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Procesos de gestión de la seguridad basados en el comportamiento: aspectos claves para una implementación y gestión exitosa Ricardo Montero Martínez rmonteromartinez@gmail.com Universidad Autónoma de Occidente

Aspectos que pretendemos cubrir 1. Qué son los PGSBC? 2. Buenas prácticas (Principios) 3. Aspectos claves que garantizan su efectividad 4. Por qué implementar a los PGSBC? 2

Por qué el gran interés en los Procesos de Gestión de la Seguridad Basada en los Comportamientos? 3

Porque sencillamente funcionan 4

Procesos de gestión de la seguridad basados en los comportamientos Qué son? Son procesos que, mediante la aplicación de técnicas y principios de la ciencia del comportamiento, tratan de obtener un mejoramiento continuo en los resultados de la seguridad 6

PROCESOS DE GESTION DE LA SEGURIDAD BASADOS EN LOS COMPORTAMIENTOS PASOS PREVIOS PROCESO Evaluar madurez Obtener soporte de la gerencia y los trabajadores Seguimiento Observar los Comportamientos Críticos Retroalimentar y Reforzar Diseñar el proceso Entrenar a todos Ejecutar modificaciones físicas y organizativas Analizar y Fijar metas 7

Actividades Generales de un PGSBC Participantes Actividades Generales Diseño Implementación Alta Gerencia Gerencia Media Inicio del proceso Aprueba el proceso Aprueban CCs Se entrena Se entrena Controla resulta-dos de divisiones Organi-zan y ejecutan planes de medidas Refuerza, celebran éxitos Retroalimen-tan sobre el proceso Facilitador y/o Consultor Especialistas en seguridad Comité de Proceso Diseñan el proceso Hacen u ofrecen análisis de riesgos, estadís-ticas seguri-dad Definen o redefinen CCs entrena Se entrena Se entrena Procesan información del proceso Prepa-ran reporte Analizadat os, propone medidas, controla Revisa el proceso y perfecciona Observadores Se entrena Observan, retroalimentan, refuerzan Analizn y propo-nen medida Trabajadores de línea Aprueban CCs Se entrena Reciben retroalimenta-ción y refuerzo positivo 8

Actividades Generales de un PGSBC Participantes Alta Gerencia Gerencia Media Facilitador y/o Consultor Especialistas en seguridad Comité de Proceso Observadores Trabajadores de línea Inicio del proceso Aprueba el diseño Diseñan el proceso Actividades Generales Diseño Hacen u ofrecen análisis de riesgos, estadísticas seguridad Aprueban CCs Definen o redefinen CCs y Formatos Aprueban CCs CCs: Comportamientos Críticos 12

Actividades Generales de un PGSBC Participantes Alta Gerencia Gerencia Media Facilitador y/o Consultor Especialistas en seguridad Comité de Proceso Se entrena Se entrena Entrena Se entrena Se entrena Actividades Generales Implementación Observadores Se entrena Observan, retroalimentan, refuerzan Trabajadores de línea Se entrena Reciben retroalimentación y refuerzo positivo Analizan y proponen medidas 13

Participantes Alta Gerencia Gerencia Media Actividades Generales de un PGSBC Actividades Generales Implementación Controlan resultados de divisiones Organizan y ejecutan medidas Refuerzan, celebran éxitos Retroalimentan sobre el proceso Facilitador y/o Consultor Especialistas en seguridad Comité de Proceso Procesan información del proceso Preparan reportes Analizan datos, proponen medidas, controlan Revisa el proceso y perfecciona Observadores Trabajadores de línea Reciben retroal Reciben refuerzos Recibe retroal Recibe retroal 14

Buenas Prácticas 1. Concéntrese en los comportamientos. 2. Defina claramente a los comportamientos. 3. Utilice el poder de las consecuencias. 4. Guíe con antecedentes. 5. Potencie con participación. 6. Mantenga la ética. 7. Diseñe una estrategia y siga un modelo. 16

Concéntrese en los comportamientos. OBSERVABLES REGISTRABLES DATOS DATOS ESTADISTICA ANALISIS E INFERENCIAS El énfasis anterior estaba en las actitudes y las motivaciones: qué se obtenía? 18

Defina claramente a los comportamientos Orientan a las personas. Facilidad de clasificación. Permite construir climas de confianza. Cuántos comportamientos hay que definir? 20

Utilice el poder de las consecuencias Modelo: ANTECEDENTES COMPORTAMIENTO CONSECUENCIA(S) Antecedentes o Consecuencias: Cuál influye más? Las que más influyen son las rápidas, ciertas, importantes y POSITIVAS Dos sencillas y poderosas consecuencias: - Retroalimentación. - Refuerzos positivos. 22

Guíe con Antecedentes Dos antecedentes muy útiles. - Entrenamiento en seguridad. - Fijación de metas. 24

Potencie con participación Puede implementarse la SBC sin participación? Pero es un factor clave para lograr un cambio cultural. Los trabajadores dejan de ser parte del problema y se convierten en parte de la solución. 26

Mantenga la Ética En primer lugar la SBC es profundamente ética. El aplicar las técnicas de forma participativa logra que los trabajadores dejen de ser objetos de estudio y se conviertan en sujetos controlando intervenciones. Es absolutamente inadecuado usar estas técnicas para justificar el tomar represalias. 28

Diseñe una estrategia y siga un modelo Por qué se necesita una estrategia? Aspectos que no pueden faltar en el modelo a usar: - Definir comportamientos. - Medir el desempeño. - Influenciar al desempeño a través de consecuencias y antecedentes, así como corrigiendo a los factores externos. 30

Aspectos claves CONSIDERAR Cuán listo se está? Pertenencia Soporte Definición de CCs Comité de Proceso Observadores Entrenamiento Ejecutar Observaciones Retroalimentar y Reforzar Analizar y hacer planes de medidas Revisar y actualizar 32

Cuán listo se está? Se refiere a evaluar la madurez de la organización Para determinar el tipo de proceso que se debería implementar Evaluar la adecuación del sistema y procedimientos para asegurar su madurez Evaluar la cultura de la seguridad por encuestas, juicios de expertos Evaluar el compromiso de la gerencia 34

Un modelo de madurez de la cultura hacia la seguridad Nivel 5 Perfeccionamiento Continuo Nivel 4 Cooperando Nivel 3 Involucrando Desarrollar consistencia y luchar contra la complacencia Nivel 1 Emergente Nivel 2 Basado en la Gerencia Desarrollar la importancia de que participen los trabajadores de línea Que todos desarrollen cooperación y compromiso por el perfeccionamiento de la seguridad Desarrollar el compromiso de la gerencia 35

Nivel 5 Nivel 4 Perfeccionamiento Continuo Cooperando Tipos de procesos basados en los comportamientos Procesos basados en la gestión por los trabajadores de línea Tipos de procesos vs niveles de madurez Nivel 3 Involucrando Nivel 2 Basado en la Gerencia Procesos basados en la gestión por la gerencia Nivel 1 Emergente Intervenciones basadas en entrenamientos para generar confianza y compromiso 37

Tipos de procesos DÉBILES Observaciones informales BUENOS Observaciones conducidas por gerentes y supervisores MEJORES - Observaciones conducidas por gerentes, supervisores trabajadores designados/voluntarios EXCELENTES - Observaciones conducidas por todos 38

Soporte Algunos aspectos que destacan el compromiso de la gerencia: Gerencia que entiende los principios en que se basan los procesos Gerencia que ejecuta sus responsabilidades definidas en el proceso Delegación de autoridad respecto a la seguridad a los trabajadores Ejecución de reuniones relativas a la seguridad a todos los niveles, controlando planes de medidas e indicadores del proceso Consistencia de las prácticas de los gerentes Liderazgo en la intención de mejorar la seguridad Capacidad de balancear seguridad-producción 40

Soporte Algunos aspectos que destacan el compromiso de los trabajadores de línea: Aceptación de ser observados Participación en el diseño del proceso y en la definición/redefinición de los Comportamientos Críticos Participación activa en las reuniones de retroalimentación de resultados Reportar de problemas a ser resueltos respecto a la seguridad Disposición para ser observadores Disposición a auxiliar a sus compañeros en lograr alcanzar los comportamientos seguros 41

Definir Comportamientos Críticos Quién los define? Especialistas externos Especialistas internos Permitir participar a los trabajadores Equipo multidisciplinario 43

Definir Comportamientos Críticos Cuáles son las fuentes de información? Reportes de accidentes/incidentes Entrevistas a supervisores Entrevistas a trabajadores directos Comportamientos especificados por el sistema de gestión SYSO Observación directa Resultados de evaluaciones de riesgos Resultados de auditorias 44

Y Definir Comportamientos Críticos Por qué no definir otros comportamientos referidos a la calidad? referidos al impacto medioambiental? referidos a la productividad? referidos a la optimización de costos? A fin de cuentas, las causas de esas salidas productivas y de servicio, son o no las mismas genéricamente que las de la seguridad? 45

Seleccionar al coordinador Buscar representatividad Áreas Niveles organizativos Incluir al sindicato Comité de Proceso Definir sus funciones Es muy importante el análisis de datos La generación de planes de medidas La supervisión y el mantenimiento/actualización de los observadores Lo ideal con el tiempo es que desaparezca y sus funciones se integren a los comités y estructuras existentes 47

Observadores Solicitar voluntariedad O designarlos Entrenarlos En los principios Como conducir observaciones Como usar los formatos Habilidades de comunicación Habilidades de relaciones interpersonales Evaluar su habilidad para conducir observaciones Calibrar observadores Mantenerlos motivados Rotarlos 49

Entrenar a: Gerencia (Alta/Media/Supervisores) Miembros del Comité de Proceso Trabajadores Observadores Entrenamiento Entrenar en: Principios Definiciones de comportamientos críticos Procesos de observaciones=obtener datos Análisis de datos En las funciones que tiene asignado cada parte en el Procedimiento General 51

Ejecutar Observaciones Seguir un procedimiento normalizado Avisar Definir la frecuencia Tener en cuenta si los puestos y tareas son estáticos o dinámicos Asignar dónde observar Controlar el número de observaciones Asegurarse de la captación y almacenamiento de datos Ser muy ético 53

Retroalimentar y Reforzar Sobre los comportamientos alcanzados y los que no Hacerlo frente a frente al concluir las observaciones, y verticalmente en la estructura Varias vías de retroalimentación mejoran el resultado Tener un plan de estímulos y aplicarlo Recibir retroalimentación sobre los aspectos que influyen en no lograr el desempeño adecuado 54

Un comportamiento inseguro Pobre diseño de la tarea Generalmente es un resultado no la causa Pobre diseño del puesto Presión de trabajo Pobre supervisión Presiones de sus compañeros Procedimiento confuso Entrenamiento insuficiente Poca comunicación Malos hábitos Gerencia insuficiente Organización deficiente 56

Analizar y hacer planes de medidas Consecuentemente analizar es crítico Y también lograr efectividad en este aspecto es uno de los aspectos más difíciles Deben analizar todos: Observadores y observados Comité de Proceso División de Seguridad Gerencia Media Alta Gerencia En estos niveles se deben revisar dinámicamente las metas propuestas 57

Revisar y actualizar Evaluar la calidad de las reuniones del proceso Evaluar el nivel de soporte ofrecido por la gerencia Revisar la implementación/marcha del proceso al menos cada 6 meses Evaluar la efectividad del proceso Introducir elementos nuevos o refrescar Al menos realizar una auditoria externa bianual Evaluar el grado de integración al sistema de gestión SYSO existente 59

Implementar un PGSBC le permitirá a su organización: Llevar los resultados de la seguridad a un nivel de excelencia Concentrarse en el mejoramiento continuo vs reaccionar a los ciclos de accidentabilidad Cambiar gradualmente la cultura de la seguridad Reducir los costos directos e indirectos de los accidentes, maximizar la eficiencia 61

Muchas gracias marzo del 2015 Ricardo Montero Martínez rmonteromartinez@gmail.com 62