GUIA METODOLOGICA PARA LA PLANIFICACIÓN. Dr. José María Paganini Lic. Fernanda Arrondo

Transcripción

1 GUIA METODOLOGICA PARA LA PLANIFICACIÓN Dr. José María Paganini Lic. Fernanda Arrondo Año:

2 CONTENIDOS: GUIA METODOLÓGICA PARA LA PLANIFICACION...3 HERRAMIENTAS AUXILIARES...8 Guía de autoevaluación...8 Matriz FODA...8 Planilla de objetivos, estrategias, actividades- implementación...10 Indicadores internos...14 Gráfico de Gantt

3 La incorporación a un Programa de mejora continua de la calidad, implica necesariamente la planificación de acciones futuras. Es por ello que se sugiere la utilización de la siguiente Guía metodológica para la planificación, con el objeto de: Contribuir a que la toma de decisiones se sustente en información objetiva, desdibujando la intuición y arbitrariedad en el proceso decisorio. Contribuir a que los objetivos y estrategias se operativicen, favoreciendo la ejecución del Plan. Facilitar y homogeneizar el modelo de formulación de dicho Plan. GUIA METODOLÓGICA PARA LA PLANIFICACION La planificación, es un proceso por el cual, a través de información confiable y la utilización de ciertas herramientas, se obtiene un diagnóstico de situación que permite tomar decisiones fundamentadas, que luego se deberán traducir en acciones, para lograr la implementación de las mismas y de esta forma el impacto buscado (mejorar la calidad) Se trata de alcanzar, a través de acciones presentes el futuro deseado para la organización. Para ello, es trascendental que la planificación se realice en base a una metodología, la cual debe ser aprendida por los miembros de la organización para lograr continuidad en la aplicación de la misma. 3

4 Demás está decir que, la formulación del Plan debe lograrse a través de un proceso participativo interno y plasmarse en un documento, con el objeto de permitir su difusión y control. La toma de decisiones y su transformación en acciones, requiere de una metodología, la cual se presenta a continuación: 1. Misión y Visión Aspiraciones 2.2. Análisis entorno y su evolución Análisis oportunidades y amenazas Diagnóstico externo Qué está pasando? 3. Identificación de problemas u oportunidades. Priorización 4. Objetivos Qué resultados se esperan? Análisis interno Capacidades de la organización Diagnóstico interno Qué está pasando? 5. Estrategias Cómo se lograrán los resultados deseados? 6. Listado de actividades 7. Responsables 8. Presupuesto 9. Cronograma 10. Implementación o ejecución Organización, Dirección y Coordinación 11. Monitoreo- evaluación 4

5 Esta metodología ordena el proceso de planificación de un sistema en su conjunto, a fin de analizarlo y conocerlo (diagnóstico), identificar áreas problemáticas, formular objetivos, diseñar las alternativas estratégicas con el propósito de alcanzar esos objetivos, iniciar las acciones necesarias para su desarrollo (implementación) y efectuar un seguimiento continuo (monitoreo) que permite el ajuste y corrección, a través de la retroalimentación, contribuyendo al continuo aprendizaje organizacional, a fin de lograr los objetivos planteados y/o replantear los mismos y de esta manera resolver los problemas o aprovechar las oportunidades. Desarrollaremos cada etapa de la metodología planteada: 1. Misión: Razón de ser de la organización, especifica el fin o propósito organizacional- QUÉ ACTIVIDAD REALIZARÁ, PARA QUÉ y PARA QUIÉNES? trabaja la organización. 2. Visión: Es el posicionamiento deseado de la organización en el futuro, capaz de inspirar, guiar y ordenar el accionar de la organización. Se relaciona con aquello que queremos llegar a ser, como buscamos ser reconocidos. 3. Diagnóstico: para tomar decisiones fundamentadas se debe analizar la situación actual de la organización y su contexto, respondiendo a la pregunta QUÉ ESTÁ PASANDO? En este punto, resulta vital, contar con registros de datos que favorezcan la obtención de información clara y oportuna. Cierta información obtenida podrá resumirse en INDICADORES, que permitan monitorear el funcionamiento de los distintos sectores de la organización. Se propone como herramienta para el análisis interno de la organización el Manual de Autoevaluación de CIDCAM (PARTE I - PASO 3: comparación con estándares de calidad definidos), de donde surgirá parte de la información 5

6 para completar los cuadrantes fortalezas y debilidades de la MATRIZ FODA. 4. Identificación de problemas u oportunidades- priorización: con la información que surge de la etapa anterior, se podrán detectar problemas a resolver, pero también oportunidades que sería importante aprovechar. Sin embargo, como los recursos son escasos y es imposible abarcar simultáneamente la totalidad, se priorizará teniendo en cuenta la coherencia con la misión y visión de la organización y además el análisis de ciertos criterios: magnitud del problema, su frecuencia, su trascendencia, la posibilidad de intervención, etc. 5. Objetivos: Acorde a las prioridades establecidas en el punto anterior, se deben establecer objetivos, respondiendo a la pregunta: QUÉ RESULTADOS SE ESPERAN?, de esta forma se define el rumbo de la organización. Es importante cuantificar los objetivos, definiendo indicadores y los valores esperados de los mismos. Además, resulta de utilidad definir el tiempo en que se pretenden lograr los resultados, con la intención de incentivar y controlar su cumplimiento. 6. Estrategias: A partir de la definición de los objetivos, debe plantearse la manera en que se van a alcanzar los mismos, respondiendo a la pregunta CÓMO SE LOGRARÁN LOS RESULTADOS DESEADOS? Se deben buscar alternativas creativas y analizar la factibilidad y el costo- beneficio de cada una de ellas. Es importante formular además estrategias contingentes que logren el mismo objetivo que las originales, para ser aplicadas en caso de que la situación no permita la implementación de estas últimas. 7. Listado de actividades: Las estrategias, a fin de favorecer su implementación, deben convertirse en actividades concretas. De esta forma se describirán los pasos y subpasos que se requieran para su ejecución. Este ejercicio permitirá rever la factibilidad de las estrategias, si se identifican actividades de difícil concreción. 6

7 8. Responsables: Para asegurar la ejecución de las actividades, es importante estimar los recursos humanos necesarios y asignar un responsable por actividad o grupo de actividades similares, que evidencie compromiso y pueda ser monitoreado. Al indagar sobre este punto, quizá se identifiquen necesidades de capacitación, de modificar el organigrama y el manual de funciones de la organización, etc. 9. Presupuesto: Realizar una estimación de los recursos materiales y financieros necesarios para cada una de las actividades, con el objeto de que las mismas sean factibles desde el punto de vista económicofinanciero. 10. Cronograma: Hacer una estimación del tiempo de dedicación previsto para las actividades definidas a lo largo de un tiempo total determinado, atendiendo a las relaciones e interdependencias entre las mismas, definiendo un camino crítico. Se sugiere la utilización de herramientas gráficas, como el diagrama de Gantt. 11. Implementación: Es el momento en que las DECISIONES se transforman en ACCIONES, los objetivos se han convertido en actividades concretas con un responsable a cargo, recursos financieros disponibles y condiciones para su ejecución. 12. Monitoreo-evaluación: Durante la implementación del Plan se debe monitorear el cumplimiento de las actividades, en función del cronograma previamente definido y la eficiencia con que se realizaron las mismas (uso adecuado de los recursos). Además se debe evaluar la eficacia (obtención de los objetivos definidos) y la efectividad (si la obtención de los objetivos planteados resolvió el problema inicialmente identificado. Término relacionado al de impacto del Plan). 13. Retroalimentación: Del monitoreo y la evaluación, surgirá información en cuanto a la efectividad, eficacia, eficiencia del Plan, que deberá ser tenida en cuenta para realizar las correcciones y adaptaciones necesarias, ya que, 7

8 como se mencionó anteriormente, la continuidad y perfeccionamiento de este proceso es indispensable para mejorar la calidad organizacional. HERRAMIENTAS AUXILIARES Manual de autoevaluación de autoevaluación de la CIDCAM La aplicación del Manual de autoevaluación (PARTE I- Paso 3), promueve la descripción y análisis secuencial y bajo un enfoque sistémico de las distintas áreas de la organización, para obtener de esta forma información que será la base del diagnóstico interno. Algunos de los resultados de este diagnóstico interno, pueden explicitarse en una matriz FODA, utilizando los cuadrantes fortalezas y debilidades. Matriz FODA En la matriz FODA se resumen las fortalezas y debilidades internas de la organización, y las oportunidades y amenazas del contexto. 8

9 Fuerzas internas FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES Alternativas FO Alternativas DO Fuerzas externas FODA AMENAZAS Alternativas FA Alternativas DA Para completar los cuadrantes fortalezas y debilidades, se utiliza la información que surge del diagnóstico interno de la organización, mientras que para completar los cuadrantes oportunidades y amenazas, se utilizan otras fuentes de información: publicaciones científicas, estudios sociales, epidemiológicos, análisis de escenarios prospectivos, periódicos, referentes clave, reuniones, indicadores socioeconómicos, epidemiológicos, demográficos, etc. Esta búsqueda tiene como finalidad comprender las tendencias actuales y potenciales que se están produciendo en el ambiente externo de la 9

10 organización (aspectos socioeconómicos, demográficos, epidemiológicos, políticas de entidades reguladoras, situación y perspectivas de otros prestadores, financiadores, de proveedores de tecnología, etc.) y que puedan afectar la consecución del objetivo planteado. Combinando estas cuatro fuerzas (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), surgirán objetivos estratégicos posibles, los cuales se registrarán en los cuadrantes centrales de la matriz: Alternativas FO: utilizan fortalezas de la institución y aprovechan las oportunidades. Alternativas FA: utilizan fortalezas y tratan de disminuir las amenazas. Alternativas DO: aprovechan las oportunidades para tratar de disminuir las debilidades Alternativas DA: tratan al mismo tiempo de disminuir la influencia de las debilidades y de las amenazas Alternativas FODA: se utiliza para combinar más de dos fuerzas Planilla de objetivos, estrategias, actividades- implementación Esta herramienta tiene como objeto favorecer la implementación y monitoreo del Plan. Para ello, se utiliza una planilla por cada objetivo planteado, al cual se le relacionan las estrategias seleccionadas para alcanzarlos y las actividades concretas que se derivan de esas estrategias, operativizando el Plan y facilitando la ejecución del mismo. Esta visión abarcativa del contenido de la planilla, permite observar la coherencia entre cada objetivo y sus estrategias y entre estas y las actividades, siendo elemental en la definición del camino crítico hacia el logro de los objetivos. Se ve reflejada además, la cadena de medios a fines. Suponiendo tres niveles en la organización: nivel estratégico, táctico y operativo, los medios (estrategias) del nivel estratégico, se convierten en 10

11 fines (objetivos) del nivel táctico y las actividades se convierten en fines del nivel operativo. Cadena de medios a fines Nivel estratégico Nivel táctico Nivel operativo Objetivos Estrategias Objetivos Actividades Estrategias Objetivos En cuanto al monitoreo, se explicitan los responsables de cada objetivo y actividades, recursos a utilizar, etc., lo que posteriormente permitirá detectar desvíos entre lo deseado y lo realizado. 11

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13 PLANILLA OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, ACTIVIDADES - IMPLEMENTACIÓN Descripción del objetivo: Responsable: Indicadores: Estándares (o metas o valor deseado del Indicador): ESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOS OBSERVACIONES 13

14 Indicadores internos Se incorpora además, en la planilla precedente, la posibilidad de mencionar los indicadores que se utilizarán para realizar el seguimiento del Plan y el valor estándar (deseado) del mismo. Este valor estándar es en si mismo un objetivo. Es así, como si el objetivo fuera incrementar la capacitación del recurso humano del área enfermería y la estrategia convertir a los enfermeros profesionales en licenciados en enfermería, realizando convenios de capacitación con la UNLP, el indicador para su seguimiento podría ser un indicador de estructura: total de lic. Enfermería/ total de enfermeros profesionales * 100, pero también algún indicador de resultado como por ejemplo: cantidad de infecciones de cx tipo/ cantidad de egresos * 100 o cantidad de pacientes accidentados/ cantidad de egresos * 100 Si el objetivo fuera aumentar la satisfacción del paciente ambulatorio en un x %, y la estrategia reducir el tiempo de espera en la sala de espera, los indicadores podrían ser: tiempo promedio de espera en sala de espera y total de pacientes ambulatorios satisfechos/ total pacientes ambulatorios*100 Si el objetivo fuera incrementar en un x % la cobertura de vacunación de los niños en edad escolar y la estrategia coordinación con las escuelas, los indicadores podrían ser: total de escuelas del sector en colaboración/total de escuelas del sector*100 y total de niños en edad escolar con calendario completo de vacunación/total de niños en edad escolar del área * 100. Como se puede observar en los ejemplos, para poder medir la evolución de los indicadores y el cumplimiento del Plan, es necesaria la medición anterior y posterior a la implementación del mismo. Los valores anteriores a la implementación se incorporarán en el diagnóstico interno y los posteriores se utilizarán para el monitoreo y control. 14

15 Pero para poder medir los indicadores, previamente hay que definirlos, y es aquí donde se introduce la mayor complejidad, ya que el indicador o grupo de ellos deberá brindar información precisa sobre el funcionamiento de un sistema o subsistema, ya sea un servicio, un programa, etc. Otro punto crítico en el uso de indicadores, es la adaptación del sistema de información, tanto par la recolección de los datos necesarios, como para la conversión de los mismos en los indicadores. Gráfico de Gantt Con el objeto de complementar la planilla presentada anteriormente, la cual detalla las actividades, pero no su relación temporal, se propone como herramienta para facilitar la planificación y monitoreo de las mismas, el Gráfico de Gantt. En este diagrama, se podrá explicitar la secuencia de las actividades, cuáles se realizarán simultáneamente y cuáles requieren que determinadas actividades hayan sido finalizadas. Se podrá visualizar también la duración total del proyecto. Su diseño es muy sencillo, en el eje vertical se detallan las distintas actividades que componen el proyecto y en el horizontal el período de tiempo (días, semanas, meses). Posteriormente se marca con un segmento la duración de la actividad. El inicio del segmento se sitúa en la fecha prevista de comienzo de cada actividad. 15

16 Período de tiempo Actividades