Guía para la Gestión de Proyectos en la DNA. Planificación Estratégica

Transcripción

1 Guía para la Gestión de Proyectos en la DNA Planificación Estratégica Abril, 2015

2 Tabla de contenido Fundamento Algunos conceptos relevantes Quiénes son los interesados (stakeholders)? Qué implica Dirigir un Proyecto? Los proyectos en la DNA Proyectos e iniciativas La Oficina de Proyectos Etapas de los proyectos Documentos de los Proyectos Acta de Constitución del Proyecto Registro de Interesados Cronograma Informes de avance Cierre de Proyecto Anexo 1 Modelo acta de Constitución de Proyecto Anexo 2 Modelo de Cronograma Anexo 3 Registro de Interesados Anexo 4 Modelo Informes de Avance PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 2

3 Fundamento.- El presente documento se elabora en el marco de la fase de implementación de la estrategia de la DNA, como complemento metodológico para la incorporación de la Gestión de Proyectos en las actividades diarias de los responsables de Iniciativas Estratégicas y de Planes de Actividades. Basado en la Guía del PMBOK elaborada por el PMI, surge como consecuencia de la necesidad de profesionalizar la conducción de las iniciativas de la DNA, principalmente aquellas designadas como estratégicas y de las que forman parte de los Acuerdos de Gestión. Se espera que a través de la aplicación de esta Guía se obtengan los siguientes beneficios para la DNA: - Establecimiento de políticas, metodologías y plantillas para una mejor gestión de los responsables. - Facilitación para la capacitación en dirección de proyectos y en el uso de herramientas adecuadas. - Va a ser más fácil controlar los avances de nuestros proyectos, aunque tengamos muchos - Contribución a la comunicación interna y externa sobre los proyectos. - Cuando hablemos de proyectos, todos entenderemos lo mismo - Todos los proyectos en la Aduana tendrán el mismo formato - Hacer informes sobre nuestros proyectos, será más sencillo Comencemos PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 3

4 1. Algunos conceptos relevantes Muchos hablan por ahí de gestión de proyectos, pero Qué es un proyecto Para qué sirve la gestión de proyectos Realmente tiene beneficios para mí o para la Aduana Vayamos por partes Primero, qué nos dice el PMBOK 1 : Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único Dicho en otras palabras significa que: 1- Los proyectos tienen un principio y un final, no es que deban durar poco tiempo, sino que el final debe estar claro y explícito. 2- Un proyecto SIEMPRE debe generar algo (y si sirve para algo, mejor). Ese algo puede ser un producto, la capacidad de realizar un servicio o un resultado, por ejemplo, un nuevo proceso. 3- Ese algo debe ser único, es decir, que no surge de tareas repetitivas. Si así fuera, cómo podemos decir que cada proyecto tiene un fin? Un proyecto es temporal y único, mientras que las operaciones son continuas y repetitivas 1 PMBOK es elaborado por el Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI) y resume las mejores prácticas a nivel mundial sobre gestión de proyectos, por lo que parece ser una buena referencia. PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 4

5 Algunos ejemplos de proyectos: - Construir un edificio - Incorporar tecnología moderna, por ejemplo, en las Administraciones de Aduana - Desarrollar un nuevo servicio, por ejemplo, Precinto Electrónico - Implementar un cambio en la estructura, por ejemplo, de la DNA - Desarrollar o adquirir un sistema de información, por ejemplo, el sistema LUCIA - Implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio, por ejemplo, DUA Digital. Los siguientes NO son ejemplos de proyectos: - Pagar los sueldos de los funcionarios - Responder consultas de los Agentes de Comercio Exterior - Inspeccionar contenedores - Informar expedientes - Llevar a los niños a la escuela - Hacer un chivito en la Pasiva 1.1. PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 5

6 Quiénes son los interesados (stakeholders)? Los interesados (también llamados stakeholders) son personas u organizaciones que participan activamente en el proyecto o cuyos intereses pueden afectar o verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto. Pueden ser internos o externos. El gerente del proyecto debe gestionar la influencia de los diversos interesados para asegurar un resultado exitoso para su proyecto o plan de actividades. Los interesados pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y/o los miembros del equipo. Resulta crucial identificar a los interesados y comprender su grado relativo de influencia en un proyecto. No hacerlo puede, por ejemplo, prolongar la duración del proyecto y elevar sustancialmente los costos. Por ejemplo, no informar al área Tecnologías de Información sobre el proyecto y su alcance, puede traer como resultado un incremento en las inversiones. PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 6

7 1.2. Qué implica Dirigir un Proyecto? Esto nos ayudará también a entender cuál es el rol del Responsable de un proyecto De nuevo, veamos qué nos dice el PMBOK: La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo Dicho en otras palabras, dirigir un proyecto implica hacer malabarismo con diversos factores, sirviéndose para ello de su conocimiento técnico y habilidades gerenciales. De estas últimas podemos destacar: - Conocer las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados 2 - Gestionar que todo en el proyecto salga como se espera, por ejemplo, que el proyecto haga lo que se prometió, en el tiempo acordado, con el nivel de calidad esperado y con el dinero que se asignó - También implica dirigir a su equipo, haciéndolos formar parte del desafío - Gestionar los otros recursos (informáticos, de infraestructura, etc.) - A su vez tiene que tomar en cuenta posibles problemas que pudieran surgir y prever rutas de salida (también denominadas contingencias) 2 Interesados (stakeholders) son personas o empresas que participan activamente del proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados por el proyecto. En el caso de la Aduana pueden ser interesados los clientes, los transportistas, los despachantes, los funcionarios, el Ministro de Economía, etc. PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 7

8 La pregunta que surge es: Cómo debo hacer el seguimiento de mis proyectos? He aquí una serie de recomendaciones que pueden ayudar: - Programa una alerta semanal que te recuerde revisar tu proyecto y programa las actividades de la semana en función a las actividades allí establecidas. Es importante saber que los proyectos ocupan solo una parte del día laboral de las personas, por lo que no olvides programar tus actividades rutinarias y también, deja espacio para emergentes, urgencias o necesidades de último momento. - Chequear el cronograma de tu proyecto, Cada proyecto o Acuerdo de Gestión tiene una serie de actividades, cada una con un plazo estipulado. Revisa periódicamente si estás haciendo las actividades que se te han planteado y en qué plazos lo estás logrando. Si estás al día, adelanta lo más que puedas las actividades. Para qué esperar a mañana si lo puedes hacer hoy? - Mantén un contacto fluido con tus interesados. Como hemos mencionado, ellos son fundamentales para el éxito. A medida que avances en tus planes, chequea que vas por el camino correcto. Dentro de este grupo, también debes contar con tus pares, es decir, otros gerentes de proyecto o responsables de planes de actividad. Ellos pueden ayudarte, orientarte e incluso compartir soluciones innovadoras. - Colabora con otras personas cuyas tareas pueden afectar tus plazos. Lograr las tareas en tiempo y forma, generalmente no depende solo de nosotros, más aún cuando trabajamos en equipos formados por personas de distintos lugares. Para que ello no se transforme en un problema, ofrece tu ayuda 4 manos hacen más que 2!! - Por último, y por ello no menos importante, debes saber que, ante cualquier duda, puedes consultar a la Oficina de Proyectos, por los siguientes medios: Tel Interno 116 Oficina 235, 2 piso, Edificio Central, Ciudad Vieja Mail a oficinadeproyectos@aduanas.gub.uy PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 8

9 2. Los proyectos en la DNA Proyectos e iniciativas.- Los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con la estrategia de una organización. A través del conjunto de iniciativas, debidamente organizadas y priorizadas, se logran los objetivos planteados en el plan estratégico de la organización. Los proyectos resultan un medio para alcanzar las metas y los objetivos de la organización La DNA cuenta con un Plan Estratégico, con objetivos estratégicos, indicadores, metas, resultados y como corresponde, incluye el detalle de los proyectos o iniciativas estratégicos que definen las acciones a tomar para el logro de las metas planteadas. El plan estratégico está disponible para todos en Intranet, en la pestaña Planificación Estratégica En DNA existen actividades, procesos, iniciativas y proyectos. A los efectos de la presente guía, se propone agruparlos en dos categorías bien diferenciadas: 1) Iniciativas Operativas y 2) Proyectos o Iniciativas Estratégicas. Cada uno de estos grupos recibirá un tratamiento diferente, como forma de equilibrar la exigencia en el seguimiento, el grado de formalidad, entre otros aspectos. No es lo mismo gestionar el Proyecto Puerto de Montevideo, que diseñar un Plan de Sensibilización. En el siguiente cuadro se establecen los criterios generales para clasificar las actividades en uno u otro grupo. Los criterios deben tomarse en general, como una guía. Iniciativas Operativas Grado de Complejidad Bajo o medio Medio o alto Alcance Reducido, ámbito interno Amplio Proyectos o Iniciativas Estratégicas Aprobación formal Comunicación de la Dirección Firma del Acta de Constitución Nombre del Referente Responsable Director de Proyecto Designación del Referente Comunicación de la Dirección Firma del Acta de Constitución Documentos Documento único Acta, Plan de Proyecto, Informe de avance, Cierre Responsable de seguimiento Planificación Estratégica Planificación Estratégica Tipos de control Cumplimiento de Cronograma Cronograma y presupuesto Reportes Cronograma Informes de avance Equipo de trabajo Designación por comunicación de Dirección Acta de Constitución Fondos Propios Propios y/o externos Nivel de inversión Bajo o muy bajo Alto o muy alto Personal involucrado directo Hasta 2 personas Más de 2 personas Plazo de ejecución Menor a un año (en general) Mayor a un año Indicadores de cumplimiento N/A Los definidos en el Plan de Dirección PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 9

10 2.2. La Oficina de Proyectos En términos generales, la Oficina de Proyectos es la encargada de compartir e implementar mejores prácticas para la gestión de proyectos en la DNA. Para eso, se ha propuesto estandarizar los formatos de documentos de uso más frecuente para quienes gestionan proyectos. Entre ellos se encuentran: Actas de Constitución, Informes de avance, Cronogramas y Gestión de Riesgos. Más adelante, en esta guía, se describen el alcance de cada documento y su utilidad. Para acceder a esos documentos, la Oficina de Proyectos dispone de un espacio en Intranet, donde se encuentran el presente manual, los formatos de documentos, los procesos de la oficina y las presentaciones utilizadas en los talleres, Además de lo anterior, la Oficina de Proyectos debe ser un apoyo conceptual y metodológico para quienes deban gestionar proyectos o iniciativas. Para ello mantiene un contacto fluido con los funcionarios y realiza talleres y encuentros vinculados a la Gestión de Proyectos. Tanto el control de los avances de las iniciativas operativas y proyectos, como el control de la calidad de los informes presentados (y subidos a la herramienta IsoKey) también es responsabilidad de la Oficina de Proyectos. Para ello Recuerden que la Oficina está disponible para todos quienes requieran de sus servicios a través de los siguientes medios: Tel Interno 116 Oficina 235, 2 piso, Edificio Central, Ciudad Vieja Mail a oficinadeproyectos@aduanas.gub.uy PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 10

11 3. Etapas de los proyectos.- Todo proyecto o iniciativa 5 etapas: Entendamos que se trata de un modelo, la realidad es muy distinta, mucho más rica. A pesar de eso, sirve para tener una buena idea del proceso general. Entonces, qué se hace en cada etapa? Etapa Inicio. En esta etapa se identifica por qué se necesita el proyecto. Por ejemplo, porque es necesario facilitar el comercio. Si se trata de Iniciativas Estratégicas, se elabora el documento Acta de Constitución. Si son Iniciativas Operativas, se elabora el Acuerdo de Gestión. Allí se describe el alcance, estructura y cronograma del proyecto. A su vez, se designa el Gerente del Proyecto y se inician los primeros contactos con la Oficina de Proyectos. Con esto, se solicita la aprobación formal del proyecto a la Dirección Nacional. El proceso vinculado a esta etapa es PE Diseño e Implementación de Proyectos, disponible en intranet Etapa Planificación. En esta etapa se detallan las actividades, plazos, responsables y entregables del proyecto, basados en lo establecido en el Acta de Constitución (para Iniciativas estratégicas) o en el Acuerdo de Gestión (Iniciativas operativas). A su vez, la Oficina de Proyectos ingresa el proyecto al sistema informático IsoKey. El proceso vinculado a esta etapa es PE Diseño e Implementación de Proyectos, disponible en intranet Etapa Ejecución. En esta etapa se llevan adelante las actividades previstas en el plan según lo establecido en el Acta de Constitución o Acuerdo de Gestión. Los responsables se deben asegurar del cumplimiento de los entregables, chequeando e informando los avances en el sistema IsoKey. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Se trata de realizar el seguimiento del proyecto, medir su desempeño e identificar los cambios requeridos para el proyecto. Responsabilidad del Gerente del proyecto o responsable del plan. A su vez la Oficina de Proyectos realizará el monitoreo de los proyectos, se contactará con los responsables de los proyectos en caso haya demoras o en caso no se esté cumpliendo con el objetivo de los entregables. El proceso vinculado a esta etapa es PE Seguimiento de Proyectos, disponible en intranet Grupo de Procesos de Cierre. PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 11

12 Son las actividades necesarias para finalizar formalmente las actividades del proyecto. 4. Documentos de los Proyectos.- Es necesario que todos los proyectos e iniciativas estratégicas de la DNA tengan el mismo formato para sus documentos. En el caso de las iniciativas operativas, deberán seguir las pautas establecidas en esta guía y enmarcarse en los documentos especificados para ellas. Acta de Constitución. Es el documento que autoriza formalmente un proyecto y documenta los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. A través de la firma de este documento, el proyecto se inicia formalmente. En el caso de las Iniciativas Operativas, se trata del Acuerdo de Gestión Cronograma. Planilla donde se identifica las etapas y entregables con sus respectivas fechas de inicio y fin. Registro de Interesados (solo para los proyectos). Planilla donde se registra a los interesados del proyecto ponderando su interés e influencia en el proyecto. A partir de los resultados de ese registro, se determinan las acciones necesarias para gestionar sus intereses en el proyecto. Informes de avance. Documentos que sirven para monitorear y controlar el avance de los proyectos, así como para informar sobre tales aspectos al sponsor y a la Oficina de Proyectos. Se evalúan los cumplimientos de plazos, la calidad de los entregables, los desvíos y toda situación que se considere importante destacar. Cierre de proyecto (solo para los proyectos). Es el documento que finaliza formalmente el proyecto. Cada documento mencionado se corresponde con una etapa del proyecto. Si bien en la realidad cada documento participa en todos los grupos, gráficamente se los clasifica como sigue: PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 12

13 4.1. Acta de Constitución del Proyecto El Acta de Constitución del Proyecto es el primer documento que debe elaborarse y como ya mencionamos, autoriza formalmente el proyecto a través de la firma del sponsor y gerente de proyecto asignado. Los proyectos son autorizados por alguien externo al proyecto, como un patrocinador, que podrá ser el responsable de un Área o el propio Director de la DNA. La selección del Gerente del Proyecto se realiza antes de la elaboración del Acta de Constitución. La Oficina de Proyectos, junto con el Gerente de Proyecto asignado comenzará la elaboración del Acta de Constitución del proyecto. Se recomienda que el Gerente del Proyecto sea participe en la elaboración del Acta de Constitución El objetivo principal del Acta de Constitución es definir claramente el Alcance del proyecto, los objetivos a lograr y los hitos principales y sus plazos. El Acta de Constitución del Proyecto para el caso de la DNA contiene los siguientes apartados 3 : 1- La justificación del proyecto 2- Antecedentes 3- Descripción del Alcance 4- Estructura del Proyecto 5- Firma del sponsor y Gerente de Proyecto 3 Por más detalles, consultar la plantilla correspondiente al Acta de Constitución de Proyectos en el Anexo 1 y en Intranet PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 13

14 Pasos para desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Para la elaboración del Acta de Constitución se recomienda llevar a cabo las actividades que se mencionan en los párrafos siguientes, que deberían ser realizadas por el Sponsor del proyecto o por quien éste designe a tal fin. Por ejemplo, asumamos un proyecto cuyo objetivo es la digitalización del flujo de la documentación en la DNA. El Director Nacional, como sponsor del proyecto, podría encomendarle a Ud. la elaboración del Acta de Constitución. Los pasos recomendados son: 1) Mantener una reunión inicial con el sponsor del proyecto para recibir de primera mano respuestas a interrogantes como: - Qué busca resolver el proyecto? - Qué equipo de trabajo es el asignado y quien lo va a dirigir? - Se trabajará con recursos propios? - Plazo aproximado para culminar el proyecto 2) Identificar a los interesados. Identificar a los Interesados es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones que son afectadas por el proyecto y en documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto. Se obtiene como producto: Registro de interesados, junto con la ponderación del impacto de cada uno en el proyecto. 3) Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que consiste en desarrollar el documento que autoriza formalmente el proyecto y en documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. Se obtiene como producto: Acta de Constitución del Proyecto 4) Realizar una reunión con el sponsor a los efectos de formalizar la autorización del proyecto y eventualmente efectuar ajustes de último momento. Se obtiene como producto: Acta de Constitución firmada (aprobada) PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 14

15 4.2. Registro de Interesados Aplicable solo a las Iniciativas Estratégicas, una de las tareas que tiene el Gerente del Proyecto es hacer la identificación de Interesados los cuales pueden ser organismos y/o personas de la interna o externa de la DNA, que pueden tener influencia e impacto en el desarrollo del proyecto. Una mala gestión de los Interesados puede causar demoras o fracaso del proyecto. Para poder trabajar con los Interesados usar el Anexo 3, disponible también en Intranet Cronograma El Gerente de Proyecto estructura el proyecto en Etapas, las cuales tendrán entregables definidos para dar cumplimiento a cada una de las etapas. Para cada una de las etapas y entregables se definirán fechas de inicio y fin. Esta estructura se completará usando el formato que se encuentra en el Anexo 2 y en Intranet. El Cronograma tiene que estar elaborado junto con el Acta de Constitución del Proyecto para la firma Informes de avance El Gerente del Proyecto debe supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto utilizando el sistema IsoKey, para identificar las desviaciones respecto a las fechas de cumplimento de cada uno de los entregables del proyecto. El beneficio clave de estas actividades radica en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto. Resulta importante destacar que todos los proyectos o iniciativas en la DNA deberán emitir reportes de performance como los propuestos en la presente guía. Por mayor información, puede consultar el Anexo 4 o la Intranet, en el acceso a la Oficina de Proyectos Cierre de Proyecto El documento de cierre de proyecto tiene como objetivo formalizar la finalización de las actividades y la correspondiente obtención del producto previsto. En el cierre del proyecto se debe además: Obtener la aceptación del cliente o del sponsor. Realizar una revisión tras el cierre del proyecto. Documentar las lecciones aprendidas y archivar todos los documentos relevantes del proyecto En el caso de iniciativas operativas, el cierre se produce con una comunicación a la Dirección Nacional o a quien se determine, indicando tal situación. PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 15

16 ANEXOS PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 16

17 Anexo 1 Modelo acta de Constitución de Proyecto.- Acta de Constitución del Proyecto.- Nombre del Proyecto Justificación.- Se detallan las intenciones generales del proyecto, realizando una introducción a la problemática sobre la que trabajará el mismo y su aporte a la solución de la misma. Se explicitan además las razones por las cuales se entiende oportuna la aprobación del proyecto y se esbozan los beneficios esperados por la implementación del proyecto. Antecedentes.- En este apartado se describen aquellas experiencias, documentos o antecedentes en general vinculados a la temática del proyecto y que deben estar en conocimiento de los interesados del proyecto, dada su influencia en el proyecto en cuestión. Descripción del Alcance.- Se establecen tanto el objetivo general del Proyecto y los mecanismos generales previstos para lograrlos. A su vez se explicitan los productos esperados de su ejecución y su aplicabilidad o no a otros proyectos dentro de la DNA. Por último y con alto nivel de abstracción, se mencionan los sub-proyectos (si corresponde) y las principales actividades planificadas. Etapas del Proyecto.- Se estructura el proyecto en Etapas con entregables medibles y con fechas de entrega. Se puede asignar un responsable de cada etapa, sino por defecto el responsable es el Gerente de Proyecto. Esta estructura se usara de insumo para elaborar el cronograma del proyecto. Revisar el procedimiento PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 17

18 Director designado.- En esta sección se indica a quién se designa como Gerente del Proyecto en cuestión, simplemente indicando su nombre en una frase similar a: Se designa al Sr. como Gerente del Proyecto XXXXXXXXXX. Cr. Enrique Canon Director Nacional de Aduanas Nombre Interesado Rol, Institución Fecha: Fecha: Firma: Firma: Nombre del documento: PE Formato Acta de Constitución del Proyecto v.2.0 Ubicación: Intranet PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 18

19 Anexo 2 Modelo de Cronograma.- Nombre Iniciativa Objetivo /Alcance: Desarrollar, implementar... Se espera como beneficio. Implica generar, establecer.. Responsable: Fulano de Tal Informe al: mm/aaaa Plan de actividades 2013 # Actividad Responsable Comienzo Fin Estado Ponderación Actividad 1 01/01/ /02/2013 x x x x x 2 Actividad 2 15/02/ /03/2013 x x x x 3 Actividad 3 01/01/ /03/2013 x x x x x x x x x 4 Actividad 4 01/12/ /02/2013 x x x x x x x x x x x x x 5 Actividad 5 01/05/ /12/2013 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 6 Actividad 6 01/06/ /08/2013 x x x x x x x x x x x 7 Actividad 7 01/01/ /05/2013 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 8 Actividad 8 20/04/ /12/2013 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 9 Actividad 9 01/01/ /08/2013 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 10 Actividad 10 01/01/ /06/2013 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 11 Actividad 11 10/12/ /03/2013 x x x x x x x x x x x x x x x 12 Actividad 12 01/12/ /12/2012 x x x x 13 Actividad 13 01/12/ /02/2013 x x x x x x x x x x x x x 14 Actividad 14 01/01/ /02/2013 x x x x x x x x 15 Actividad 15 01/05/ /12/2013 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 16 Actividad 16 01/01/ /09/2013 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 17 Actividad 17 15/09/ /12/2013 x x x x x x x x x x x x x x x x 18 Actividad 18 01/01/ /06/2013 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 19 Actividad 19 09/09/ /12/2013 x x x x x x x x x x x x x x x x x 20 Actividad 20 01/04/ /10/2013 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 21 Actividad 21 10/12/ /03/2013 x x x x x x x x x x x x x x x 22 Actividad 22 01/12/ /12/2012 x x x x 23 Actividad 23 01/12/ /02/2013 x x x x x x x x x x x x x 24 Actividad 24 01/01/ /04/2013 x x x x x x x x x x x x x x x x 25 Actividad 25 30/03/ /09/2013 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 26 Actividad 26 01/09/ /12/2013 x x x x x x x x x x x x x x x x x x 27 Actividad 27 01/01/ /07/2013 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 28 Actividad 28 10/12/ /03/2013 x x x x x x x x x x x x x x x Total 0% Referencias "Estado" Culminada En plazo Atraso menor Atraso crítico No iniciada La actividad ha finalizado La actividad está dentro de los plazos, sin importar si comenzó o no La actividad se encuentra demoras, aunque no se consideran críticas La actividad se encuentra retrasada y las consecuencias son importantes La actividad no ha comenzado Sin cronograma La actividad no cuenta con un cronograma. Sin informe La actividad no ha presentado algún informe solicitado o previsto dic-12 ene-13 feb-13 Hitos / Ejecución mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13 El presente modelo de cronograma aplica tanto a proyectos (iniciativas estratégicas) como a Iniciativas operativas

20 Anexo 3 Registro de Interesados.- La identificación y la reflexión sobre los interesados del proyecto y su influencia en el mismo serán plasmadas en planillas con el siguiente formato: Nombre Iniciativa Objetivo /Alcance: Responsable: Fulano de Tal Informe al: mm/aaaa Registro de Interesados Desarrollar, implementar... Se espera como beneficio. Implica generar, establecer.. Interesado Interesado 1 Interesado 2 Interesado 3 Interesado 4 Interesado 5 Interesado 6 Interesado 7 Interesado 8 Interesado 9 Interesado 10 Interesado 11 Interesado 12 Interesado 13 Interesado 14 Interesado 15 Interesado 16 Interesado 17 Interesado 18 Interesado 19 Interesado 20 Interesado 21 Interesado 22 Interés (+/-) Influencia (1 a 5) Comentarios Acción a tomar Responsable

21 Anexo 4 Modelo Informes de Avance.- Los proyectos de la DNA serán informados utilizando el siguiente formato 4 : Informe de Avance.- <Nombre del Proyecto> 1- Objetivo del documento Informar el avance del proyecto respecto a las fechas de término de los entregables definidos. 2- Responsable <Nombre del Director de Proyecto> 3- Estado general de actividades Se informan los avances de las actividades vencidas o que están a punto de vencer, su grado de cumplimiento y cualquier otra información que se considere relevante. El responsable debe recordar que estos informes son fundamentales para que los interesados estén al día respecto a los avances y los retrasos, riesgos o eventuales cambios requeridos. 4- Explicitación de desviaciones Se mencionan a continuación las desviaciones experimentadas por el proyecto desde el punto de vista del cronograma y de los recursos asignados. Asimismo se proponen alternativas para ajustar los desvíos. (ejemplos) Actividad 1: La actividad no fue llevada a cabo dado los retrasos en la validación de los documentos XXXXXXXXXX. Como alternativa se propone realizar una reunión con Compras y obtener una reducción en los plazos originales de publicación. Actividad 3: Se encuentra levemente retrasada como consecuencia del retraso en las negociaciones con el Directorio del Organismo XXX. Como alternativa se recomienda comenzar con la actividad 4, dado que son actividades paralelas. 4 Todas las plantillas propuestas se encuentran disponibles en el link Oficina de Proyectos en la red. PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 21

22 5- Conclusiones y reflexiones (ejemplo) En lo que respecta a los retrasos, se estima que Se recomienda realizar las siguientes actividades, con el fin de En términos generales el proyecto se encuentra Sr. XXXXXX JJJJJJJJJJ Gerente del Proyecto Fecha PE Guía para la Gestión de Proyectos v3.0 Página 22