CON MUCHA DISCIPLINA - ENTREVISTA A PETER SENGE 1 ( Revista Gestión ) Volumen 3 / Número 1 / Enero - Febrero 1998 - Páginas 104 a 109 Todas las organizaciones son capaces de aprender. No importa su tamaño, ni a qué actividad se dediquen. Lo que deben entender es que el mundo sufre un proceso de cambio permanente, y que es necesario adaptarse a él. Por esa razón, ocuparse de aprender es la gran decisión que están obligadas a tomar, condición necesaria para sobrevivir a largo plazo. Sólo mediante el aprendizaje continuo, las empresas pueden crear el futuro que desean. En esta entrevista exclusiva de Gestión, Peter Senge insiste en que, en la actualidad, el aprendizaje garantiza la vida de las empresas. Pero aclara que solamente se conseguirá el éxito si todos los miembros de la organización, sin excepción, se comprometen con este proceso. En consecuencia, Senge sugiere que las empresas latinoamericanas deben abolir sus modelos de empresas paternalistas, tradicionalistas y jerárquicas. Hay que dejar de pensar que a las empresas las dirigen sólo unos pocos. Es necesario comprender que, para aprender, las organizaciones deben permitir que sus ámbitos se pueblen de personas inteligentes y motivadas. Desde el momento en que usted escribió La Quinta Disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, cambió mucho el mundo de los negocios, particularmente en lo que se refiere a la evolución de la tecnología. Cómo definiría hoy a la organización que aprende? En realidad, no la definiría en forma diferente. No creo que la tecnología tenga un impacto tan grande. El aprendizaje tiene que ver con la ampliación o el fortalecimiento de las aptitudes de la gente. Las organizaciones que aprenden son aquellas en las cuales la gente continuamente acrecienta sus capacidades para crear el futuro que realmente desea. En este trabajo, los cambios fundamentales siempre han tenido que ver con la gente, y no con la tecnología. Cuando se dice "tecnología", generalmente se piensa en la tecnología de la información, y lo que hace la IT es permitir que la gente intercambie datos e información, lo que no siempre es de vital importancia para el aprendizaje. La principal distinción que hay que hacer se refiere al tipo de aprendizaje. El hecho de que uno tenga más información no significa que ya tenga las habilidades necesarias. Si uno sabe mucho sobre determinada materia, y lee algo nuevo, puede aprender algo más de lo que ya sabía. Las capacidades en las que siempre nos hemos concentrado en este trabajo son aquellas que muy poca gente y escasas organizaciones tienen, de modo que leer algo sobre ellas, y tener más información, no cambia nada. Cuáles cree usted que son los modelos de organizaciones que aprenden actualmente? No hay modelos de organizaciones que aprenden. Nosotros no trabajamos de esa manera. Estamos interesados básicamente en las habilidades fundamentales y en las herramientas, los métodos y procesos que permiten el desarrollo de esas habilidades. Algunas empresas están más adelantadas que otras en algunos aspectos, pero nosotros nos preocupamos especialmente por no poner a ninguna organización como modelo. No es ésa la forma en que se produce la innovación. No se puede copiar. Para producir 1 Peter Senge es director del programa de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional desarrollado por el MIT Sloan School of Management. Actualmente dirige, además, talleres sobre liderazgo en el sector de consultoría y capacitación de Innovation Associates. Y procura desarrollar, en el Learning Circle, una comunidad internacional centrada en torno de la "organización inteligente". Autor de La Quinta Disciplina: el arte y la práctica de la organización que aprende, Senge señala en ese libro la aparición de un nuevo tipo de líder, dispuesto a combinar su aprendizaje personal con la acción colectiva de la organización.
innovación hay que tener nuevas capacidades. Dicho sea de paso, no somos fanáticos del benchmarking ni de herramientas similares. Ese tipo de instrumentos son útiles para aumentar los conocimientos, pero no para realizar un aprendizaje profundo en las empresas. Cuál es la diferencia entre entrenamiento, o capacitación, y aprendizaje? El aprendizaje, a veces, también involucra entrenamiento? Puede involucrar algo de entrenamiento, pero pocos de nosotros aprendemos las cosas realmente importantes en nuestras vidas por medio del entrenamiento. El aprendizaje sucede dentro del contexto de nuestras vidas, a lo largo de períodos largos. Siempre tiene que ver con la forma en que la gente se enfrenta a las circunstancias fundamentales de sus vidas. El aprendizaje no se relaciona demasiado con el entrenamiento. Los programas de capacitación son útiles sólo como introducción. Cómo hace una organización tradicional para transformarse en una empresa que aprende? Todas las organizaciones aprenden. El aprendizaje tiene lugar en todas las empresas, no importa de dónde sean; el mundo cambia y, por lo tanto, la organización también tiene que cambiar. Nosotros nos tomamos el trabajo de definir determinadas competencias que las empresas pueden desarrollar para modificar profundamente su capacidad de aprendizaje. Yo no diría que ésas son las únicas empresas que aprenden. Hay muchas formas de comenzar, pero la más importante, para la mayoría de las empresas, es que tienen que decidir la importancia que esto tiene para ellas. No hay nada que pueda sustituir al verdadero compromiso y a la visión personal. No es necesario que crean en cinco disciplinas. No es una religión. Pero sí es fundamental que crean en algo que les importe personalmente. Si la gente no se compromete personalmente, no se puede sostener un proceso de aprendizaje significativo. De manera que, de una u otra forma, siempre se comienza por el compromiso. El libro La Quinta Disciplina es un buen punto de partida para comenzar a considerar estas cuestiones. Ese es el verdadero propósito del libro. Actualmente, en el mercado laboral hay mucha rotación. No se corre el riesgo de enseñar a los empleados, y que después utilicen ese conocimiento en otra empresa? Cómo puede manejarse ese tema? Si la gente cambia de un empleo a otro, es muy difícil que pueda producirse un aprendizaje organizacional, porque tiene que haber cierto grado de continuidad; de manera que concuerdo en que ello constituye un verdadero problema. Pero también es cierto que la gente cambia de trabajo porque no está conforme, o no se siente motivada. Eso está muy relacionado con el hecho de si la empresa crea o no un ambiente propicio para que la gente pueda comprometerse con lo que está haciendo y su propio crecimiento esté ligado al de la organización. Con mucha frecuencia, la primera condición para comenzar a desarrollar una capacidad de aprendizaje significativa es que la organización genere ese tipo de ambiente, a fin de que la gente pueda comprometerse profundamente. No se corre el riesgo de que, en ocasiones, las empresas puedan parecer universidades? En realidad, no, porque no se aprende sólo por aprender. En el marco de una compañía, el aprendizaje está relacionado con sus desafíos fundamentales. La mayoría de la gente se siente altamente motivada en sus empresas si está comprometida con el propósito y la razón de ser de la compañía. Ninguna empresa existe sólo para ganar
dinero. Si la gente piensa que el único propósito de la empresa es ganar dinero, no se va a comprometer. En primer lugar, hay que considerar por qué existe esa empresa, cuál es su propósito. Si a las personas les interesa todo eso, la empresa no se parece a una universidad. No están aprendiendo por el mero hecho de aprender. Están aprendiendo porque realmente quieren hacer algo diferente o algo mejor, algo que pueda contribuir al propósito de la compañía. Durante años, muchas empresas latinoamericanas no han tenido acceso a los mercados internacionales; y ahora, con la apertura, tienen que aprender todo muy rápidamente. Cómo deben manejarse durante esta transición? Estoy de acuerdo en que se trata de un cambio muy importante. Sin embargo, debo decir que no tengo mucha experiencia en este tema, así que me resulta muy difícil responder a esta pregunta. Lo que sé es que hay una gran cantidad de personas que tiene muy en cuenta nuestro trabajo, porque cree que puede ayudarla en esa etapa. Supongo, por lo que he podido conversar con ellas, que se dan cuenta del desafío que están enfrentando, y que una de las cosas que tendrán que cambiar son los modelos tradicionales, paternalistas y jerárquicos que han predominado en las organizaciones de muchos países en desarrollo durante largo tiempo. No es posible que una persona piense y les diga qué deben hacer. No pueden limitarse a cumplir órdenes; tienen que pensar por sí mismas y desarrollar conocimientos en todos los niveles de la organización. Diría que éste es el cambio más significativo que probablemente tengan que enfrentar muchas empresas en países como la Argentina. Existe un modelo, o una mentalidad, de que la gente va a trabajar, cumple una tarea, vuelve a su casa, y eso es todo. Eso implica que las personas no están profundamente comprometidas. No se involucran, ni espiritual ni intelectualmente, porque las empresas están dirigidas sólo por un grupo de personas. Esas empresas no pueden competir en el mercado global. Para hacerlo deben contar con gente inteligente y motivada en varios niveles. Ese es un cambio importante que tendrán que hacer muchas compañías en los países que han tenido mercados sumamente protegidos. Muchas organizaciones siguen aferradas a la idea de que el cambio sólo se inicia desde la alta gerencia? Se trata, a su juicio, de una negación a abandonar un modelo mental familiar? Es miedo a dar un paso sin la autorización de la jerarquía? Existen varias razones por las cuales hay que adoptar un nuevo punto de vista acerca de la alta gerencia. Una es el cinismo existente en muchas organizaciones, después de años de modas de gerenciamiento. La segunda es la diferencia entre complacencia y compromiso. Cuando se necesita verdadero compromiso, la autoridad jerárquica se convierte en un problema. Una tercera razón es que las iniciativas de la alta gerencia a menudo fracasan, y terminan conduciendo a las organizaciones hacia atrás, y no hacia adelante. Así como la alta gerencia puede realizar algunos cambios rápidamente, también puede atrasar o socavar otros. Aunque las personas frecuentemente esperan el apoyo de la alta gerencia, en realidad no quieren que se les diga lo que deben hacer. Resolver estos dilemas requiere de un desvío fundamental del tradicional modo de pensar sobre el liderazgo. Cómo se pasa de las organizaciones que aprenden a las comunidades que aprenden? Esa transición se va haciendo gradualmente. Y creo que, en cierta forma, sólo se trata de reconocer lo obvio. Porque donde se produce un aprendizaje organizacional
significativo, y siempre que ocurre, se debe a comunidades de personas. De alguna manera, todas las organizaciones aprenden. Qué es una organización sino una comunidad de personas? Una organización no es una máquina, es una comunidad humana, un grupo viviente; de manera que cuando hay un aprendizaje importante, significa que también las personas cambian, tanto individual como colectivamente. En cierto sentido, el profundo aprendizaje organizacional siempre, e inevitablemente, ha sido el aprendizaje de comunidades de personas. Nosotros siempre lo consideramos así. Hablábamos sobre equipos y nos concentrábamos en ellos. Sabíamos que eran realmente importantes, pero no pensábamos rigurosamente en el verdadero significado de aprender. Cómo deben ser los líderes de estas organizaciones? Qué características deben tener o cómo deben actuar? En primer lugar, los que dirigen no son los que están en el nivel más alto. Esto es muy, muy importante. La mayoría de la gente hace esta pregunta, en especial los que provienen de una cultura como la de los Estados Unidos, o la de la Argentina. Cuando dicen "los líderes", se refieren al grupo de personas de más alto nivel de la empresa. Pero si uno piensa de esa manera, nunca tendrá liderazgo. Los cambios de las organizaciones son tan enormes y tan profundos, que literalmente se necesita liderazgo en todos los niveles y proveniente de varios lugares diferentes. Con el tiempo, nosotros descubrimos que gran parte del liderazgo más importante proviene de quienes llamamos "líderes locales": de equipos de trabajo, gerentes de desarrollo, gerentes de ventas, gerentes de planta, jefes de operaciones. Llamamos líderes de línea locales a quienes tienen responsabilidades empresarias y pueden dirigir a otros. No tiene sentido que el CEO o el presidente digan: "Vamos a transformarnos en una organización que aprende". Lo único que se logra es que la gente se quede esperando las órdenes "de arriba", y así no se logran cambios significativos. También se da el liderazgo en lo que nosotros llamamos "red interna de trabajadores"; aquellos que difunden ideas nuevas dentro de la organización. Hay muchas clases de liderazgo, pero es muy importante que la gente no piense que los líderes son un grupo reducido de personas, porque nadie puede ordenarle a uno que cambie sus valores. Los cambios profundos, relacionados con las percepciones, aptitudes, capacidades y, finalmente, con los valores, sólo pueden ser logrados por las personas que se dirigen a sí mismas. Cómo puede hacer una empresa que se basa en los conceptos de "organización que aprende" para anticipar los cambios del mercado y de los consumidores? Las organizaciones que han desarrollado la capacidad de dialogar y de trabajar con modelos mentales se relacionan con sus clientes de otra manera. Estoy tomando como ejemplo algunas organizaciones con las que hemos trabajado. No sólo venden algo, por ejemplo, sino que también construyen relaciones y, realmente, hay reciprocidad. Federal Express, sin ir más lejos, comenzó hace varios años un proyecto para desarrollar una relación distinta con sus grandes clientes globales. Quería lograr una relación de asociados, para poder trabajar junto a sus clientes en la resolución de problemas logísticos complejos. Eso requería un conjunto de habilidades muy diferentes. Tenía que aprender a escuchar y a comprender lo que significa el aprendizaje conjunto de la empresa y del cliente. Cuando uno comienza a hacer eso, entonces puede responder adecuadamente a los cambios de las necesidades de los clientes, porque ha adquirido la capacidad de saber escucharlos.
No cree usted que la tecnología puede ayudar a interactuar más con los clientes y dentro de la empresa? No. Todo lo que hace la tecnología de la información es diseminar información. La información no produce aprendizaje. Esta es una seria confusión. La información sólo puede ayudar a aprender algo que uno ya comprende y que, si tiene algo más de información, podrá servirle para hacer algo distinto. Pero los cambios fundamentales que se producen en el mercado y los clientes no se pueden anticipar por el solo hecho de tener más información. Uno no puede adquirir un conocimiento totalmente distinto del que tenía antes, simplemente por medio de la información. La tecnología de la información sólo difunde información. Actualmente, los consultores venden una cantidad de soluciones informáticas y dicen que pueden enseñarnos a administrar el conocimiento en nuestras empresas si nos venden el último sistema informático. Los seres humanos aprenden cuando experimentan cambios profundos en su forma de ver el mundo y en sus capacidades. La información, en sí misma, no produce esos cambios. Cuando uno contrata personal, qué es lo más importante a tener en cuenta: competencias, habilidades o talento? No sé cómo responder a esta pregunta teóricamente. Creo que lo más importante, cuando uno contrata gente, es tener en cuenta su capacidad de comprometerse, la madurez personal, la capacidad de aprender, si hay cosas que realmente les importan en la vida o si sólo buscan un trabajo, si tienen predisposición para servir a otros, para colaborar. Probablemente ésas pueden definirse como capacidades personales, pero tienen mucho que ver con la verdadera madurez. Esto no es nada nuevo; son conceptos antiguos. Puesto a elegir, pienso que contrataría a las personas más maduras. Es la clase de gente capaz de aprender. La última pregunta: en qué temas está trabajando actualmente? He estado trabajando principalmente en el desarrollo de una comunidad global de empresas, consultores e investigadores de todo el mundo. Se llama "Sociedad para el Aprendizaje de las Organizaciones", y surgió del trabajo que hicimos durante los últimos seis años en mi centro de aprendizaje organizacional. Pensamos que esta cooperación es absolutamente necesaria. Es un trabajo muy personal, y tiene que ser llevado a cabo en comunidades, pero también en distintos tipos de comunidades y en diferentes lugares del mundo. Yo, que soy norteamericano, nunca podría ayudar a una organización argentina a realizar los cambios culturales que se requieren. Esa tarea tiene que ser encarada por argentinos, pares; investigadores y consultores que puedan comprender los antecedentes culturales de una empresa argentina. Creemos firmemente que hace falta una red global de este tipo, y eso es lo que estamos tratando de desarrollar actualmente. Las cinco disciplinas La creación de organizaciones inteligentes se basa en cinco "disciplinas de aprendizaje" que constituyen programas permanentes de estudio y práctica. Dominio personal: Aprender a expandir la capacidad personal para obtener los resultados que se desean, y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a alcanzar las metas elegidas.
Modelos mentales: Reflexionar, aclarar continuamente, y mejorar la imagen interna del mundo, para determinar de qué manera modela los actos y las decisiones. Visión compartida: Elaborar un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear, y los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo. Aprendizaje en equipo: Transformar las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual. Pensamiento sistémico: Un modo de analizar y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina permite cambiar los sistemas con mayor eficacia, y actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico. Perfil de un experto en aprendizaje
UN PROGRAMA DE ESTUDIO ( Revista Gestión ) Volumen 3 / Número 1 / Enero - Febrero 1998 - Páginas 86 a 95 Desde la óptica de una empresa, aprender es un proceso que implica la necesidad de entender el pasado y así evitar la repetición de errores, capacitarse en el presente, y prepararse adecuadamente para enfrentar el futuro con las mejores armas. Esta es, sin duda, la mejor estrategia y el único camino que tienen las organizaciones para seguir siendo competitivas. Este artículo se propone brindar una metodología de estudio para una organización de negocios orientada al aprendizaje, a partir de un programa que cubre seis áreas clave. Se trata de un proceso arduo, y que demanda mucho tiempo, pero vale la pena intentarlo. Su eficacia se pone a prueba cuando la mayor parte de las personas que integran la empresa han dado los pasos necesarios. John Peters, el autor de este ensayo, es editor de la publicación The Learning Organization. Las seis claves del programa de estudio que ayudan a organizar el aprendizaje, dentro de una empresa, son: 1. Aprender sobre la tarea que cada uno realiza en la organización y, sobre todo, aprender cómo hacerla mejor. En palabras de Peter Senge, autor de la La quinta disciplina, "el dominio personal". 2. Aprender a crear un alineamiento dentro de la organización. Lo que James Collins y Jerry Porras, autores de Empresas que perduran, denominan el "adoctrinamiento ideológico". O, tal como dice Senge, aprender a crear "modelos mentales" compartidos, porque ello genera un alineamiento entre la cultura y la estrategia de la organización. En otros términos, esto significa que cuando la gente lleva a cabo su tarea, hace lo correcto, y no es necesario estar permanentemente a su lado, en actitud de constante vigilancia. 3. Aprender sobre el futuro, mediante la planificación de escenarios y el desarrollo previsor de las competencias centrales de la empresa. 4. Aprender sobre el entorno operativo. Comprender cómo funcionan las cadenas de abastecimiento, lo cual se corresponde con la "quinta disciplina" de los sistemas de pensamiento. 5. Aprender a cuestionar los paradigmas existentes, un objetivo que se logra al considerar, sin miopía y sin encerrarse en la protección que brinda el pensamiento grupal, las posibilidades presentes y futuras. 6. Desarrollar una memoria organizacional; es decir, la capacidad para capturar, almacenar y recuperar el conocimiento y la experiencia práctica. Pero no se trata de que todas las personas de la organización se ocupen, simultáneamente, de estas seis áreas de estudio. Quién compraría acciones de una empresa en la que todos están ocupados aprendiendo y nadie lleva a cabo el trabajo? Si así fuera, los clientes la abandonarían, y el personal buscaría nuevos horizontes. Aprender a trabajar Permanentemente nos enfrentamos con el tema de las "relatividades". Si su tarea es la costura, la calidad se vincula con lograr que no tenga frunces. En ese caso, a usted le resultaría útil comprender el concepto de cómo encaja su empresa dentro de una
cadena que comienza en quienes cultivan el algodón, sigue en los transportistas, fabricantes, minoristas y, finalmente, termina en el cliente? Le serviría identificar todas las presiones y variables que rodean a cada uno de los integrantes de esa cadena? Debería usted ser consciente de la cambiante dinámica de la industria y de su base de clientes? En realidad, no. Lo que lo ayudará es aquello que contribuya a que usted logre una costura recta y sin frunces. Pero, qué pasa si usted es el CEO de una empresa textil internacional? En este caso, definitivamente, usted tiene que conocer todas esas cosas; en cambio, no le resultará útil poder hacer una costura sin frunces. Para la mayoría de la gente, en la mayoría de las organizaciones, aprender a hacer mejor la tarea que le corresponde a cada uno es el meollo de la cuestión. Dentro de una empresa, el aprendizaje consiste, precisamente, en aprender a hacer un buen trabajo. En el pasado, antes de que los términos pasaran de moda, a esto se lo llamaba "capacitación", o "entrenamiento". Ahora, usted no puede perderse esta oportunidad. Porque aprender en profundidad sobre la organización constituye el cimiento más sólido, sobre el que descansa todo lo demás. Usted tiene la obligación de que su negocio funcione; de lo contrario, correrá el riesgo de desaparecer. Aprender a hacer mejor la tarea de cada uno implica dos cosas: por un lado, comprender los aspectos técnicos de la tarea; por el otro, comprender la dinámica de la interacción de la gente que lo rodea. El primer elemento no funciona sin el segundo, y ésa es la razón por la cual técnicos brillantes terminan siendo malos gerentes, y muchos gerentes exitosos dedican más tiempo a las redes de conexión, y a jugar a la política, que a la gestión en sí misma. Cuál es el camino para ocuparnos de ambos puntos? Supongamos que todos los integrantes de su organización son médicos o abogados, y que debido a su profesión están obligados a poner de manifiesto una actualización constante. Cómo se aplicaría esto a cada uno de los individuos? Cuál es, o debería ser, el desarrollo profesional continuo que cada persona debe demostrar? En realidad, las personas no necesitan ayuda para crear planes complejos, sino sólo un poco de aliento. Simultáneamente, es necesario pedirle, a cada uno de los empleados, que piense en su tarea como si fuera el centro de una telaraña de personas que están dentro y fuera de la organización. Cuáles son las interacciones más importantes y habituales? Qué es lo bueno y qué es lo malo en cada una de ellas? Cómo se las podría mejorar? A medida que la gente integre sus respectivos análisis, y se disponga a enfrentar los problemas, comenzarán a surgir grupos de autoayuda espontáneos. Bastará con que usted se limite a pedir un análisis regular de las interacciones, así como de la actualización/desarrollo profesional continuo demostrado, para que se coloque a la vanguardia de la mayoría de sus competidores en la creación de una organización profesionalizada, que busca mejorar su capacidad técnica y la dinámica de sus interacciones. Modelos compartidos Lo más sensato que leí sobre estrategia organizacional fue escrito por Henry Mintzberg, profesor de la McGill University, de Canadá. Lo llamó "estrategia emergente", y el concepto era el siguiente: ponemos en marcha un plan, pero con el tiempo advertimos que no funciona de la manera esperada. En realidad, con frecuencia, suele estar muy lejos de lo que nos habíamos propuesto. Esto se debe a que las interpretaciones de nuestra pretendida estrategia terminan por cambiar el plan. La gente que se encarga de la implementación dice, con la mejor intención: "No estoy muy seguro del significado de este punto, pero creo que significa tal cosa"; o "probamos esto hace un par de años, y no
funcionó, pero esta vez podría funcionar"; o "yo sé que esto no va a funcionar, por eso voy a probar con esto otro". También podrían llegar a decir, con ma-la intención: "Esto no me beneficiará; por lo tanto, no lo haré"; o "todo esto está muy bien, pero estoy demasiado ocupado; en consecuencia, voy a ignorarlo, y lo más seguro es que ellos se olviden del tema"; o "ellos no saben cuáles son los problemas que tengo para atender a los clientes; no haré lo que me piden". En casos como éstos, la estrategia original se desmorona, y la estrategia emergente se transforma en la efectivamente implementada. La estrategia emergente es una función de dos intangibles: la cultura organizacional y la interpretación personal o grupal de quienes la componen. De todos modos, es imposible lograr que la estrategia emergente desaparezca. Será inútil que usted pruebe con incentivos, trucos, seminarios motivacionales, videos, posters y memos; seguirá emergiendo. Es una de esas cosas que no desaparecen. Entonces, aprenda a convivir con ella. Si emerge de manera beneficiosa, como respuesta a la dinámica cambiante de proveedores, clientes y entornos, usted está frente a una buena noticia. Porque si nos atenemos a un plan, e ignoramos la dinámica del mercado, es muy probable que tengamos serios problemas. En cambio, si todos comprenden lo que nos proponemos hacer, en qué consiste nuestro negocio, qué es lo realmente importante y qué no lo es, la empresa tendrá más posibilidades de que la estrategia emergente se convierta en un enorme beneficio. El aprendizaje sobre el alineamiento, área número dos del programa de estudio, requiere decisión y esfuerzo. Es necesario enunciar los valores, creer firmemente en ellos, y luego inculcarlos por todos los medios posibles. En una organización que respeta sus valores, es fundamental tratar de rehabilitar a quienes no los adopten; y si no lo hacen, deberán dejar la empresa. Uno de los mejores CEO con los que me tocó trabajar fue Brian Wilson, del Allied Irish Bank Britain ahora llamado AIB, a mediados de la década de los '80. Brian llevó a cabo un cambio trascendental en ese banco, y lo convirtió en uno de los primeros orientados al servicio al cliente. Poco tiempo después de esa verdadera "reingeniería", conversamos sobre lo que funcionó y lo que falló. "El mayor error que cometí fue ser demasiado paciente con quienes no estaban dispuestos a subirse a bordo me dijo. Se trataba de personal senior, que llevaba mucho tiempo en el banco, y tratar de que se adaptaran insumió demasiado tiempo y muchas energías, lo cual retrasó el proyecto. Debería haberles dado una oportunidad y, si no funcionaba, despedirlos. Decirles que buscaran trabajo en un banco para el que el cliente no es todo." En Empresas que perduran, a las compañías exitosas se las compara con los cultos porque adoctrinan a su personal. El aprendizaje y el fortalecimiento de los valores demandan un largo proceso, no apto para tímidos o cobardes. Lo aconsejable es que usted reúna a todos los que tienen poder dentro de su empresa, y también a los mejores y los más brillantes. Durante un par de días, trate de que manifiesten sus creencias y motivaciones sobre la organización, y que se pongan de acuerdo en los conceptos compartidos. Es decir, por qué razón estamos en este negocio? En qué seguirá creyendo la organización dentro de 20 años? "Utilizamos nuestra imaginación para hacer felices a millones de personas", dice la gente de Disney. Y la de Boeing, por su lado, asegura: "Nosotros vivimos permanentemente en el terreno de la innovación de la aeronáutica". Esa es la forma en la que manifiestan sus valores, y vale la pena reparar en que ninguno de ellos se limita a decir: "Hacemos dibujos animados", o "hacemos parques de entretenimientos", o "fabricamos aviones Jumbo". Entonces, cuando usted y su gente logren encontrar una idea coherente y creíble, traten de hacer lo mismo que hizo AT&T. Escriba uno de los valores: "Respeto a los
individuos", por ejemplo, y, a continuación, lo que significa: "Tratamos a todas las personas con respeto y dignidad... nos comunicamos con frecuencia y con sinceridad... damos a los individuos la autoridad para que utilicen sus capacidades... nuestro entorno respalda el crecimiento personal"..., y así sucesivamente. Luego escriba lo que esto significa para los individuos: "Esperamos que usted sepa reconocer y respetar el valor que tienen las diferencias entre los individuos, que participe activamente del proceso de desempeño y revisión", y así sucesivamente. A continuación, deje constancia escrita de lo que esto debe significar para la gerencia: "Esperamos que usted cree y respalde un entorno que reconozca y valore las diferencias existentes entre los individuos", y así sucesivamente. Luego vuelque todo a una única hoja de papel, y hágala llegar a todos. Finalmente, incorpore todos los comportamientos enunciados a su sistema de revisión de desempeño. Es decir, recompense a su personal por respetar los valores mediante aumentos de sueldos y ascensos, y desaliente a quienes no los respetaron negándoles esos aumentos, no ascendiéndolos o despidiéndolos. En una organización dedicada a los negocios, el aprendizaje no resulta fácil. No es posible ser amable con todo el personal. Por el contrario, hay que premiar a los que están del lado de la empresa, dando lo mejor de sí, y mostrarles la puerta de salida a todos aquellos que, deliberadamente o no, sabotean el esfuerzo. Si usted quiere ser amable con todos, independientemente de cómo se comporten, será mejor que busque trabajo en una iglesia o en una institución parecida. Si le resulta imposible lograr el alineamiento porque no hay creencias compartidas, mucho me temo que sólo le quedan dos caminos: cruzar los dedos ante la estrategia emergente, o salir en busca de alguna otra alternativa que le permita alcanzar el alineamiento organizacional. Escenarios futuros Junto al monte Etna, en Sicilia, hay una serie de pequeños pueblos e innumerables hoteles, negocios de souvenirs, restaurantes, y hasta una pequeña zona para esquiar, con medios de elevación, en el invierno. Esas empresas están allí proque el turismo es un buen negocio, y probablemente también porque el aire es puro, y el paisaje, bellísimo. Cuando el Etna entra en erupción, no salen corriendo, atónitos, ni se preguntan qué es lo que está sucediendo. La economía local no sufre consecuencias. Se limitan a incorporar esa posibilidad a sus vidas y siguen adelante, plantando viñedos, construyendo garajes y atendiendo a los turistas. Es un lugar perfecto para los ejecutivos ansiosos e inseguros respecto del futuro de sus negocios. Aprender sobre el futuro es parte del programa de estudio de la organización, pero no se trata de una "materia" que deban "rendir" todos los individuos que la integran. Cada uno de ellos cumple una función, pero ninguno es igual a otro, ni todos tienen que ser buenos en las mismas cosas. Me estoy engañando a mí mismo, por ejemplo, si pretendo que mi personal de limpieza haga un aporte significativo en los debates sobre la estrategia futura de la empresa. Me gustaría que fueran realmente muy buenos a la hora de limpiar la oficina, o que presenten ideas inteligentes sobre cómo mejorar el trabajo que realizan, y que sean amables con la gente si alguna vez tienen que contestar el teléfono. Sobre estas cosas quiero que aprendan, y con ellas se vincula el sueldo que reciben. En una oportunidad me reuní, en Telford, con los responsables de capacitación y desarrollo de NEC, y ellos me contaron cómo incorporaron el aprendizaje sobre el futuro en el operativo. NEC Telford se ocupa de armar unos pocos productos de la empresa: teléfonos y monitores de video, entre otros. Como pequeña parte de una organización global, en ocasiones se le suele pedir a NEC Telford que arme, rápidamente, otros productos; impresoras, por ejemplo. Hay una variedad limitada de productos posibles, pero no existe un plan de producción local que vaya más allá del corto plazo. Ello se debe
a que, como empresa global, NEC opta por modificar su capacidad de producción y redistribuir las actividades en función de lo que considera más apropiado, en un plazo muy corto. Entonces, como me dijeron una vez los miembros de la asociación de Boy Scouts, el desafío de la capacitación consistía en estar "siempre listos". La casa central informó a NEC Telford que le avisaría con una anticipación de dos semanas sobre algunos cambios relacionados con el montaje, que le pediría algunos ítems del menú de posibilidades monitores, teléfonos e impresoras, entre otros, y que esperaba que realizaran un trabajo integral. Para "estar listos", NEC Telford tuvo que capacitar en múltiples habilidades a todos los integrantes del equipo operativo, a fin de que pudieran trabajar en cualquiera de los productos posibles. Ello implicaba estar familiarizados con todos esos productos, haber practicado con ellos, y contar con definiciones de tareas que admitieran una cierta flexibilidad en los límites del menú de productos y procesos. Pero también significó diseñar e instalar líneas de montaje móviles y reconfigurables, y trabajar en un programa de "cero defecto" en cada una de las estaciones de trabajo, en las que los trabajadores de la línea estuvieran en condiciones de reexaminar constantemente el proceso de montaje y, paralelamente, realizar mejoras cuando les resultara posible. Aprender sobre el futuro no es lo mismo que tratar de predecir el futuro. A menos que usted sea el mago Merlín, le resultará imposible hacerlo. Las predicciones sobre el mundo, o sobre la industria en la que usted trabaja, o sobre sus cifras de ventas para un plazo de cinco años, un año o tres meses, son un mero trabajo de adivinanzas. El futuro es dinámico, y se desenvuelve en un entorno demasiado complejo como para que podamos ir más allá de meras conjeturas sobre todas la gama de posibilidades. A menos que suceda algo realmente extravagante, sólo estamos en condiciones de predecir, con razonable certeza, la banda de oscilación de las tasas de interés bancarias para el año próximo. Pero si usted me dijera cuál será, en puntos porcentuales, la tasa de interés dentro de un año, sé que sólo estaría adivinando. Para aprender sobre el futuro, dos son los pasos a seguir. Uno consiste en comprender la gama de probabilidades, y el otro en prepararse para operar con eficacia dentro de esa gama. Si habláramos con la jerga propia de este tema, diríamos que se trata de planificación de escenarios y desarrollo previsor de las capacidades. Internet será un factor que tendrá un gran impacto en muchas organizaciones, aunque no todas están seguras de cómo las afectará. He aquí un buen ejemplo de cómo aprender sobre el futuro. Reúna a un grupo variado de su personal e incluya a algunos de los que tienen mayor potencial. Piense en todas las formas posibles en las que Internet podría afectar a su empresa en el transcurso de los próximos diez años, tanto en función de las oportunidades como de las consecuencias adversas. Después, prepare dos o tres escenarios posibles. Finalmente, imagine algunas de las formas con las cuales algunas personas clave de su organización podrían comenzar a adquirir experiencia y conocimiento ahora mismo, de modo tal que puedan ocuparse de esos escenarios si se presenta la oportunidad, y póngalos a trabajar en ello. Repita este trabajo con otros escenarios.