Problemas: Concepto, Tipos, Soluciones

Transcripción

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2 Contenido 1. Problemas: Conceptos, tipos, soluciones. 2. Ejercicio. Inventario de Problemas. 3. Conceptos Lean y Seis Sigma. 4. Casos DMAIC. 5. Estructura, roles y responsabilidades. 6. Equipos de proyecto. 2

3 Problemas: Concepto, Tipos, Soluciones 3

4 Definiciones de Problema La brecha percibida entre lo que debería ser y lo que es. Un problema es un problema solamente cuando somos conscientes de su existencia. Los problemas muchas veces se confunden con soluciones. Las soluciones muchas veces se convierten en un nuevo problema. 4

5 Tipos de Problemas (1) Problemas Convergentes y Problemas Divergentes Problemas Convergentes son aquellos que tienen una sola solución. Entre más se estudian más las soluciones convergen. Las soluciones vienen de expertos. Ejemplo: un daño en el auto. Problemas Divergentes son los que no tienen una solución correcta. Entre más se estudian más soluciones contradictorias saldrán. La dificultad no son los expertos sino la naturaleza del problema. Ejemplo: cómo desarrollo a mi personal? Todos los problemas los queremos arreglar como si fueran convergentes. Creamos soluciones instantáneas sin haber estudiado las causas raíz. Como resultado no salimos del problema. No nos damos tiempo para entender el problema. Guide for the Perplexed. E. F. Schumacher (1977). Citado por Senge en The FiCh Discipline

6 Tipos de Problemas (2) Tipología de Harvey 1. Nuevo producto o servicio: Diseño de una nueva solución para el cliente. 2. Proceso inexistente: Actividades inconexas que se hacen de manera desordenada. 3. Proceso inefectivo: No cumple con los requerimientos del cliente. 4. Proceso ineficiente: Se cumplen los requerimientos, pero con mucho desperdicio. 5. Proceso complejo: El resultado depende de la acción simultánea de un gran número de variables intricadamente relacionadas. 6. Procesos de caja negra: Se producen los resultados, pero la gerencia no sabe cómo. 7. Problemas de flujo: Flujo de personas, partes o documentos producen congestión, escasez o daño. 6

7 CÓMO IDENTIFICAR EL TIPO DE PROBLEMA? SI Hay problemas Psicos de flujo? SI 7. Flujo Físico de Proceso SI Déjelo sólo SI SI Es el proceso explícito? Logra el resultado? NO 3. Proceso InefecYvo NO Es eficiente? NO 6. Proceso Caja Negra 5. Proceso Complejo NO 4. Proceso Ineficiente Existe un proceso? NO Por qué? Nunca hicimos esto antes Nunca lo habíamos visto como un proceso 1. Producto o Servicio Nuevo 2. Proceso Inexistente Adaptado de: Match the change vehicle and method to the job (Jean Harvey, Quality Progress, January 2004). 7

8 Soluciones (Metodologías y Tipos de Proyecto) Metodologías Innovación y DFSS (Design for Six Sigma): Empezar con el fin en mente. Conocer las capacidades de los procesos actuales. Pensar estadísticamente. DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar, Controlar): La metodología principal de Seis Sigma. Lean: Se enfoca en simplicidad, frugalidad y economía para controlar los flujos físicos de materiales y transacciones. 8

9 Soluciones (Metodologías y Tipos de Proyecto) Tipos de Proyectos 1. a. Proyecto de Mejoramiento: Equipo de trabajo dirigido por un Black Belt (de dos a seis meses). b. Proyecto Básico: igual que el anterior, pero no requiere herramientas estadísticas. 2. Evento Kaizen: un equipo de tiempo completo enfocado por completo en la transformación del proceso (de una a dos semanas). 3. Workout: Enfoque más amplio y menos sistemático para eliminar burocracia (dos o tres días). 4. Equipo de Administración de Procesos: los gerentes trabajan con un Dueño de Proceso para diseñar un proceso (mediano a largo plazo). 5. Equipo de trabajo semi-autónomo: empleados de un proceso se organizan para controlar un proceso de forma diaria (continuo). 6. Hágalo: Equipo involucrado en la implementación de un cambio de proceso. 9

10 SI 6. Hágalo SI 1.a. Proyecto de Mejoramiento Conoce la solución? SI 3. Workout SI Se requiere inversión o herramientas avanzadas? NO Es burocracia la raíz del problema? SI 5. Equipo de trabajo semi- autónomo NO 1.b. Proyecto Básico NO Está el problema ligado a la operación? CÓMO ESCOGER EL TIPO DE PROYECTO? Adaptado de: Match the change vehicle and method to the job (Jean Harvey, Quality Progress, January 2004). NO Hay varias funciones involucradas? NO SI Es la rapidez de la solución importante? NO 2. Evento Kaizen 4. Equipo de Administración de Procesos 10

11 Relación Problema-Metodología-Tipo de Proyecto Problema Metodología Tipo de Proyecto Nuevo Producto o Servicio Innovación, DFSS Proyecto nuevo Proceso Inexistente DFSS Equipo de Adm. de Procesos Proceso Inefectivo DMAIC Proyecto de Mejoramiento Proceso Ineficiente DMAIC ó Lean Proyecto de Mejoramiento Proceso Complejo DMAIC ó Lean Proyecto de Mejoramiento Proceso Caja Negra DMAIC Evento Kaizen Flujo Físico de Proceso Lean Evento Kaizen 11

12 Alcance de la Solución IMPACTO DEL MEJORAMIENTO CAMBIO TIPO I. Cambios en el sistema existente. El sistema se mantiene igual. Solamente mejoras menores.* Consciencia del problema CAMBIO TIPO II. Cambios de sistema dan como resultado un nuevo sistema.* Herramientas básicas Herramientas avanzadas TIEMPO * El concepto de cambio TIPO I y cambio TIPO II es explicado por Watzlawick et al en Change. Principles in PROBLEM FORMATION and PROBLEM RESOLUTION

13 Definición del Proyecto DMAIC/Lean a Partir del Problema Proceso Inefectivo Proceso Ineficiente Proceso Complejo Proceso Caja Negra Flujo Físico de Proceso Cuánto MIDE el problema? DMAIC/LEAN Proyecto de Mejoramiento Completo Proyecto de Mejoramiento Básico Evento Kaizen específica Medible Alcanzable Realista en un Tiempo TIPO I Cambios menores en el sistema existente. TIPO II Cambios mayores que llevan a un nuevo sistema. Cuánto se espera que MIDA la solución? 13

14 Metas S.M.A.R.T específicas: Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación. Medible: Que sea posible cuantificar los fines y beneficios. Alcanzable: Que sea posible lograr los objetivos (conociendo los recursos y las capacidades a disposición de la comunidad). Realista: Que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo. limitada en el Tiempo: estableciendo el período de tiempo en el que se debe completar cada objetivo. 14

15 Portafolio de Proyectos de Mejoramiento (Matriz de Impacto Esfuerzo) Proyectos Seis Sigma IMPACTO Alto Bajo Prioridad A Aplique DMAIC Prioridad C Frutas Maduras Prioridad B Fraccionar Prioridad D Aún no/ Descártelo Bajo ESFUERZO Alto 15

16 Proyecto de Mejoramiento versus Proyecto Tradicional Fase Proyecto de Mejoramiento Proyecto Tradicional Definición (D) X X Planeación (D) X X Medición (M) Análisis (A) Ejecución (I) X X Seguimiento (C) PROYECTO DE MEJORAMIENTO: Toma un PROBLEMA, lo estudia, propone una mejora, se implementa, se le da seguimiento. Es iterativo, da lugar a otras mejoras posteriores y otros proyectos de mejoramiento conexos. Mejor para problemas divergentes. X X X PROYECTO TRADICIONAL: Identifica una necesidad, Planea y Ejecuta dentro de un marco finito de recursos (tiempo, dinero, otros). Mejor para problemas convergentes. 16

17 Características de un buen proyecto Debe existir una clara conexión con las prioridades de negocio. El problema debe ser de gran importancia para la organización. El alcance debe ser razonable, y el ciclo completo DMAIC debe concluirse en un período de cuatro a seis meses. Deben existir medidas claras y cuantificables del éxito. La importancia del proyecto debe estar clara para la organización. El proyecto debe contar con apoyo y aprobación gerencial. 17

18 Definición Seis Sigma* Es un enfoque organizacional que se usa para obtener mejoras de gran impacto y que están amarradas a los resultados financieros. A diferencia de otros enfoques históricos de mejoramiento continuo, Six Sigma especifica exactamente cómo la alta gerencia debe ser líder del esfuerzo. Las características clave son el uso de datos y análisis estadístico, líderes de proyecto con alto grado de entrenamiento conocidos como Black Belts y Green Belts, selección de proyectos basada en estimaciones de resultados financieros, y la meta dramática de reducir errores a 3.4 por millón de oportunidades. *Tomado de The Quality ToolBox. Second EdiYon. Nancy R. Tague 18

19 Conceptos Básicos Seis Sigma CRITICO PARA LA CALIDAD: Atributos que son más importantes para el cliente. DEFECTO: Falla en la entrega de lo que el cliente espera. CAPACIDAD DE PROCESO: Lo que su proceso puede dar. VARIACION: Lo que el cliente ve y siente. OPERACIONES ESTABLES: Asegurar procesos consistentes, predecibles para mejorar lo que el cliente ve y siente. DISEÑO PARA SIX SIGMA: Forma de diseño que busca exceder lo que el cliente pide. Tomado de

20 Definición de Empresa Lean* Empresa esbelta se refiere a un sistema de métodos que hacen énfasis en la identificación y eliminación de actividades que no agregan valor desperdicios de la operación y servicios de soporte de la organización. El proceso se vuelve más rápido y más barato. La empresa lean se caracteriza por tiempos de ciclo más rápidos, sistemas de halar, poco o cero inventario, flujo continuo y lotes pequeños, producción nivelada y calidad confiable. Las organizaciones lean son eficientes, flexibles, y altamente responsivas a las necesidades de los clientes. *Tomado de The Quality ToolBox. Second EdiYon. Nancy R. Tague

21 Fuentes de Variación MANUFACTURA SERVICIOS Máquinas Mano de Obra Materiales Métodos de trabajo Mediciones Ambiente de trabajo Personas Procesos Planta/Tecnología Políticas 21

22 Tipos de variación Variación aleatoria: es un cambio constante debido a causas comunes, o causas desconocidas. Es el ritmo y capacidad del proceso. Variación asignable: debida a causas especiales. Algo ha cambiado. W. Edwards Deming. La Parábola de las Bolitas Rojas. 22

23 LAS 8 FUENTES DE DESPERDICIO (MUDA) Talento No Utilizado Sobre-producción Inventario Defectos Movimientos Sobreprocesamiento Transportes Esperas

24 Puede ser menos del 5% del tiempo total de operación Actividad que es completamente innecesaria para completar la meta de la operación. VALOR AGREGADO EFECTO DE LAS MUDAS EN LAS OPERACIONES DIARIAS MUDA No agrega valor pero no se puede cambiar bajo las circunstancias actuales NO AGREGA VALOR

25 DEFINIR CONTROLAR MEDIR IMPLEMENTAR ANALIZAR

26 Mapa General DMAIC ETAPA ENTREGABLES "OBLIGATORIOS" RESULTADOS DEFINIR MEDIR ANALIZAR Declaración del Proyecto (Project Charter). SIPOC. Árbol CTQs. Mapeo de Flujo de Proceso. EstadísYca descripyva detallada y segmentada del problema en estudio. Análisis del sistema de medición. Diagrama de Ishikawa. 5 Por qués. Validación estadísyca (si es necesario). Plan de Acción. Problema a Solucionar. Dimensión inicial del Problema (Base line Metric) Meta del proyecto. Ubicación exacta del problema. Segmentación específica de la medición. Conocimiento detallado de la métrica base. Listado y filtrado de causas raíz del problema. Planes de acción. Implementación detallada. Nuevo charter de implementación. IMPLEMENTAR AcYvidades detalladas (5Ws y 1H). EfecYvidad de la solución. Gráfica de Ganq de Implementación. Listas de chequeo (Implementación, Prueba Piloto) CONTROLAR Planes de Control. Herramientas de Monitoreo. Seguimiento. 26

27 D M A I C Definir Medir Analizar Implementar Controlar Adm. De proyectos Cause Matriz Causa & Effect y Efecto matrix Datos Non normal normales data Transformaciones transformation Advanced SPC avanzado SPC Análisis de regresión Pruebas de hipótesis Análisis multivariado ANOVA Estadística no paramétrica DOE TRIZ QFD SPC avanzado Project Charter SIPOC VOC/CTQs Diagrama de Afinidad Matriz Impacto Esfuerzo Value Stream Map Cost os de Calidad Costos de desperdicios Gráfica de GanI EstadísKca descripkva R&R Value Stream Map Diagramas de flujo Capacidad de proceso Rendimiento acumulado Teoría de restricciones Pareto Gráfico de corrida Muestreo SPC básico Análisis de regresión Pruebas de hipótesis básicas 5 Por qués Ishikawa Análisis de campos de fuerza FMEA 5S, 6S SMED Kaizen Blitz TPM/OEE Diagrama de conkngencia Flujo conknuo Kanban Poka Yoke Plan de acción Plan de control Empresa visual Estandarización Dash Boards ESTRUCTURA DE MEDICION Y MEJORAMIENTO TRABAJO EN EQUIPO LIDERAZGO/VALORES ORIENTADOS A RESULTADOS CAJA DE HERRAMIENTAS LEAN SIX SIGMA

28 TAREA AUDITORIA DE DESPERDICIOS Usar la Auditoría de Desperdicios para identificar MUDAS en sus procesos. Haga una lista de los principales problemas de su área y clasifíquelos según Harvey. Defina el tipo de proyecto y metodología a utilizar. Clasifique los proyectos resultantes por medio de la Matriz de Impacto Esfuerzo. Nota: Considere solamente aquellos problemas que pueda medir (métricas típicas incluyen: tiempo, rendimiento, costo, calidad, defectos, etc.) 28