Metodología para el diseño de la estrategia de TI La estrategia de TI debe responder a las necesidades de la organización teniendo en consideración sus limitaciones y ventajas desde las distintas dimensiones de la organización. En los actuales tiempos las organizaciones deben construir una estructura armónica sostenida por recursos que permitan potenciarla. Una estructura organizacional sin recursos humanos, sin cultura, sin clima laboral, sin sistemas, con procesos mal enfocados o diseñados, etc., tiende a ser ineficiente y no pueden implantar sus estrategias. El problema aquí reside en que la estrategia no es mala per se, sino que no tiene dentro de la organización los recursos para llevarla al éxito. Hoy más que nunca las organizaciones deben funcionar de una manera interdependiente entre todos los elementos que la conforman. Todos sus recursos deben funcionar lo mejor posible, y la organización debe aprender a modificarse y adaptarse continuamente para progresivamente ir dejando de lado los recursos que no le favorecen. La estrategia de TI debe orientarse a manejar esta sinergía y entregar a las empresas diagnósticos y modelos continuos de decisión que permitan a la empresa aprender del entorno e igualmente le permita detectar sus ineficiencias para ir corrigiendolas. Como lograr construir una estrategia de TI adecuada para nuestras organizaciones? Lograr una estrategia adecuada implica medir continuamente el impacto de las tecnologías en los objetivos del negocio asegurando paralelamente la entrega de servicios de TI de calidad y costos competitivos para el usuario final (Robert S. Gold). Para esto se requiere un conocimiento y experiencia amplia sobre los procesos y recursos que intervienen en el modelo de planeación. Cómo medir el impacto que tendría una tecnología en la estrategia empresarial?. Pues dependerá de la tecnología y de las condiciones de la organización para asimilarla. No es sencillo, se requiere conocer muy bien a la organización, sus recursos y su entorno y luego cruzar este conocimiento con el grado de aporte tecnológico en la organización. Veamos un ejemplo: Pensemos en una estrategia tecnológica basada en la implantación de Sistemas que permitan el conocimiento continuo de las necesidades de los clientes (a través de Sistemas CRMs). Cual es el nivel de logro de este objetivo en el objetivo de la empresa de lograr incrementar la fidelidad de los clientes?. El nivel de impacto / logro de la estrategia tecnológica en el objetivo del negocio puede depender de diversos factores, entre otros pueden ser: - La cultura de la organización (empleados, gerentes, clientes, etc.) que permita aprovechar las ventajas de este estándar. Muchas veces los sistemas CRM se instalan por una moda, o por una decisión corporativa sin considerar el nivel de madurez de la organización para absorber dicha tecnología. - Los procesos de servicio y atención al cliente no están claramente definidos, son ineficientes, burocráticos, etc., para poder aprovechar la información de los sistemas CRM.
- Los sistemas CRMs no están integrados con los Sistemas de Información de modo de aprovechar la información integrada de la corporación. En todos los casos anteriores un estrategia CRM puede ser menguada en la organización debida a estos factores, y su impacto puede decrecer. Es muy importante pues el conocimiento de la organización para ver en qué medida una tecnología puede lograr su efecto en la organización. Para ir construyendo la estrategia de TI debemos llevar a cabo los siguientes pasos: 1) Revisar la estrategia de la organización: A través de la revisión de la misión y visión de la organización entenderemos la naturaleza de la empresa, su propósito y su objetivo superior. Debemos revisar también el mapa estratégico de la organización para entender los logros que persigue y tener un entendimiento de si la estrategia de la organización está considerando el elemento tecnológico. Si el mapa refleja objetivos tecnológicos entonces se tendrá conciencia del nivel de importancia estratégica de la tecnología en la organización. Dependiendo de los objetivos de TI trazados en la estrategia de la organización deberemos entender cual es el papel de TI en la organización (ver cuadro inferior). Desde el punto de vista de Gold hay 4 papeles que puede desarrollar el área de TI en una organización. Dependiendo de cada uno de ellos las estrategias de TI se construyen. En una empresa donde TI esta focalizada en la estrategia, el desarrollo de las estrategias y competencias de TI es mucho más agresivo y su contribución al negocio es más efectiva con relación
a la propuesta de valor de la empresa. Todos los miembros de la organización han asumido a TI como parte de su cultura y saben la importancia de su aporte en las actividades de la organización. Cuando TI asume un papel proactivo su acción es continua pero viene limitada por condicionantes internos de la organización como los costos, tiempos y cultura organizacional a las cuales debe vencer. En el tercer caso cuando TI asume un papel reactivo su accionar viene determinado como respuesta a eventos externos como solicitudes de nuevos sistemas ante fallas de los mismos o la implantación de una tecnología debido a una decisión corporativa. Finalmente la posición defensiva de TI le asigna un papel secundario donde solo se justifica en la medida que los gastos que genera estén presupuestados y no interfieran otras prioridades del negocio. Ejemplo: Veamos un caso para procurar explicar en forma general los conceptos. FIA AIRLINES S.A. es una empresa de transporte aéreo de carga y pasajeros fundada en 1999, que inicia sus operaciones con dos aviones cubriendo las rutas de Arequipa y Cusco. La unidad de negocio estratégico depende del grupo LAN Internacional con sede en Chile. Misión Crear valor para nuestros clientes, empleados, accionistas y la comunidad regional. Logrando la primera preferencia en el transporte aéreo de carga y pasajeros en todas las rutas que operamos liderando el mercado latinoamericano. Para ello nos esforzamos en alcanzar un óptimo nivel de seguridad. Crear lealtad en nuestros clientes en cada una de las relaciones y contactos, nos distinguiremos por la cordialidad en el servicio. Lograr un importante crecimiento con rentabilidad mediante procesos eficientes y motivando a nuestras personas para lograr excelencia en el servicio y máximo desarrollo personal Visión Ser parte de una de las 10 mejores líneas aéreas del mundo. De su mapa estratégico del negocio se podría inferir que si bien existe una definición de TI en la estrategia, esta se encuentra relegada a un nivel de soporte (ver gráfica). Como se ve en la estrategia del negocio, los objetivos de TI se encuentran posicionados en la perspectiva de aprendizaje y no distribuidos a través del resto de la estrategia de la organización. Para la empresa, TI no representa un objetivo a lograr en sus procesos centrales y a nivel de logro de sus usuarios. Podríamos inferir en base al conocimiento de la organización, que el papel de TI es un papel reactivo, es decir que responde a requerimientos de la organización y a las necesidades de alcanzar sus metas.
2) Realizar el diagnóstico organizacional y de TI Es muy importante identificar cuales son los elementos estructurales (estratégicos) de la organización que la favorecen o que la perjudican como son: el recurso humano, los sistemas, el capital, la cultura, el clima laboral, la organización, los procesos y todo aquello que pueda representar un activo o pasivo para la empresa. Para esto el FODA y la cadena de valor son instrumentos válidos que requieren un efectivo diseño que represente la realidad de la empresa. Se ha mencionado líneas arriba que en la organizaciones modernas se requieren estructuras armonizadas donde los elementos que la conforman deben trabajar coordinadamente. Cualquier elemento estructural que no aporte valor a la organización debe ser detectado y transformado en beneficio de la empresa. Una estrategia de TI debe tener en consideración para medir su nivel de impacto y aporte al logro de los objetivos empresariales los elementos críticos que pueden afectar o amenguar el efecto positivo de la tecnología. Ya se ha mencionado que una tecnología puede tener distintos efectos en una organización dependiendo de su cultura, gente, procesos, sistemas, etc. La estrategia de TI debe prever estas contingencias y esto viene dado a través del diagnóstico organizacional. A diferencia del FODA de la organización, el FODA tecnológico muestra las potencialidades e ineficiencias al interno del área y descubre sus capacidades o incapacidades para afrontar cualquier iniciativa tecnológica del área. Ejemplo: Veamos el caso de la FIA Airlines. Del diagnóstico realizado vemos que existen fallas a nivel de servicio, personal, tecnología, precios y cultura entre los más importantes. Esta es una señal que evidencia que las TI deberán trabajar en la base de los recursos para lograr consolidar la estrategia de TI, ya que problemas de cultura, de personal o de tecnología impedirán el desarrollo de cualquier estrategia tecnológica posterior. También se debe considerar los activos de la empresa para poder llevar a cabo una iniciativa de TI. Del análisis obtenido se descubre que la empresa cuenta con servicios diferenciados, telecomunicaciones, alianzas o partners internacionales, solidez financiera, recursos humanos en TI, etc., que puede favorecer la implantación de tecnologías.
Complementariamente se deben identificar las áreas o procesos críticos dentro de la unidad de Tecnología. El determinar las áreas o procesos críticos de TI va a permitir comprender cuál es la naturaleza real de la unidad de negocio, es decir si esta es una unidad de servicio, de desarrollo, de innovación o de gestión de negocios.es importante saber cuales son los procesos críticos de TI donde se debe asegurar un funcionamiento óptimo. Luego de esto se deberá crear una estrategia individual para cada proceso. Esta estrategia debe complementarse con los objetivos requeridos de competencia de costos de TI, servicios de TI de calidad y aportación al logro de la estrategia de negocios propuestos por Gold. Ejemplo: Veamos el caso de la FIA Airlines. Según la organización del área de TI de la empresa FIA (ver gráfico inferior) se tienen 3 procesos centrales: - Soporte, servicios de TI - Infraestructura - Nuevos procesos y sistemas
En base a estos procesos centrales (críticos) se debe crear un mapa estratégico de TI para cada una de estas áreas que aseguren la entrega de costos de TI competitivos, servicios de TI de calidad y permita la aportación a los logros de la organización. Veamos un ejemplo desarrollando la estrategia del proceso crítico: Soporte (Producción) y servicios de TI.
En forma similar se deben analizar y construir los demas mapas para cada proceso crítico del área de TI. Por ejemplo: el mapa estratégico del proceso crítico de Sistemas e Innovación:
Los objetivos de TI deben corresponder a las exigencias de la organización pero deben estar basados en lo que TI es capaz de hacer en la organización. Para esto el diagnóstico realizado en el punto 2, así como la determinación del rol ( reactivo ) establecida en el punto 1 para la empresa permitirá diseñar la mejor estrategia. Todas las estrategias deben consolidarse en una sola estrategia general (un único mapa estratégico) que pueda ser monitoreada integralmente. 3) Elaborar la matriz de impacto La matriz de impacto busca descubrir cuales son los flancos débiles de la estrategia del negocio que no están siendo soportados por TI. Con la matriz de impacto podemos distinguir los objetivos de la organización que no están siendo soportados por el área de TI y que requieren la creación de una estrategia particular de apoyo. Para la elaboración de la matriz se debe considerar lo siguiente: - Los objetivos de TI de la perspectiva orientación al futuro y procesos impactan directamente en los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y procesos de la organización. - Los objetivos de TI de la perspectiva orientación al futuro y procesos impactan indirectamente en los objetivos de la perspectiva de clientes y financiera de la organización. - Los objetivos de TI de la perspectiva usuario final y aportación al logro impactan directamente en los objetivos de la perspectiva de clientes y financiera de la organización. Así pues la estrategia de TI impacta directamente en los objetivos de procesos y aprendizaje de la organización y en forma indirecta en los objetivos de mercado y financieros, salvo que existan objetivos de clientes y financieros directamente relacionados con objetivos del área de TI (para los casos de empresas en que TI cumpla el papel de focalización en la estrategia ). De esta manera si vamos al ejemplo de la FIA y analizamos la matriz de impacto inferior (donde se ha considerado la estrategia del área de Soporte de TI) vemos que el objetivo de TI: Desarrollo de competencias impacta directamente en los objetivos de negocio de la perspectiva aprendizaje: Soporte tecnológico y Disponibilidad de la información ; en menor medida impacta en el objetivo de negocio de la perspectiva procesos: Reducción de tiempos de operación y aun en mucho menor medida en el objetivo de negocio de la misma perspectiva: Alto nivel de servicios en puntos estratégicos. Si vemos el segundo objetivo de TI de la perspectiva de procesos: Procesos de Gestión de costos de TI observamos que esta no impacta en ninguno de los objetivos de negocio de la organización, lo que muestra el desalineamiento de esta estrategia. El tercer objetivo de TI de la perspectiva de procesos: Monitoreo del Servicio impacta en los objetivos de procesos del negocio: Reducción de tiempos de operación y Mantener estándares de seguridad y operación. En resumen observamos del análisis efectuado que: - No existe una estrategia de TI para los objetivos de negocio Disminución de combustible, segmentación de cliente, atraer RR.HH claves, clima laboral, cultura de servicio, inducción y capacitación. - Las estrategias más efectivas de TI están en los objetivos disponibilidad de la información, soporte tecnológico y en reducción de los tiempos de operación.
- Las estrategias menos efectivas de TI están en los objetivos alto nivel de servicios en puntos estratégicos. Lo que queda claro es que debemos crear estrategias en los objetivos desatendidos o en donde la estrategia de TI tenga impacto bajo. Algunas estrategias de TI que podrían proponerse son las plataformas de inteligencia comercial para cubrir los objetivos de negocio de segmentación del cliente y alto nivel de servicios en puntos estratégicos. Adicionalmente se pueden plantear estrategias de TI como implementar plataformas de medición del desempeño para apoyar las estrategias de negocio atraer RR.HH claves y el clima laboral.
4) Modificar las estrategias de los procesos críticos Finalmente las nuevas estrategias deben consolidarse el mapa final de TI y actualizar la matriz de impacto para ver nuevamente el aporte de TI a la estrategia del negocio y continuar el ciclo de análisis. Se debe iterar los mapas con la matriz de impacto hasta llegar al mapa estratégico final e ideal. De acuerdo al ejemplo de la FIA una primera iteración considerando incorporar las estrategias de Sistemas de medición de competencias y sistemas de inteligencia comercial mostraría la siguiente matriz: MBA. Pedro Enrique Chávez Farfán