones útiles para identificar anomalías.

15 6b.- ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO. Mudas frecuentes. MUDA de SOBREPRODUCCIÓN. Es el peor. Producir más de lo necesario, genera gran despilfarro. Se considera peor que retrasarse en la producción. MUDA de INVENTARIO. Es el resultado de sobreproducir. Hace perder oportunidades de mejora. MUDA de PTOS. DEFECTUOSOS. Interrumpen producción y requieren costosos re-trabajos. MUDA de MOVIMIENTO. Movimiento de personas que no se relacione con la adición de valor. MUDA de PROCESAMIENTO. Mediante la combinación de operaciones, puede evitarse algún procesamiento derrochador. Normalmente, se arregla con técnicas de sentido común y bajo coste. MUDA de ESPERA. El trabajador se para, supervisa o espera trabajo. Sus manos están inactivas. MUDA de TRANSPORTE. El transporte es esencial en las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor alguno. Es sumamente visible y añade el riesgo de desperfectos. MUDA de TALENTO. Desperdicio de las habilidades y capacidades del personal. MUDA de TIEMPO. En fábrica, el muda temporal toma la forma de inventario. Es estancamiento. MUDA DE INGENIERÍA. No buscar complejidad e innovación en todo. Importancia del término less.

16 7.- CIMIENTOS DE LA CASA GEMBA. Involucramiento del Empleado. El buen Housekeeping indica un buen estado de ánimo y autodisciplina en los empleados. Mantener esos niveles es una tarea muy desafiante. En el momento en que desaparece, su ausencia se revea en la forma de un lugar de trabajo aparece desordenado. Se requiere involucramiento, participación y compartir información con los empleados: Trabajo en equipo. Incremento del estado de ánimo. El trabajo es una misión, un medio para la satisfacción y el crecimiento. Construcción de Autodisciplina. Es un subproducto natural que resulta de participar en actividades de mejora. Círculos de Calidad. Presentación de sugerencias. Actividades relacionadas: EMPOWERMENT, desarrollo de HABILIDADES PERSONALES, Aprendizaje es sinónimo de ejecución: brindar oportunidades de aprender practicando y haciendo.

17 8.- GERENCIA VISUAL. Exhibición del Gembutsu. La gerencia visual constituye una parte integral de los cimientos de la mejora continua en la Empresa. HACER VISIBLES LOS PROBLEMAS. Si no puede detectarse una anomalía, no se puede manejar el proceso. La detención de una línea es uno de los mejores ejemplos de gerencia visual en la planta. PERMANECER EN CONTACTO CON LA REALIDAD. Ayudar tanto a trabajadores como a supervisores a permanecer en contacto directo con la realidad del trabajo. Gerencia visual y las 5 M. Toda anomalía relacionada con las 5 M debe exponerse visualmente. MANO DE OBRA, MÁQUINAS, MATERIALES, MÉTODOS y MEDIDAS ANUNCIAR LOS ESTÁNDARES. Deben definir las anomalías, y los pasos a seguir como respuesta, objetivos de producción, cifras reales, datos de calidad, costos, entregas, eficiencia de equipos, FIJACIÓN DE OBJETIVOS. Aclarar los objetivos de mejoramiento. o Los números, por sí solos, no son suficientes para motivar a las personas. Requieren objetivos. o Las actividades de mejora adquieren significado a medida que se introduce gradualmente un sentido de misión.

18 9.- EL PAPEL DE LOS SUPERVISORES. Facilitadores internos para las relaciones humanas e involucramiento de los empleados. Mejora continua de procesos y productos, revisando y mejorando los métodos de trabajo. Inculcar profundamente la mentalidad del ciclo PDCA, de un mejoramiento que nunca termina. Método de 5W1H, como lista de verificación ampliamente utilizada. Tienen la responsabilidad de línea para la supervisión directa, y la responsabilidad por el resultado. Administra los insumos para generar los productos o servicios. Son las 5 M. Lo primero y más importante, deben manejar a su personal, e introducir programas para motivarlos. Si las personas no siguen los estándares, han de desarrollar medidas preventivas. Deben ser capaces de transferir sus habilidades técnicas y administrativas mediante la formación. Deben actuar como tutores, y preocuparse por sus subordinados. Necesitan usar el cerebro y el corazón. EL SUPERVISOR QUE ECHA LA CULPA A SU PERSONAL, ESTÁ RENUNCIANDO A SU FUNCIÓN

19 10a.- ADMINISTRADORES. ROLES Y RESPONSABILIDADES Áreas de Responsabilidad ESTABLECER NIVELES ADMINISTRATIVOS (Líderes de Grupo, Capataces, Supervisores y Jefes de Sección. CLARIFICAR ROLES Y RESPONSABILIDADES PONERLOS EN ORDEN DE PRIORIDAD, evitando conflictos y ambigüedades. DESARROLLAR MANUALES DE RESPONSABILIDAD: Actividades que han de desempeñarse. Ítems de los que cada nivel administrador es responsable. Tipos de datos a recolectar. Listas de Verificación, formatos, etc. TABLEROS DE EXHIBICIÓN. Normalmente, funciones tan vitales como CALIDAD, SEGURIDAD, PRODUCTIVIDAD, REDUCCIÓN DE COSTOS, ENTRENAMIENTO y MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL / HOUSEKEEPING, requieren atención y gestión.

20 10b.- ADMINISTRADORES. ROLES Y RESPONSABILIDADES Tableros de Exhibición Muestran las Listas de Verificación y los Gráficos como SISTEMA VISUAL DE INFORMACIÓN. Permiten IDENTIFICAR RÁPIDAMENTE ciertas actividades que, en orden de prioridades, necesitan atención inmediata. Antes de cada turno, acogen reuniones de 5 minutos para explicar problemas específicas, sacando datos de los Tableros de Exhibición. Ofrecen un medio para INFORMAR A LOS VISITANTES sobre lo que está sucediendo en el lugar de trabajo. Pueden incorporar ACTIVIDADES, INICIATIVAS, CONTRIBUCIONES o ESFUERZOS relacionados con el mejoramiento o mantenimiento de los ítems controlados: o Círculos de Calidad. o Defectos de Calidad. o Detención de la línea debida a una determinada causa. o 5 S, etc.

21 10c.- ADMINISTRADORES. ROLES Y RESPONSABILIDADES Responsabilidades. LÍDERES DE GRUPO: o Mantenimiento de la Calidad. o Manejo de las Detenciones de Línea. o Prestan atención al absentismo. o Antes de cada turno, reunión con su equipo para enfocar el trabajo de acuerdo con la información de turnos anteriores. CAPATACES: o Mejorar la productividad y reducir los costos. o Reducir el kosu y eliminar toda clase de muda. SUPERVISORES: o Las principales tareas de los supervisores se relacionan con las personas (DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES, CÍRCULOS DE CALIDAD, SEGURIDAD, etc.

22 12.- PUESTA EN PRÁCTICA REAL. Práctica de Gemba Kaizen en 2 días Ir al Lugar de Trabajo OBSERVAR: personal, flujo de materiales, disposición de Equipos. Consideremos cualquier cosa que hagamos ahora, como la peor manera de realizar el trabajo. Estar en el Lugar de Trabajo, no es lo mismo que conocerlo. No es suficiente el simple hecho de ir al Lugar de Trabajo y mirar. GEMBA KAIZEN: observar, identificar y solucionar cualquier problema, directamente sobre el terreno y en tiempo real. Elaborar Listas de Verificación detalladas para usar durante los Proyectos. Identificar muchos sistemas gerenciales inadecuados