Objetivo de administración de proyectos: administración de riesgos en un proyecto

Transcripción

1 Objetivo de administración de s: administración de s en un Los s en un tienen dos causas: 1 El resultado negativo de la actividad de un. 2 La probabilidad de que se produzca el resultado. O bien Riesgo=Impacto x probabilidad Por ejemplo, un jefe de puede pensar que la impresión de un informe de final contiene el de que se interrumpa el suministro eléctrico antes de la impresión. Sin embargo, como es poco probable que se produzca una interrupción del suministro eléctrico, el se puede ignorar de forma segura. Un más razonable que puede preverse es la no disponibilidad de una imprenta para un informe de accionistas más complejo y de alta calidad. Para este, el jefe de deberá asignar más tiempo para imprimir el informe. Para ver más artículos de esta serie de guías informativas sobre la administración de s, consulte Guía básica de administración de Project. Sugerencias para la administración de s que debe tener en cuenta antes de empezar... Ejemplos de actividades de alto A continuación encontrará actividades y eventos típicos que pueden aumentar el en un. Actividad con Descripción s Tareas críticas Preste mucha atención a las tareas que están en la ruta crítica. Tienen más porque

2 Tareas de proveedores Miembros de equipo sin experiencia Proyectos con más de un año de duración Demasiadas tareas que se producen de forma simultánea Preparar una programación en el orden correcto tienen el mayor impacto en la fecha de finalización del. Cuando contrata a un proveedor, solicita informes de progreso más frecuentes o detallados que los que solicitaría a los miembros de su equipo. Las tareas de proveedores que tienen lugar al final de un tienen más que las tareas de proveedores en otros momentos. Los proveedores son tanto personas contratadas externas a la empresa como empleados de otras áreas de su empresa. Debido a que el control que tiene sobre estos es menor que el control que tiene sobre las personas de su equipo, ambos deben tratarse en los mismos términos de para los resultados de un. Asignar a trabajadores sin experiencia en trabajos al final de un pone en peligro la fecha de finalización del, ya que necesitan más tiempo de preparación. Para minimizar este, asigne un tiempo de preparación suficiente para los nuevos trabajadores. Los s cuya duración es superior a un año tienen más aspectos desconocidos y, por lo tanto, contienen más debido a la disponibilidad de recursos, cambios tecnológicos, cambios en el mercado, etc. Compruebe si se ha programado un número excesivo de tareas de forma simultánea. Incluso aunque estas tareas sean realizadas por personas distintas, la programación de demasiadas tareas al mismo tiempo crea un en el, especialmente hacia el final del. Los jefes de con poca experiencia suelen cometer el error de vincular tareas antes de describirlas. Esto puede llevar a confusión y producir retrasos. Al iniciar un nuevo, primero cree una lista de tareas y agrúpelas para ver todo el alcance del y sus entregas. A continuación, puede empezar a vincular tareas hasta llegar a la programación

3 Ignorar el pasado ideal. Si no registra los errores realizados en s anteriores, es probable que los repita en s futuros. Los s suelen terminarse con documentos de cierre con el objetivo de minimizar los s repetidos en futuros s. Administración de s Estos son algunas sugerencias y consejos que los jefes de usan para gestionar los s en los s. Evitar el Mitigar el Transferir el Aprenda de los s Si la actividad de un produce consecuencias graves, lo mejor es evitarla. Por ejemplo, usar un proceso de fabricación para dos productos de forma simultánea puede comprometer la planificación del. En su lugar, un jefe de puede evitar el si utiliza el proceso de fabricación de manera secuencial. Busque formas de reducir la aparición de un. Por ejemplo, puede decidir usar un proceso de fabricación simplificado y bien conocido si otro más innovador y costoso puede tardar más tiempo en instalarse. Para controlar el, transfiéralo a un proveedor externo. Por ejemplo, si la documentación del subsistema de un equipo es demasiado amplia para que los recursos internos puedan completarla a tiempo, subcontrate a un proveedor externo para una parte de esta. No todos los s son malos. Los s también pueden abrir la puerta a oportunidades. Por ejemplo, si después de analizar los s de un se da cuenta de que el subsistema de un programa que está siendo desarrollado como parte de un proceso de fabricación mayor puede comercializarse, puede decidir reasignarlo a sus mejores ingenieros para que desarrollen más el subsistema. Quitar a ingenieros experimentados de un puede crear un adicional para este, pero en este caso se puede compensar por la oportunidad conseguida. Administrar s

4 Realizar un seguimiento del progreso de la programación Mostrar la ruta crítica del Elegir la vista adecuada para la programación del Buscar problemas por medio del análisis de valor acumulado Comprender las compensaciones al administrar un Aprenda a programar tareas con Project Identificar s asociados con costes Visualice las actualizaciones de las tareas de los miembros del equipo para ver dónde están los s. Puede realizar un seguimiento rápido del progreso mediante el gráfico Gantt, o bien puede usar un análisis sofisticado de valor acumulado. Muestre las tareas que tienen un mayor impacto en la fecha de finalización del. Mire primero esas tareas para detectar s en la programación. Los s de un no pueden verse si se utiliza una sola vista. Intente explorar los s de un utilizando varias vistas. Analizar el valor acumulado permite identificar los s de progreso al realizar preguntas como: "Teniendo en cuenta la cantidad de trabajo realizado hasta el momento en este, cuánto dinero se supone que tendríamos que haber gastado?" o " Vamos a finalizar a tiempo?". Al administrar los s de un, va a tener que cambiar continuamente las tareas en la programación. Cualquier cambio que realice en un tiene un coste de tiempo, dinero o ámbito. Al planificar los s y ajustar la programación, Project puede cambiar el orden de las tareas de forma inesperada. Comprenda el gran " Por qué?" detrás del potente motor de programación de Project. Después de introducir los costes del, revíselos para asegurarse de que no hayan creado s para el presupuesto. Volver a la guía básica de administración de s

5 Se aplica a: Project Standard 2013, Project Professional 2013