Iniciativas y alternativas para emprendedores y negocios en tiempos de crisis. 4 de Febrero de 2010

Transcripción

1 Iniciativas y alternativas para emprendedores y negocios en tiempos de crisis 4 de Febrero de 2010

2 Ponencias "Iniciativas y alternativas para emprendedores y negocios en tiempos de crisis" Javier Rodríguez Izquierdo, Socio de VR Business Brokers Rocío Rubira, Socia de VR Business Brokers José María Varas, Socio de VR Business Brokers "Aspectos jurídicos de la compraventa de empresas" Enriqueta Torrente, Abogada del Bufete García Echave "La situación actual de los mercados de valores y su influencia en la economía real" Guillermo Aranda, Director General de Atlas Capital Patrimonios Página 2

3 Integración de Pymes Iniciativas y alternativas para emprendedores y negocios en tiempos de crisis 1. Integración, Fusiones y Reestructuraciones de Pymes como alternativa de competitividad, crecimiento y supervivencia 2. Proceso de venta de Pymes: situación actual 3. La adquisición de una empresa o negocio como alternativa emprendedora Página 3

4 Qué es una fusión de empresa? Una fusión de empresas significa que dos o más empresas se unen para formar una nueva compañía. La meta es estratégica, para ahorro en costes, eliminar funciones duplicadas, economías de escala, poder de mercado, ampliar sus productos o líneas de negocio, nuevas habilidades de gestión y administrativas. No es un fin, es un medio y tiene sentido cuando la suma de las partes crea valor Página 4

5 Evolución sociedades creadas y Introducción disueltas Número de sociedades creadas y sociedades disueltas en España a s p E d ro e m ú N N in s u F d ro e m ú Dic Dic Sociedades creadas Fuente: Instituto Nacional de Estadística Dic Sociedades disueltas Sep Fusiones Página 5

6 Evolución tasa de cierre de negocios Introducción Evolución del cierre de negocios comparado con algunos países de la OCDE 4,00% 3,50% 3,00% 2,50% 2,00% 1,50% 1,42% 1,19% 1,00% 1,00% 0,63% 0,50% 0,00% 2005 Canarias Fuente: GEM 2008, 2006 España Alemania 2007 Italia 2008 Francia USA Página 6

7 Introducción Un vistazo a la actividad de M&A en las PYMES españolas OperacionesdeM&A por Tamaño2008 Total: Operaciones 38,30% 31,20% 22,50% 8,00% Micro Pequeñas Medianas Fuente: Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa Grandes Las adquisiciones de empresas en el sector PYME se ha convertido cada vez más habitual en la estrategia empresarial española. Página 7

8 Introducción Un vistazo a la actividad de M&A en las PYMES españolas Operacionesde M&A por Actividad año % Total: Operaciones 17% 16% 1% 5% Agricultura/Ganadería Extrac. Energíay Agua Manuf. Trad. 5% 5% Manuf. Interm. y avanzada Construcción Comercio Resto de servicios Fuente: Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa Página 8

9 Introducción Un vistazo a la actividad de M&A en las PYMES españolas Operaciones de Fusiones y Adquisiciones por Comunidad Autónoma de % 28% Total: Operaciones 8% 3% 2% 1% Fuente: Datos BORME, base DGPYME-SABI 1% 4% 0% 7% 2% 0% 1% 4% 0% 1% 2% Página 9

10 - Nivel de Solvencia + Por qué las empresas necesitan reestructurarse? Situaciones coyunturales que dan origen a un proceso de reestructuración Escaso nivel de solvenci a - Escaso nivel liquidez Nivel de Liquidez Nivel de solvencia: Fondos Propios suficientes para respaldar deudas con terceros. Insolvencia manifiesta: Deterioro de los Fondos Propios, inminente insolvencia por pérdidas permanentes. Nivel de liquidez: Activos circulantes suficientes para hacer frente a obligaciones de corto plazo. + Página 10

11 Formas más frecuentes de reestructuración Reestructuración de Deudas Concurso de Acreedores En situaciones coyunturales En situaciones estructurale s Página 11

12 Formas más frecuentes de reestructuración Inicio Desarrollo Entrada del Capital Riesgo Joint Venture y Alianzas Estratégica s Madurez Reestructurac ion de Deuda Ciclo de vida de una empresa Concurso Venta de de Empresas Acreedore s Fusiones y Adquisicion Reestructuraci es ón Operativa Venta de Activos y Escisiones Página 12

13 Formas más frecuentes en situaciones coyunturales Candidatos más idóneos: Reestructurac ión de Deuda Los no que tengan flujo de caja para hacer frente a sus obligaciones de corto plazo. Los que tengan un Plan de Viabilidad adecuado realizado con el Principio de empresa marcha. La liquidez es un factor clave. Los que cuenten con garantía reales adicionales. La refinanciación de deuda persigue evitar la insolvencia patrimonial. Riesgos asumidos: El riesgo asumido es que se declare nula y por consiguiente se pierda el dinero y el tiempo invertido. La refinanciación de deuda persigue un beneficio para el deudor. Implica una reducción de la calificación crediticia. Página 13

14 Formas más frecuentes en situaciones coyunturales Candidatos más idóneos: Concurso de acreedor es voluntari o Los que voluntariamente se presenten porque perciben una inminente insolvencia patrimonial en el corto plazo. La ventaja es la reducción de deuda e intereses. El convenio es aplicable a todos los demás acreedores. Riesgos asumidos: El riesgo es la liquidación de la empresa. Un mayor riesgo crediticio. Página 14

15 Formas más frecuentes en situaciones coyunturales Candidatos más idóneos: Venta de activos y escisione s Los que logren identificar activos o unidades de negocios que no contribuyan a generar cash flow o activos que no sean necesarios para la explotación del negocio. Generación de Flujos de caja para afrontar nuevos proyectos o repago de deuda. Riesgos asumidos: El riesgo que se asume es la pérdida cuota de mercado en cuanto a algunos productos o servicios ofrecidos por la compañía. Página 15

16 Formas más frecuentes en situaciones estructurales Candidatos más idóneos: Entrada de Capital Riesgo Joint Venture En sectores de alto crecimiento como: TIC, TMT, Biotecnología, etc. En diferentes fases Start up, build up y niveles de EBITDA robustos. Sectores muy atomizados con necesidad de consolidación. En la empresa familiar el capital riesgo es un socio aconsejable para Management Buyout (MBO), Management Buy-in (MBI) o procesos de reestructuraciones. Que no tengan acceso a I+D. Para ingresar a un nicho de mercado específico. Que no puedan desarrollar proyectos específicos con recursos propios. Página 16

17 Formas más frecuentes en situaciones coyunturales y estructurales Candidatos más idóneos: Venta de empresas Fusiones y Adquision es Jubilación del empresario cuando no tiene relevo generacional. Incapacidad de gestión del dueño de la empresa en las fases de expansión, crecimiento o madurez. Necesidad de recursos para la expansión con la participación de socios estratégicos o financieros. Los que puedan identificar sinergias para agregar valor para los propietarios. La finalidad es crear valor en las operaciones Página 17

18 Necesidad de las fusiones en la coyuntura actual Muy importante el tiempo Página 18

19 5. Tipo de sinergias en la empresa familiar Sinergias en una fusión de empresas Comerciales Mejora de ingresos Optimizar canales de distribución Mayor participación de mercado Financieras Mayor solvencia Menor nivel de endeudamiento Mayor negociación con bancos Beneficios fiscales Operaciones y RRHHde Economías escala Reducción de costes Innovación tecnológica Plantilla cualificada Aprovechar la plantilla Creación de Valor Página 19

20 6. Ventajas de las fusiones Página 20

21 7. Factores determinantes del éxito de las fusiones Ajuste Empresarial Estructura Subyacente 1 Ajuste Financiero Ajuste Organizativo 2 4 Creación de Valor Procesos de transición e integración Página 21

22 8. El ajuste empresarial Objetivo: Obtención de Sinergias Página 22

23 8. El ajuste financiero Objetivo: Obtención de Sinergias Página 23

24 8. El ajuste organizativo Objetivo: Obtención de Sinergias Página 24

25 9. Qué factores se deben tener en cuenta? Página 25

26 Por qué fracasan las fusiones? Según Dikson y Marks (Making Mergers, Acquisitions and Alliances Work) el fracaso de las fusiones de empresas esta dado por: Falta de confianza o incompatibilidad de los directivos. Dificultad para gestionar la nueva organización. Falta de gestión en el proceso de transición. Sinergias no realizables o sobre dimensionadas. Peligro de pérdida de clientes por la operación de fusión. Valores culturales incompatibles. Pérdida de recurso humano debido a la operación. Impacto negativo en los trabajadores y en la comunidad debido a las reestructuraciones. El proceso de negociación deja a veces grandes resentimientos. Página 26

27 Proceso de venta de Pymes Iniciativas y alternativas para emprendedores y negocios en tiempos de crisis 1. Integración, Fusiones y Reestructuraciones de Pymes como alternativa de competitividad, crecimiento y supervivencia 2. Proceso de venta de Pymes: situación actual 3. La adquisición de una empresa o negocio como alternativa emprendedora Página 27

28 Estrategia en un proceso de venta de empresa El proceso de venta tiene la siguiente estructura con diferentes fases: Conocimiento del cliente Análisis inicial Documentación Fase de Marketing Valoración Análisis de mercado e identificación de potenciales compradores Fase de Ofertas Contacto inicial con inversores Fase de Revisión Data room, Due Diligence, Fase de Cierre Oferta de compra/negociación Firma y cierre Página 28

29 Estrategia en un proceso de venta de empresa El proceso de venta requiere un análisis y preparación de la empresa para la venta Firma y Cierre Negociación y ajustes Revisión (Data room, Presentación Equipo Directivo) Contacto inicial con inversores/ofertas Análisis de mercado e identificación de potenciales 3 compradores Valoración Documentación Cómo planificar esto paso a paso? Análisis inicial Página 29

30 El proceso de venta: Calendario orientativo 1. Análisis inicial 2. Valoración y Cuaderno de Venta 3. Estrategia de Venta 4. Publicación e identificación de compradores 5. Contacto inversores y selecc. ofertas 6. Due Diligence 7. Negociación contrato de venta 8. Firma y cierre Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Este calendario tiene carácter orientativo y tiene que ser adaptado a cada operación Página 30

31 Situación de mercado Mercado actual dominado por el inversor/comprador Inversor/comprador tiene muchas opciones de compra y busca oportunidades Reducción de aprox. un 50% en los múltiplos de valoración (EV/Ebitda 2-3x) Falta de financiación al comprador. El vendedor comienza a entrar en esquemas de pago aplazado Consecuencia de lo anterior: periodo mas largo de venta de una empresa El difícil entorno inversor hace indispensable una planificación y gestión profesional del proceso de venta Situación propicia para procesos de fusión entre pymes: sinergias, fortaleza financiera y comercial, poder negociador, etc Página 31

32 Adquisición de una empresa o negocio Iniciativas y alternativas para emprendedores y negocios en tiempos de crisis 1. Integración, Fusiones y Reestructuraciones de Pymes como alternativa de competitividad, crecimiento y supervivencia 2. Proceso de venta de Pymes: situación actual 3. La adquisición de una empresa o negocio como alternativa emprendedora Página 32

33 Alternativas emprendedoras Página 33

34 Tasas de actividad emprendedora Introducción TEA (Total Entrepreneurial Activity) Consolidadas en las distintas Comunidades Autónomas 12,7% 11,0% 10,3% 10,2% 9,9% 9,9% 9,7% 9,5% 9,5% 9,3% 9,1% 9,0% 8,8% 8,8% 8,8% Fuente: GEM 2008, 9,1% 8,0% 8,0% 7,8% 7,4% Página 34

35 Tasas de actividad emprendedora Introducción Evolución de la TEA (Total Entrepreneurial Activity) en España vs. principales países 14,00% 12,00% 12,44% 10,00% 9,61% 10,00% 10,80% 8,00% 7,27% 6,00% 7,62% 7,00% 5,40% 4,00% 2,00% 0,00% 2005 TEA Canarias Fuente: GEM 2008, 2006 TEA España TEA Alemania 2007 TEA Italia 2008 TEA Francia TEA USA Página 35

36 Fases de crecimiento de la empresa y fuentes de financiación Madurez Expansión Capital Riesgo Crecimiento Bancos Incremento de operaciones de Capital Riesgo Idea Start-up Socios fundadores Roll-out Piloto Venture Capital Business Angels Página 36

37 Capital Riesgo 2009 Númerode operaciones Fuente: Informe ASCRI, 2009 Cae un 5.2% el número de operaciones 2009 Página 37

38 Capital Riesgo 2009 Númerodeoperaciones descraño ,6% 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% ,0% 50,0% 40,0% s in c a p O d ro e m ú N ,3% 100 0,1% 0 <5 millones entre 10 a100 Millones Número de operaciones Fuente: Informe ASCRI, 2009 Más de 100 millones % 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% o O ls e d n ó p rtic a P 900 Según ASCRI, el 95% se realizó en operaciones inferiores a 5 millones de euros. Página 38

39 VR BUSINESS BROKERS Madrid Noroeste Av. Europa, 29 - Portal 1 1º F Pozuelo de Alarcón, Madrid Teléfonos: Fax: info23@vrspain.es Página 39