Escuela Politécnica del Ejército. Estrategia Competitiva

Transcripción

1 Escuela Politécnica l Ejército Estrategia Competitiva Balance Scorecard 28/06/2011 Octavo Nivel Integrantes Juan Fernando Barba Juan Pablo García NCR: 3945 Bibliografía:

2 Qué es el Balanced Scorecard? BSC (Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce al español como Indicadores Balanceados Desempeño. Esta metodología riva la gestión estratégica empresas y presupone una elección indicadores que no be ser restringida al área económico financiera. Así como no es posible comandar un avión controlando apenas la velocidad, los indicadores financieros no son suficientes para garantizar que una empresa se dirija en la dirección correcta. Por estos motivos, será necesario monitorear, junto a los indicadores económicos financieros, el sempeño mercado, los procesos internos, la innovación y la tecnología. De este modo, los resultados financieros serán fruto la sumatoria acciones generadas por personas a través l uso las mejores tecnologías, vinculación a las mejores prácticas y los procesos internos la organización, todo esto en armonía con la Propuesta Valor ofrecida al cliente. Esto proceso se nomina crear valor a través activos intangibles Balanced Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada la empresa y permite sarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a través objetivos estratégicos intificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación. Cada una las perspectivas se vincula con las más mediante relaciones causa y efecto. BSC promueve, amás, el alineamiento los objetivos estratégicos con indicadores sempeño, metas y planes acción para hacer posible la generación estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos la organización se encuentren en línea con las mismas. Por qué es tan Difícil Ejecutar la Estrategia? El origen la Estrategia ha pasado los Activos Tangibles a los Intangibles. Porcentaje valor mercado en relación con

3 El Balanced Scorecard fue creado en 1992 por los Profesores Harvard Business School, Rober Kaplan y David Norton y, s entonces, ha sido aplicado con éxito alredor l mundo, tanto en centenares organizaciones l sector privado como en el ámbito público y organismos gubernamentales. Recientes encuestas indican que cerca l 50% las empresas listadas en el ranking Fortune 1000 utilizan este molo en los EEUU, mientras que en Europa este porcentaje alcanza el 45%. Es por este motivo que BSC fue escogido por la prestigiosa revista Harvard Business Review como una las prácticas gestión más 3

4 importantes y revolucionarias los últimos 75 años. Asimismo, en el año 2001, el primer comité Temático Premio Nacional la Calidad (PNQ) eligió al BSC como una las herramientas gestión para la excelencia empresarial. Amás esto, sentó antecente respecto que el BSC, contribuye directa e indirectamente, para el alcance aproximadamente 580 puntos según los criterios excelencia l PNQ. Qué no es el BSC EL BSC NO ES: 1. UN NUEVO SISTEMA DE INDICADORES FINANCIEROS 2. UN SISTEMA DE INFORMACIÓN AUTOMÁTICA 3. UN SISTEMA DE GESTIÓN OPERACIONAL 4. UN FORMULADOR DE ESTRATEGIAS 5. UN PROYECTO ÚNICO Y AISLADO EN LA EMPRESA 4

5 En todo proyecto BSC be elaborarse un Mapa Estratégico que scriba, en forma clara, la Estrategia la organización. Esto se presenta a través objetivos vinculados entre sí y distribuidos en las 4 perspectivas. Cada objetivo tendrá, a su vez, 1 o 2 indicadores asociados con metas y planes acción. Por qué las empresas implementan BSC? El principal safío las compañías es la creación valor agregado. Para planificar cómo crearán dicho valor, las empresas sarrollan estrategias, las cuales constituirán su posicionamiento y tendrán como objetivo alcanzar cierta situación futura. 5

6 Definición l tablero comando (BSC) Proviene l análisis los objetivos, amás el tablero comando es un molo gestión que permite gerenciar la implementación un Plan estratégico u objetivos y trasladarlos a la acción, en tiempo real, respecto al avance en la consecución los objetivos. Balance Scorecard Matriz tablero comando Mapa estrategias Objetivos Medidas Metas Iniciativas Software Componentes l BSC Dentro un sistema Scorecard se ben conformar los siguientes componentes: 1.- Mapas Estratégicos: representación visual los objetivos estratégicos que ben reflejar fielmente la estrategia la compañía. 2.- Objetivos estratégicos: rivación los retos estratégicos en objetivos operativos que marquen el camino a seguir. 3.- Indicadores estratégicos: como medio o vehículo medición los objetivos estratégicos 4.- Iniciativas estratégicas: planes acción que permiten alcanzar las metas buscadas. Integración en los sistemas gestión Para asegurar la continuidad y coherencia con los sistemas y procesos operativos se berá garantizar su conexión con los sistemas gestión (Business plan - prespuestos - planes operativos La matriz Tablero comando obece a la siguiente estructura en forma típica Objetivo Direccionamiento Perspectiva Financiera Perspectiva l cliente Perspectiva interna Perspectiva crecimiento y aprendizaje Medidas (S.M.A.R.T) Meta (Procesos) Iniciativa Estrategias Obteniendo resultados potenciales como el siguiente: 6

7 Objetivo (Direccionamiento) Perspectiva financiera (EJ: Rentabilidad) Perspectiva l cliente (EJ: Calidad) Perspectiva interna (EJ: Proceso optimo) Perspectiva crecimiento y aprendizaje (EJ: nuevos sistemas) Medida (S.M.A.R.T) Ingresos Crecimientos Meta (K.P.I) Iniciativa (Estrategia) % Incremento Programa reducción costos Filidad cliente %Share of mind Customer relationship management Nivel satisfacción % contentos Clima interno Sistemas implementados Año n % T.Q.M Implementación un BSC. En esta etapa se be gestionar la fase previa Diseño. Esto se logra con la elección una solución tecnológica específica que satisfaga todas las expectativas. Un software BSC be servir inicialmente como una herramienta comunicación, en una segunda fase como una aplicación que muestre la medición resultados y en las fases más exitosas como un sistema gestión estratégica. Etapas en la Implementación Determinar el software BSC más acuado. Incorporar el Molo BSC al software adquirido. Carga indicadores manuales. Automatizar la carga Datos. Integración Sistemas y Personal Se ben indicar las fuentes cada uno los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso actualización be ser automatizado, importados un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. Se ben capacitar a los usuarios y elaborar un plan mantenimiento. Seguimiento Como cualquier proceso be finirse el proceso monitorización l propio diseño e implementación l BSC teniendo en cuenta que la organización es dinámica y be ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la roan. Check Lista tener en cuenta frente a un proveedor Software BSC. Permitir administrar la estructura la empresa. Los formatos los indicadores son compatibles con las características los indicadores la empresa. Posee carga indicadores en forma manual. Posee carga indicadores automática (pen los sistemas la organización). Posee avisos automáticos ante la falta carga los indicadores Presenta una interfase visual amigable. Los indicadores poseen semáforos 7

8 Permite finir relaciones causa-efecto Permite visualizar el talle l BSC incluyendo todos sus elementos Posee una navegación sencilla e intuitiva Permite finir distintos niveles seguridad a través la finición perfiles usuario. Permite accer a información histórica. Posee reportes y gráficos útiles s el punto vista l negocio. Permite finir diferentes tipos Unidas medida El primer paso l Balanced Scorecard es la construcción l mapa estratégico, una herramienta que be servir como guía en momentos incertidumbre. El mapa se construye en función lo que la organización piensa hoy con respecto al futuro. Esta representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan, especialmente en situaciones don no existen certezas. Los mapas estratégicos son una representación visual la estrategia una organización y muestran claramente por qué una imagen es más porosa que mil palabras (o incluso más porosa que 25 indicadores sempeño). Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura específica causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas l Balanced Scorecard. 1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es cir, la perspectiva financiera pen cómo se construya la perspectiva l cliente. 2) La propuesta valor para el cliente scribe el método para generar ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva los procesos necesarios para que los clientes quen satisfechos. 3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente. 4) Si la perspectiva aprendizaje y crecimiento no intifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital la información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros. En este contexto, alinear los objetivos estas cuatro perspectivas es la clave la creación valor y una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito la empresa. El mapa estratégico l BSC proporciona un marco para ilustrar qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos creación valor. Veamos con mayor talle los elementos cada una las perspectivas: La perspectiva financiera scribe los resultados tangibles la estrategia en términos financieros. Los indicadores clave para evaluar el éxito o fracaso la estrategia son la rentabilidad la inversión (ROI), el valor para los accionistas, el crecimiento los ingresos y el costo por unidad. La perspectiva l cliente, por su parte, fine la propuesta valor para los "clientes target". Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces, las habilidas, los sistemas y los procesos sarrollo nuevos productos y servicios gran funcionalidad 8

9 adquieren gran valor. La alineación acciones y capacidas con la propuesta valor para el cliente es el núcleo la ejecución la estrategia. La perspectiva procesos internos intifica los pocos procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una organización pue aumentar sus inversiones en I + D y reestructurar sus procesos sarrollo para obtener productos innovadores y alto sempeño. Otra empresa, con la ia ofrecer la misma propuesta valor, podría sarrollar nuevos productos a través alianzas estratégicas con otros fabricantes. La perspectiva aprendizaje y crecimiento intifica los activos intangibles más importantes para la estrategia. Los objetivos esta perspectiva se centran en las tareas, los sistemas y el tipo ambiente requeridos para apoyar los procesos internos creación valor. Estos activos ben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos. En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos la empresa. La comprensión los procesos críticos como gestión operaciones, innovación y relaciones sociales, promueve el logro las metas productividad. Por último, el mapa intifica las capacidas específicas relacionadas con los activos intangibles la organización (capital humano, información y organizacional) para obtener un sempeño excepcional Cómo gestionamos el Cuadro Mandos? Qué personas podrán accer a los informes y qué tipo informes bemos finir? Beneficios Los beneficios que obtendrá al aplicar el Balanced Scorecard se puen resumir en los siguientes puntos: El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles la organización. El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara las operaciones l negocio. La metodología facilita la comunicación y entendimiento los objetivos la compañía en todos los niveles la organización. 9

10 El mismo concepto l balanced scorecard permite ir aprendiendo la estrategia. El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad información que pue obtener los sistemas información, ya que ellos, el BSC extrae lo esencial 10

11 11

12 12

13 13

14 14

15 15

16 Caso práctico Industrias Lácteas TONI S.A Análisis vertical Visión Seremos la empresa preferida los consumidores, aliados comerciales y colaboradores; produciremos alimentos nutritivos funcionales alto beneficio para la salud creando valor económico sostenido, protegiendo el medio ambiente y buscando el bienestar la comunidad y todas las partes interesadas Financiera Empresa KPI`S Incremento ventas en Optimización recursos Metas (2015) Min/ Max KPI`S $ > ,013, / $ < Rentabilidad > Cliente Posicionamiento 63% Procesos Crecimiento y Aprendizaje Búsqueda nuevos mercados 20% $ 8000/$ 5000 $0/$ % / 60% 10% / 18% Gestión Distribución 100% 100% Compromiso Empresarial Capacitación Recibida 70% 100% >45 horas 18 horas / 20 horas Departamento Producción Aumento Productos Mejora Calidad Metas (2015) 20% 100% Presupuestos 100% Incrementar el consumo Mejoramiento procesos Satisfacción l cliente Certificación l Departamento Capacitación Procesos 50% 60% 55% 100% 100% Min /Max 20% / 50% 90% / 100% 90% / 100% 40% / 50% 50% / 60% 45% / 55% 90% /100% 90% / 100% Investigador KPI S Innovación en la línea productos Tiempo investigación Cambios en la materia prima % cumplimiento plan capacitación Metas (2015) Min / Max 4 2 p /4p 8 horas 40% 5 horas / 8 horas 40% /100% > 90% 90% / 100%

17 Análisis horizontal BSC 1er Nivel BSC 2do Nivel BSC 3er Nivel Financiera Cliente Procesos Objetivos Estratégicos KPI`S Metas Lograr Incremento > crecimiento ventas 7,013, utilidas Optimización < la empresa recursos Posicionarnos en la mente l consumidor mediante la Posicionamiento 63% satisfacción sus necesidas Realizar Búsqueda investigaciones nuevos 20% mercado mercados para abrir Gestión posibles Distribución 100% clientes AREA/Procesos 2. Producción Objetivos Contribución KPI`S Metas Minimizar costos Aumento producción Productos 20% con una Mejora acuada Calidad 100% Presupuestos 100% recursos optimización Satisfacer manda consumidor la l Innovar constantemente los productos, buscando la expansión mercados meta Incrementar el consumo Mejoramiento procesos Satisfacción l cliente 50% AREA/ Procesos Objetivos Contribución KPI`S Incrementar Publicidad Ampliar Cobertura para clientes los 60% Publicidad acuada para cada 55% producto 2. Departamento Mercadotecnia Generar ventas Alianzas estratégicas Horas variedad Publicidad y Metas > 70% > 20% 45 Horas

18 potenciales Crecimiento y Aprendizaje Mantener un estándar conocimiento ntro cada área Compromiso Empresarial Capacitación Recibida 70% >45 Capacitar constantemente al personal provocando mejoramiento continuo Certificación l Departamento Capacitación Procesos 100% 100% Ampliar el conocimiento para incrementar las ventas Cursos Realizados >80%

19 Mapa estratégico Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva Interna Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje Diferenciación Crecimiento Intensivo Lír Desarrollo l Producto 19

20 Meta # Perspectiva Objetivo Medida Cuantitativa Descripción Precaución Peligro Real Ponración Calificación Incremento en ventas Ingresos contado $ Ventas Anuales $ $ $ Financiero Productividad Gastos Generales $ 28.0 Gasto anual $ $ $ % presupuesto 10.0% % anual 7.50% 5.00% 8.00% Rentabilidad 2 Clientes Posicionamiento Inversión investigación Procesos sarrollo 3 Gestión Distribución y Resultados $ 2.8 Posicionamiento mercado 55.0% Resultados obtenidos 80.0% # distribuidores a nivel nacional 10.0 Ingresos - Gastos $ 2.00 $ 1.20 $ Incremento clientes 46.50% 38.00% 49.00% Mejoramiento producto 65.00% 50.00% 75.00% Minimización tiempo Crecimiento y Aprendizaje Compromiso Empresarial Capacitación Recibida Porcentaje ventas Horas capacitación 30.0% 45 trato al trabajador 20.00% 10.00% 60.00% Mejoramiento continuo