Carlos Gutiérrez Pérez

Transcripción

1 Alta Madurez con CMMI y Six Sigma Carlos Gutiérrez Pérez Fecha: 15 de Junio de 2012

2 Contenido Evolución del proceso en nivel 4 y 5 de CMMI Alineación estratégica del negocio Balanced ScoreCard Control Estadístico de Procesos Que es Six Sigma Innovación en CMMI y Six Sigma

3 Evolución del proceso en nivel 4 y 5 de CMMI <Referencia>

4 Un cambio en el comportamiento Empresas de nivel 2 o 3, analizan cosas que pasaron Empresas de nivel 4 o 5, analizan cosas que van a pasar 4

5 Evolución del proceso en nivel 4 y 5 Nivel 5 Optimizado Nivel 4 Administrado cuantitativamente Nivel 3 Definido M&A Nivel 2 Administrado Nivel 1 Inicial

6 Evolución del proceso en nivel 4 OPF OPD PP IPM ADMINISTRADO PMC MA DEFINIDO OPP QPM ADMINISTRADO CUANTITATIVAMENTE

7 Evolución del proceso en nivel 4 A nivel Organizacional: Objetivos cuantitativos basados y relacionados con los objetivos del negocio Uso de la información para entender cómo cada proyecto contribuye al logro de los objetivos de la organización A nivel Proyecto: Metas basadas en: Objetivos cuantitativos de la organización Necesidades cuantitativas del cliente Uso de controles estadísticos para administrar el día a día del proyecto

8 Pre-requisitos N4 Asegurar que exista la capacidad para reunir y usar datos Los proyectos, y la organización recopilan, analizan y entienden los datos que recopilan de su propio trabajo para administrar el día a día del proyecto Existe un proceso definido que especifica cómo y cuándo los datos se recolectan La ejecución del proceso definido por los proyectos, es manejado de forma controlada y disciplinada Existe estabilidad en las mediciones

9 Evolución del proceso en nivel 5 OPF OPD PP IPM PMC ADMINISTRADO MA DEFINIDO OPP QPM ADMINISTRADO CUANTITATIVAMENTE OPM CAR OPTIMIZADO

10 Evolución del proceso en nivel 5 A nivel Organizacional: Se optimizan los procesos basados en necesidades clave Se monitorea el desempeño y se identifican puntos de mejora basado en un entendimiento estadístico y de capacidad A nivel Proyecto: Los proyectos: Participan proactivamente en la identificación de innovaciones Entienden claramente el porqué de las innovaciones

11 Pre-requisitos requisitos N4 Objetivos de Negocio pre-establecidos, documentados y validados Sub-procesos a administrar cuantitativamente PPB s y PPM s estables y definidos Repositorio organizacional de mediciones Entendimiento estadístico sobre el comportamiento de la variación en el desempeño de los procesos. Criterios de mejora claros dados por OPF. Métodos de Selección de mejoras por OPF.

12 Alineación estratégica del Negocio <Referencia>

13 Qué es una estrategia? Estrategia es preguntarse: Qué posición única quiero alcanzar? Qué ventaja competitiva tendré al final del día? Cómo sostengo esa posición y esa ventaja? Michael E. Porter Institute for Strategy & Competitiveness Hardvard Business School

14 Que es un BSC? 14

15 Mapas estratégicos MAPA Pergamino que indica una ruta hacia un destino final MAPA ESTRATÉGICO Documento que indica la ruta hacia la visión de la empresa Entendiendo la ruta como la estrategia de la empresa; la lógica para Entendiendo la ruta como la estrategia de la empresa; la lógica para alcanzar la visión.

16 Un Mapa Estratégico Visión y Misión F I N A N C I E R A C L I E N T E P R O C E S O S A P R E N D I Z A J E Fernando Rincón Torres, IPADE

17 Resumen de las Perspectivas

18 Control Estadístico de Procesos (SPC) <Referencia>

19 Técnicas para el SPC Técnicas de análisis numérico y estadístico Identificación de Problemas Estratificación Hoja de chequeo Lluvia de ideas Diagrama de afinidad Diagrama de Pareto Causa-Efecto Run charts Flow chart Gráfica de barras Diagrama de interrelación Gráficas de control Diseño de experimentos Histogramas Gráfica de dispersión Análisis de regresión Análisis de fuerzas Análisis de varianza Análisis de capacidad de proceso Análisis de Problemas

20 Series1 Logarítmica (Series1) * Mediana IQR Q 3 Q 1

21 Que es Six Sigma? <Referencia>

22 Qué es la variación? En todo proceso existe variación. La variación demuestra que tan diferente se ejecuta un mismo proceso.

23 Enfoque de Six Sigma En objetivo Especificación del cliente Defectos Reduciendo la variabilidad del proceso, mejoramos el cumplimiento de los objetivos del cliente y reducimos los defectos del proceso.

24 Qué es Six Sigma? Inicia en Motorola a mediados de los 80 s, bajo la batuta de su CEO, Bob Galvin Dr. Mikel Harry y Richard Schoeder combinaron métodos y herramientas estadísticas, en conjunto con el manejo del cambio, para crear una filosofía de excelencia en los negocios. Representa un cambio en el nivel de precisión de las métricas de calidad; a Defectos por millón de oportunidades.

25 Porqué 6 sigmas? Defectos en facturas Defectos en llantas Defectos en aterrizajes de aviones Defectos en medicinas σ DPMO 2 308, , ,

26 Estructura de Six Sigma Champion -Dirige la iniciativa -Asegura Recursos -Participa en la estrategia 6σ Sponsor -Dueño del proceso a mejorar -Responsable de los resultados -Asigna recursos -Da seguimiento Master BlackBelt -Tiempo completo -Profundo conocimiento y experiencia -Capacita a GB y BB -Lidera y asesora los proyectos complejos 6σ -Participa en la estrategia 6σ Coordinador -Tiempo completo -Trabaja con el Champion en despliegue e implementación 6σ -Administra la organización 6σ Toda la Organización -Entienden la visión y la estrategia del negocio -Apoyan y participan Black Belts -Tiempo completo -Profundo conocimiento -Capacita GB -Lidera y asesora proyectos 6σ Finanzas -Valida y determina el impacto $$ de los proyectos Green Belts -Ejecuta y lidera proyectos 6σ

27 DMAIC vs DFSS DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve- Control): Enfocado a mejorar/innovar algo ya existente (proceso, producto, servicio, etc.) Enfocado a mejoras de tiempos cortos (no mayor a 6 meses) DFSS (Design For Six Sigma): Enfocado a crear de cero algo innovador. Sus mejoras duran mas tiempo. 27

28 DMAIC DEFINE (Definir) MEASURE (Medir) ANALYZE (Analizar) IMPROVE (Mejorar) CONTROL (Controlar) Seleccionar Proyecto Formar Equipos Identificar CTQs Establecer Objetivos Identificar X s (todas posibles) Desplegar Solución Validar Resultados Asegurar que la solución permanece Definir especificaciones Validar Sistema de Medición Medir la Capacidad Actual Encontrar y Confirmar Xs (Vitales) Identificar y definir Solución Pilotear Solución Y = F(X)

29 Tool kit de herramientas DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR CTQ Voz del Cliente Proy. Charter Modelo Kano Quality Function Deployment GQIM Formatos de Recolección de Métricas Validación de sistema de Medición - R&R - AR&R FMEA Root Causal Analysis Prueba de Hipótesis Inferencia estadística Diseño de Experimentos Modelado ANOVA COPIS Control estadístico - Gráficos de Control - Costo de la Calidad CROPIS

30 Innovación y Six Sigma <Referencia>

31 Mapeo CMMI vs SixSigma C No Resultados Definir proyecto y Seleccionar Objetivos D OPM MA Recolectar Datos M Analizar datos OPM Priorizar Problemas OPM Identificar Posibles Causas CAR Ejecutar Análisis Causal CAR A Priorizar Causas Identificar Soluciones Potenciales OPM GO NO / GO -> DAR Planificar Despliegue (Piloto) I Implementar Mejora OPM OPF 31

32 Resumen Los niveles altos de madurez de CMMI requieren madurez en sus procesos base Six Sigma es una metodología que complementa lo requerido para HM No hay que olvidar los niveles inferiores MA, PP, PMC, IPM, RSKM, OPD, OPF Al seleccionar herramientas sencillas, menor será el tiempo de ciclo, y mayor entendimiento de la innovación 32

33 Pregunta s?

34 Backup Slides <Referencia>

35 Tool kit de herramientas CTQ Un buen Café Valores: A = 9 M = 3 B = 1 Importancia por el cliente: Utilizar café fresco Utilizar una maquina de expresos Usar Agua Purificada Usar recipiente térmico

36 Tool kit de herramientas

37 Tool kit de herramientas Deleite SATISFACCION DE EL CLIENTE Neutral Insatisfacción Ausente PRESENCIA DE LA CARACTERÍSTICA Completo

38 Tool kit de herramientas Este es un arreglo típico de un estudio de Gage R&R P1 P2 O1 O2 O1 O2 m1 m2 m3 m1 m2 m3 m1 m2 m3 m1 m2 m3 Total = Medición + Producto 38