El presupuesto y su importancia en la gestión de proyectos

Transcripción

1 El presupuesto y su importancia en la gestión de proyectos 1. INTRODUCCIÓN E l presupuesto de un proyecto es la suma total de dinero o recursos asignados con el propósito de cubrir todos los gastos del proyecto durante el periodo de tiempo en el que este se va a llevar a cabo. La finalidad principal del presupuesto es controlar los costes del proyecto dentro del presupuesto aprobado inicialmente y conseguir las metas esperadas del proyecto, o lo que es lo mismo, los objetivos perseguidos. En relación con el presupuesto, un proyecto se llevará a cabo con éxito si conseguimos que se den las siguientes circunstancias: Que el proyecto sea entregado de acuerdo al cronograma marcado en la etapa de planificación. Que el proyecto se lleve a cabo dentro del presupuesto previsto. Que se entregue en las condiciones de calidad esperadas por el cliente. Que los directores del proyecto estén concienciados para conseguir estos términos. En la mayoría de ocasiones, a la hora de ejecutar un proyecto, la gran parte de las organizaciones se centran en el hecho de llegar a tiempo olvidándose de que el presupuesto sea tal como el que se había previsto inicialmente. Para evitar esto y que el éxito del proyecto se relacione con la correcta gestión del presupuesto, vamos a desarrollar los siguientes puntos: Definición de Presupuesto. Ejecución del Presupuesto. Control del Presupuesto. Métodos de actualización del presupuesto. La correcta gestión del presupuesto es de suma importancia, ya que nos permitirá minimizar el riesgo de las operaciones llevadas a cabo para la consecución de los objetivos del proyecto. Además de esta ventaja, también encontramos otras, como las siguientes: Copyright Computer Aided Elearning, S.A. 1

2 Mediante el presupuesto se mantendrá el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables. Servirá de mecanismo para la revisión de las estrategias y políticas llevadas a cabo por la organización en cuanto a la gestión de determinados procesos. Facilita que los miembros de la organización puedan cuantificar en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción. Sirve como guía durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo. Sirve como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas. Proporciona información sobre las necesidades de la organización en cuanto a determinados procesos que se desarrollan para la consecución de los objetivos perseguidos por el proyecto. Sirve como medio de comunicación entre las unidades de un determinado nivel y verticalmente entre las de diferentes niveles. Además de que los presupuestos son importantes por todos los puntos vistos anteriormente, también podemos enumerar los objetivos que pretenden conseguir: 1. Planificar todas las actividades que la empresa debe desarrollar con ocasión del proyecto desarrollado en un periodo determinado. 2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y fijar responsabilidades en los diferentes niveles de la empresa para logar el cumplimiento de los objetivos previstos. 3. Coordinar los diferentes centros de coste para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral. 4. Planear los resultados obtenidos por la organización en cuanto a beneficios económicos. 5. Controlar el manejo de ingresos e inversiones llevadas a cabo por la empresa en cuanto a la gestión del proyecto. 6. Coordinar y relacionar las distintas actividades de la organización con tal de conseguir los objetivos marcados por el proyecto. 7. Lograr los resultados esperados. 2

3 2. COMPONENTES DEL PRESUPUESTO L os principales componentes del presupuesto son tres: insumos, resultados y procesos. Los insumos son los requisitos para la gerencia del presupuesto del proyecto, entre los que se incluyen los siguientes documentos o fuentes de información: Estructura de Desglose del Trabajo. Contrato del proyecto o presupuesto inicial. Requerimiento de recursos para llevar a cabo el proyecto. Estimación de costes de los recursos utilizados para la ejecución del proyecto. Estimación de la duración de las actividades desarrolladas en el proyecto. Información histórica de la empresa en relación a procesos iguales o similares a los llevados a cabo para conseguir los objetivos del proyecto. Condiciones actuales del mercado al que va dirigido el resultado del proyecto. Políticas de la organización. Cuadro de la estructura de cuentas. Copyright Computer Aided Elearning, S.A. 3

4 Los resultados hacen referencia al producto obtenido mediante la correcta gestión del presupuesto en cuanto a la consecución de los objetivos perseguidos por el proyecto. Además, con toda la información obtenida mediante los insumos se van a generar los siguientes documentos: Costes estimados por cada actividad desarrollada en el transcurso del ciclo de vida del proyecto. El Presupuesto total del proyecto. El Reporte de variación del presupuesto. Los procesos hacen referencia a las distintas etapas por las que debe pasar el proyecto y que, por lo tanto, afectarán al presupuesto del mismo. La asignación del presupuesto del proyecto se ejecuta en las etapas iniciales de la planificación del mismo y normalmente al mismo tiempo que se desarrolla el cronograma del proyecto. Los pasos asociados con la asignación son altamente dependientes tanto de la duración estimada de las tareas como de los recursos asignados al proyecto. La asignación sirve como un mecanismo de control con el cual los costes reales pueden ser comparados con el presupuesto. El presupuesto es a menudo un parámetro en la ejecución del proyecto. Cuando el cronograma empieza a retrasarse, el coste total del proyecto se ve proporcionalmente afectado. Cuando los costes del proyecto empiezan a incrementarse, el gerente del proyecto tiene que revisar el plan del proyecto para determinar si lo que necesita es un ajuste en el alcance, el presupuesto o el cronograma. Para desarrollar el presupuesto, los factores de costes aplicables asociados con las tareas son identificados. El desarrollo de los costes para cada tarea debe ser simple y directo. El coste de ejecutar una tarea está directamente relacionado con el personal asignado a la misma, la duración y el coste de cualquier otro servicio o recursos requeridos para llevarla a cabo. A partir de estos tres conceptos vamos a comenzar realizando la Estimación del presupuesto, que será una responsabilidad directa del gerente del proyecto que deberá de realizar dicha estimación para cumplir con los requisitos previamente definidos en el proyecto. Será suya la responsabilidad de asignar todos los costes a las actividades del proyecto, y a todos los aspectos del mismo, incluyendo el coste del componente humano tanto interno como externo a la organización, además de materiales e insumos, maquinaria, etc. Todos deben ser tenidos en cuenta en el desarrollo del proyecto. 4

5 En este punto, el presupuesto tiene que ser mucho más detallado y preciso de lo que fue en la propuesta del proyecto. En el caso de que el gerente de proyectos empiece su trabajo con un presupuesto contratado, tendrá que revisar las suposiciones hechas durante la etapa de la propuesta del proyecto y verificar que lo acordado en el alcance pueda ser logrado en el presupuesto del contrato. Para conseguir su propósito en cuanto a la estimación del presupuesto, el gerente del proyecto puede utilizar herramientas manuales o automatizadas para obtener un presupuesto estimado. Las herramientas de asignación pueden ser hojas de cálculo simples o una herramienta compleja de estimación del presupuesto. Además para que el proyecto pueda ser mejorado, debe siempre mantener notas de la manera en que el presupuesto se originó. La lista de revisión de la estimación de los costes ayuda a asegurar que la información preliminar de la asignación sea conocida y todas sus bases sean cubiertas. El gerente del proyecto tiene también que incluir en el presupuesto el coste del recurso humano, equipos y materiales requeridos para ejecutar el trabajo. Mientras el estimado del presupuesto se desarrolla, es posible que se identifiquen tareas adicionales. Puede ser necesario actualizar la Estructura de Desglose del Trabajo y el cronograma de trabajo para incluir actividades identificadas durante la estimación del presupuesto, o modificar los costos de los estimados iniciales debido a cambios económicos en el entorno del proyecto. Copyright Computer Aided Elearning, S.A. 5

6 El plan del presupuesto constituye una descripción del método en que los gastos serán manejados, incluyendo un cronograma preliminar de desembolsos. Este plan puede ser formal o informal basado en las necesidades de los interesados en el proyecto. Además este plan del presupuesto describe los niveles de autorización para compras, gastos autorizados, etc. De este modo, y tal como decíamos anteriormente, a la hora de realizar la estimación del presupuesto deberemos de tener en cuenta los requerimientos de recursos mediante los que se determinan qué recursos y qué cantidad de estos recursos se requieren para completar el proyecto. La Estructura de Desglose del Trabajo del proyecto, la declaración del alcance, información histórica, información de recursos y políticas son los conceptos que se utilizan para determinar los recursos necesarios para el proyecto. El resultado principal es una lista de requerimientos de recursos que proporciona la base para la estimación del presupuesto y los controles del mismo. Hay dos tipos básicos de requerimientos que pueden ser agrupados de la siguiente forma: Requerimientos humanos: hace referencia al personal necesario para llevar a cabo el proyecto que debe disponer de unas determinadas habilidades y características. El personal puede provenir de la organización o ser contratado para el tiempo que dure el proyecto. Recursos de equipos y materiales. El equipo incluye todas las herramientas especializadas necesarias para el proyecto y los materiales incluyen una categoría más amplia de requerimientos, tales como servicios de internet, de electricidad, etc. Una vez que todos los requerimientos del proyecto han sido documentados, el siguiente paso es determinar los costes de cada uno de ellos, lo que dará como resultado la creación del presupuesto del proyecto mediante un coste estimado que permitirá aproximar los costes que el proyecto tendrá por usar los recursos que sean necesarios. Existen tres tipos de estimación de presupuestos que ocurren durante el ciclo de vida del proyecto: 1. Estimación preliminar: es el primer presupuesto realizado durante la fase de iniciación del proyecto y su objetivo es lograr un estimado rápido para determinar cuáles serian los costes del proyecto y poder comprobar si existe algún interés en la organización por llevarlo a cabo. 6

7 2. Estimación del contrato: se formula después en la etapa de iniciación del proyecto. Se basa en estimación análoga donde se toman datos de presupuestos de un proyecto similar para aplicarlas al proyecto actual. La estimación del contrato, empieza desde los objetivos y se ejecuta hacia los detalles del proyecto. 3. Estimación definitiva: se realiza durante la fase de planificación del proyecto para obtener información detallada de todos los costes del proyecto y su uso en el cuadro de cuentas para rastrear los costes en el sistema contable que utiliza la organización. La estimación definitiva se utiliza para estimar los costes finales del proyecto y para tomar decisiones de compra donde los costes reales son requeridos antes de hacer los pagos. 3. EL FONDO DE RESERVA E l fondo de reserva de un proyecto también llamado fondo de contingencia es aquella parte del presupuesto destinada a cubrir las situaciones de riesgo con las que nos podamos encontrar a lo largo del desarrollo del proyecto. Ante una situación o evento de riesgo, pueden tomarse distintas medidas, una de ellas es crear un fondo o reserva que puede ser de coste o de tiempo y que será utilizado en caso de que el riesgo llegue a materializarse. Los tipos de contingencias con las que nos podemos encontrar son básicamente de dos tipos: Copyright Computer Aided Elearning, S.A. 7

8 Contingencias derivadas del análisis de riesgos del proyecto, que son aquellas que pueden ser identificadas mediante un análisis de riesgos del proyecto. Una vez el análisis de riesgos ha sido realizado, será posible identificar los riesgos del proyecto, determinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto en los objetivos de costes, plazos, alcance, y calidad del proyecto, dotando las provisiones correspondientes si procede, para cada riesgo identificado. Contingencias de reserva de gestión, que suelen darse en aquellos proyectos que disponen de un fondo adicional, denominado reserva de gestión. Este actúa a modo de colchón de seguridad para proteger el margen o rentabilidad frente a eventos o contingencias de carácter imprevisible. De este modo, y tal como ya hemos indicado en la definición del fondo de reserva, este tipo de fondo ira unido a los riesgos inherentes al proyecto, por lo que será necesario realizar una gestión de riesgos eficientes para minimizar su probabilidad e impacto. Para poder identificar correctamente aquellas situaciones de riesgo, debemos definir en primer lugar qué entendemos como riesgo. De este modo, se define riesgo en un proyecto como un evento o condición que, si ocurre, tiene un efecto sobre los objetivos del proyecto. Los riesgos pueden ser positivos o negativos. Los riesgos negativos influyen negativamente sobre alguno o varios objetivos del proyecto, como, por ejemplo, aumento de los costes del proyecto, retrasos en su realización, disminución de calidad... Es necesario gestionar estos riesgos de manera que su efecto sobre el proyecto sea nulo o mínimo. También existe una concepción de riesgo como oportunidad, en cuyo caso se habla de riesgos positivos. En este caso lo que se pretende mediante la gestión de riesgos es incidir sobre los factores que puedan provocar la aparición de estos riesgos. La gestión de los riesgos consta de cuatro procesos que son los que se describen a continuación: 1. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS: Punto en el que se identifican aquellas situaciones que pueden suponer un riesgo negativo para la continuidad del ciclo de vida del proyecto. Se identificará de manera clara la causa específica de cada riesgo y el objetivo u objetivos del proyecto sobre los que cada riesgo incide. También se identificarán los síntomas o señales de advertencia de que un riesgo ha ocurrido o está a punto de ocurrir. Para llevar a cabo esta etapa con éxito, vamos a utilizar diferentes herramientas, como las siguientes: 8

9 a. Técnicas de diagramación como el diagrama de Ishikawa o de espina de pescado (útil para identificar causas de riesgos) o los diagramas de flujo de proceso (útiles para mostrar cómo se relacionan los elementos de un sistema y el mecanismo de causalidad). b. Análisis de las hipótesis y escenarios utilizados en la planificación del proyecto. c. Entrevistas a personal con experiencia por parte del responsable de identificación de riesgos. d. Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades (DAFO). Este análisis ayuda a una mejor comprensión del proyecto y de los riesgos asociados a cada perspectiva del DAFO. 2. ANÁLISIS DE RIESGOS: que puede ser básicamente de dos tipos: a. Análisis cualitativo: evalúa el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados en el proceso anterior usando métodos y herramientas de análisis cualitativo. El riesgo se mide a partir de dos parámetros: probabilidad e impacto. La probabilidad es la posibilidad de que el riesgo pueda ocurrir. El impacto o severidad es el efecto sobre los objetivos del proyecto, caso de materializarse el riesgo. b. Análisis cuantitativo: utiliza técnicas cuantitativas para determinar la probabilidad y el impacto de los riesgos del proyecto. Generalmente se realiza después del análisis cualitativo de riesgos. Entre las herramientas utilizadas para el análisis cuantitativo del riesgo se encuentran: las entrevistas, análisis de árbol de decisiones, simulaciones, etc. 3. PLANIFICACIÓN DE RESPUESTA AL RIESGO: Una vez analizados y priorizados los riesgos del proyecto, es preciso proceder a su tratamiento, seleccionando para cada riesgo aquella estrategia de respuesta que tenga mayores posibilidades de éxito. Entre las estrategias que podemos utilizar están las siguientes: a. Eliminación o evitación. Consiste en eliminar la amenaza eliminando la causa que puede provocarla. b. Transferencia. La transferencia del riesgo busca trasladar las consecuencias de un riesgo a una tercera parte junto con la responsabilidad de la respuesta. Copyright Computer Aided Elearning, S.A. 9

10 c. Mitigación. Busca reducir la probabilidad o las consecuencias de sucesos adversos a un límite aceptable antes del momento de activación. Es importante que los costos de mitigación sean inferiores a la probabilidad del riesgo y sus consecuencias. d. Aceptación. Esta estrategia se utiliza cuando se decide no actuar contra el riesgo antes de su activación. La aceptación puede ser activa o pasiva. 4. SUPERVISIÓN Y CONTROL DE RIESGOS: se ocupa del seguimiento de los riesgos identificados de manera que los planes de riesgo son ejecutados por los responsables asignados de la supervisión de los riesgos residuales, de la aparición de disparadores que indican que algún riesgo está a punto de producirse, de la revisión de la priorización de riesgos realizada y de la identificación de nuevos riesgos que pudieran presentarse. La herramienta más utilizada son las revisiones de proyecto. 4. CONTROL DEL PRESUPUESTO M ediante el control del presupuesto del proyecto nos aseguramos de que solo los cambios apropiados del proyecto sean incluidos en el presupuesto aprobado, que la información acerca de los cambios autorizados sea comunicada y que las acciones correctivas sean tomadas por el personal a cargo del proyecto. 10

11 El control del presupuesto es el proceso por el cual los costes o gastos producidos en el proyecto son formalmente identificados, aprobados y pagados. Los formatos de las órdenes de compra son rellenados para cada grupo de gastos relacionados, tales como servicios de consultoría, equipos y materiales. Dependiendo del nivel de autorización, los formatos de las órdenes de compra son aprobadas por el gerente del proyecto y registradas por la unidad financiera para su monitoreo y posterior auditoría si la tuviera que haber. El control del presupuesto es responsabilidad del gerente del proyecto y es de suma importancia que la organización defina los roles y responsabilidades de todas las partes involucradas en el control del presupuesto del proyecto. En este sentido normalmente la responsabilidad del departamento financiero es registrar, dar seguimiento y monitorear el presupuesto desde una perspectiva de contabilidad de costes y generar reportes para la gerencia de la organización como parte de los requerimientos de conformidad tales como el asegurarse de que las cuentas correctas sean utilizadas y registradas. El gerente del proyecto va a ser el responsable de monitorizar que se cumplan las metas y objetivos planteados por el proyecto en cuanto a la partida presupuestaria se refiere. Para ello debe de preocuparse de la contabilidad de costes y de los gastos relacionados a los resultados específicos del proyecto. Copyright Computer Aided Elearning, S.A. 11

12 La contabilidad de costes se enfoca normalmente hacia la información histórica, mientras que el control del presupuesto del proyecto se enfoca en mejorar la ejecución y en predecir los gastos futuros que afectarán al proyecto. Para valorar que se están cumpliendo las metas y objetivos, el gerente del proyecto se sirve de los reportes del presupuesto, que contienen una lista de todas las cuentas del presupuesto (Cuadro de Cuentas) además de un listado distribuido mediante columnas en el que se reflejan datos tales como los gastos acumulados a la fecha, el saldo a la fecha y el coeficiente de uso del presupuesto o cómo se gasta el presupuesto de acuerdo con el plan del proyecto. Un ejemplo simple de un reporte de presupuesto sería el siguiente: Reporte de Gastos, este reporte provee informe de los gastos efectuados hasta la fecha por cuenta, número de proyecto y código de financiación. Reporte de Variación, muestra la diferencia entre lo que ha sido gastado y el presupuesto aprobado, y el saldo de cada cuenta. Reporte del Coeficiente de Uso, muestra el coeficiente de cómo el proyecto está usando el presupuesto de acuerdo al plan original. Es un método rápido para ver si el presupuesto del proyecto está bien encaminado. Los reportes del proyecto contienen los gastos directos del proyecto, gastos administrativos o generales y costes del personal incluyendo beneficios. En resumen, el control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean planificadas con antelación y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos presupuestos estarán integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que deberán ser variables; los primeros por definición se consideran improbables que se vean alterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos están sujetos a las fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos últimos estarían, por ejemplo, los precios de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costes. 12

13 5. CURVA DE COSTES ACUMULADOS L a curva de costes acumulados, también llamada curva de avance físico o curva S, es una representación gráfica mediante la que se muestra el avance físico real del presupuesto en contra del avance planificado que debería de tener este en el período ya acumulado a la fecha, a objeto de establecer las desviaciones del programa y de tomar las acciones necesarias para la finalización del proyecto. La curva de costes acumulados nos indica que el porcentaje de avance físico de trabajo es más bajo al inicio que al final de la actividad. Este hecho se debe a que en el inicio del trabajo, se requiere tiempo para familiarizarse con la documentación, necesidades del cliente y crear el ambiente motivacional sobre el cual se desarrollará el proyecto. Al finalizar el trabajo, el avance de la curva se reduce a medida que se desarrollan los ajustes finales, (entrega de productos al cliente, incorporación de críticas por parte del cliente y entrega final del producto o servicio). En el sector intermedio de la representación, el avance debe mantener un nivel elevado con tal de compensar los efectos del inicio y fin de la actividad. En este punto es donde se desarrollan los productos, asociados a las actividades, requiriendo del mayor esfuerzo o consumo de recursos, con la finalidad de lograr las metas prestablecidas en el tiempo por el proyecto. Copyright Computer Aided Elearning, S.A. 13

14 Esta curva de costes acumulados se va a construir a partir de la información que nos proporciona el diagrama de Gantt. A partir de estos datos el porcentaje de ejecución físico se puede expresar en función del tiempo de ejecución de las actividades, coste, horas, personal requerido o de cualquier otra variable que se estime significativa para la planificación del proyecto. Para estimar el coste de cada una de las tareas que componen el proyecto y por lo tanto que forman parte del presupuesto, y poder representarlas en la curva de costes acumulados, vamos a tener en cuenta los siguientes costes: 1. Costes directos generados por el proyecto, que serán los debidos a diferentes requerimientos, como, por ejemplo: Coste de recursos humanos: para cada tarea se calculará el número de horas de recurso programado, según la tarifa horaria en la que ejerza su actividad. Coste de equipamiento: se contabilizará el alquiler de maquinaria, útiles, vehículos, elementos fungibles... Coste de materiales: Se obtendrá a partir de la lista de materiales definida en el proyecto por el precio unitario. 2. Costes indirectos, que serán los generados por actividades de las que se nutre el desarrollo del proyecto pero de forma indirecta. En este tipo de costes estarán: Costes financieros: según función del capital financiado y del período desde el que se realicen los desembolsos hasta que se perciban los ingresos por el proyecto. Costes administrativos: los derivados de todas las actividades administrativas, tales como la preparación de documentación, informes, etc. Para obtener los datos de estimación de costes, necesitamos realizar en primer lugar una descripción de los recursos necesarios y sus cantidades para cada elemento de las distintas tareas del proyecto. Además, necesitaremos conocer las tarifas de los recursos, la estimación de la duración de las actividades y la información histórica de procesos similares. Las herramientas y técnicas que vamos a utilizar para calcular la estimación de costes son entre otras: 14

15 Estimación por analogías: se utiliza el coste real de proyectos anteriores como base para el cálculo del presupuesto del proyecto. Modelización paramétrica: se utilizan las características del proyecto (parámetros) en un modelo matemático para predecir los costes. Estimación de abajo hacia arriba: se estiman los costes de todas las tareas y se acumulan progresivamente. Sirviéndonos de todo esto ya podremos representar el presupuesto mediante la técnica de la curva de costes acumulados. Generalmente mediante esta herramienta gráfica se representan los costes directos y no los costes totales, debido a que la información es más sencilla de recabar. Si no hay actividad, no hay costes directos; lo que hace que la relación coste avance sea más real. Además, en los costes totales de algunas tareas se encuentran valores de inversiones que distorsionan las curvas y su posterior análisis. Los costes indirectos, a efectos del presupuesto, se prorratean a veces como un porcentaje sobre los costes directos. Copyright Computer Aided Elearning, S.A. 15

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