706-S40 NOVIEMBRE 2, 2005 GIOVANNI GAVETTI REBECCA HENDERSON SIMONA GIORGI Kodak y la Revolución Digital (A) En febrero de 2003, Daniel A. Carp, director general y presidente de Kodak, revisaba datos de ventas del 2002 con los ejecutivos más importantes de Kodak. Las ventas de rollos de película fotográfica habían bajado un 5% desde el 2001 y los ingresos habían disminuido en 3%. El 2003 no se veía mejor. Carp esperaba que los ingresos crecieran poco y que el ingreso neto se mantuviera igual o disminuyera (ver Anexo 1 para información del desempeño financiero de Kodak, y Anexos 2 y 3 para información de ventas de cámaras y rollos de película en Estados Unidos). La industria de los rollos de película estaba bajo presión como nunca antes. Carp predecía un descenso bastante largo 1 para las ventas de fotografía tradicional conforme los consumidores preferían las cámaras digitales, que no requerían rollos de película. Kodak trasladaba cada vez más su manufactura a China, donde podía incrementar las ventas de rollos de película, y planeaba hacer un recorte de 2.200 empleos, o el 3% de su fuerza laboral, especialmente en el negocio del revelado de fotografías. Carp había obtenido una maestría en administración en MIT. Había iniciado su carrera en Kodak en 1970 como analista de estadísticas. Desde entonces, había desempeñado varios cargos en Kodak. En 1997, se había convertido en el presidente y director de operaciones, y fue designado director general el 1 de enero del año 2000. El creía que los problemas que Kodak enfrentaba actualmente eran de los más difíciles que jamás había tenido la empresa. Como podría utilizar la fotografía digital para revitalizar a Kodak? Kodak, 1880-1983: La historia En 1880, George Eastman inventó y patentó una fórmula de placas secas y una máquina para preparar grandes cantidades de placas. También fundó la empresa Eastman Kodak Company en Rochester, Nueva York. En 1884, reemplazó las placas fotográficas de vidrio con un rollo de película, creyendo en el futuro del negocio de la fotografía. 2 Aunque Kodak enfrentó en su inicio retos importantes, rápidamente se convirtió en un nombre conocido. Eastman creía que el éxito vendría de un producto amigable para el usuario que fuera tan conveniente como un lápiz. 3 Kodak consideraba a la comercialización como una parte fundamental de su éxito. En 1885 anunció por primera vez su película fotográfica. Eastman creó la frase Usted presiona el botón, nosotros hacemos el resto cuando introdujo la primera cámara Kodak en 1888. Identificó los principios de Kodak: producción en masa a bajo costo, distribución internacional, publicidad extensiva y enfoque en el cliente, y el crecimiento a través de la investigación continua. El caso de LACC número 706-S40 es la versión en español del caso de HBS número 9-705-448. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A) También articuló la filosofía competitiva de Kodak: Nada es más importante que el valor de nuestro nombre y la calidad que representa. Debemos hacer de la calidad nuestro principal argumento de venta. 4 En la era de la película en blanco y negro, el liderazgo de Kodak provenía de su comercialización y sus relaciones con los detallistas (en cuanto el espacio en anaquel y el revelado en papel Kodak). Algunos competidores tenían mejores productos, pero a los consumidores les gustaba la oferta de Kodak, y sentían que no era necesario pagar más por un producto mejor. 5 La idea de generar ingresos de las películas y no del equipo, surgió temprano. Al vender cámaras, Kodak utilizó una estrategia de máquinas de afeitar: vendía cámaras a bajo costo, y la película generaba el crecimiento y las utilidades de Kodak. Al paso del tiempo, los directivos de Kodak daban cada vez menos importancia al equipo. Un ejecutivo comentaba, Sin importar lo que dijeran, eran una empresa de película fotográfica. El equipo estaba bien mientras los llevara a los rollos de película. 6 Con la llegada de la película a color, que requería una gran cantidad de investigación y desarrollo, muchas empresas se quedaron atrás. Después de la década de de los 60, los intentos de entrar al mercado eran escasos; el balance en la composición de la película de propiedades físicas y químicas y el conocimiento requerido para la manufactura hacía que el crear productos compatibles fuera muy caro y riesgoso. Kodak había trabajado para desarrollar película de color desde 1921 y había gastado más de 120 millones de dólares en ello para 1963. 7 Su proceso de revelado se convirtió en el estándar de la industria. La mayor parte de las marcas rivales, a pesar de ser de excelente calidad cuando se revelaban adecuadamente, no tenían buen desempeño en los típicos sitios de revelado. 8 Dentro de Kodak, el poder corporativo se centraba en la planta de manufactura en grandes volúmenes de película fotográfica de Kodak Park. Los directores generales de Kodak normalmente venían de puestos de manufactura en Kodak Park. Eran en general de perfil similar; la mayoría recibía el mismo entrenamiento; asistían al Sloan School of Business de MIT como una suerte de formación académica final. Ya que los errores en el proceso de manufactura eran costosos, y las utilidades altas, Kodak evitaba cualquier movimiento riesgoso o innovador. Desarrolló políticas y procedimientos para mantener el status quo. 9 Kodak alcanzó una cifra de ventas de 1.000 millones de dólares en 1962. En las década de los 60 y 70, introdujo nuevos productos como las cámaras 126 y 110, que iban más allá de la fotografía del consumidor, hacia imágenes médicas y de artes graficas. La mayoría de estos productos explotaban la tecnología de halogenuro de plata y representaban mejoras incrementales. Para 1976, Kodak controlaba el 90% del mercado de las películas fotográficas y el 85% de las ventas de cámaras en Estados Unidos. Su fuerza tecnológica y la rapidez en sacar el producto al mercado prevenían la entrada de competidores importantes. 10 En 1981, sus ventas alcanzaron los 10.000 millones de dólares. En 1981, Sony Corporation anunció el lanzamiento de Mavica, una cámara digital que no requería película fotográfica y mostraría las fotografías en una pantalla de televisión. Las fotografías podían ser impresas en papel. El director general de Kodak, Colby Chandler argumentaba que eran como impresiones a color y que Kodak podía introducir su propia cámara digital, pero los directivos estaban preocupados de la longevidad de la tecnología del halogenuro de plata. Un gerente dijo, produjo inquietud en la empresa. La reacción era, la fotografía está muerta. 11 2
Kodak y la Revolución Digital (A) 706-S40 Exploración y diversificación, 1983 1993 Diversificación hacia otros negocios Entre 1983 y 1993, Kodak adquirió: el negocio de IBM de servicio de copiado, Clinical Diagnostics, que producía análisis de sangre in-vitro; Mass Memory, que vendía discos flexibles de 3 ½; y otras empresas de biociencia e investigación de laboratorio. También adquirió Sterling Drug, una empresa farmacéutica que vendía productos como Lysol y aspirina, por un monto de 5.100 millones de dólares. Los directivos de Kodak sentían que la industria farmacéutica estaba relacionada con su negocio central de química : la investigación y desarrollo era primordial, y los márgenes eran altos. Entre 1987 y 1992, la participación de mercado de Kodak en películas fotográficas se redujo en un 5%. 12 Competencia en el negocio de imágenes: Fuji Photo Film Co. Éramos la empresa de imágenes del mundo. Literalmente no tuvimos competencia por tanto tiempo, que la dirección no estaba acostumbrada a ello. Históricamente, si había un competidor, Kodak lo eliminaba del mercado. Un ex ejecutivo de Kodak 13 Fuji Photo Film Co., con casa matriz en Tokio, fue fundada en 1934 como un fabricante completo de materiales fotográfico. Producía película cinematográfica y otras aplicaciones, placas secas, y papel fotográfico. En la década de los 60, Fuji empezó a buscar alternativas para desarrollar y producir película de halogenuro de plata y estableció una empresa conjunta con Rank Xerox (Fuji Xerox). 14 Fuji entró en el mercado estadounidense en 1965 como un fabricante de marcas privadas. Comenzó a comercializar película fotográfica bajo su propio nombre en 1972. En 1976, Fuji fue la primera empresa en introducir película a color de velocidad 400. Muchas empresas de revelado comenzaron a adquirir el papel fotográfico y otros materiales de Fuji, que costaban un 20% menos que los de Kodak. Los directivos de Kodak ignoraron los análisis internos de la reducción de participación de mercado de Kodak: no creían que el público estadounidense fuera a comprar otra marca de película. 15 Ver Anexo 4 para datos de la participación de mercado en película fotográfica. En 1981, Fuji se convirtió en el patrocinador oficial de película fotográfica en los Juegos Olímpicos de 1984. Kodak se había escandalizado del costo de ser patrocinador oficial de productos de película fotográfica. Fuji capitalizó la oportunidad e incrementó su participación de mercado en un 12%, siendo su participación de mercado en Japón de más del 70%. Peter Palermo, entonces vicepresidente ejecutivo de imágenes, comentó, era el 7 de diciembre (día del ataque a Pearl Harbor) para Kodak. 16 Para 1985, otras marcas nuevas incluían a Konica, Agfa, docenas de marcas privadas, así como marcas de la India, Inglaterra y Corea. Los consumidores habían aprendido que podían conseguir fotografías de alta calidad con película fotográfica que costaba mucho menos que Kodak. Los detallistas daban más espacio de anaquel a las marcas privadas porque conseguían mejores márgenes con estos productos. Para finales de 1993, Fuji tenía el 21% de la participación de mercado a nivel mundial. En 1986, Fuji comenzó a vender cámaras desechables, que se convirtieron en un gran éxito en Japón. Kodak argumentaba que sus laboratorios habían desarrollado productos similares a principios de la década de los 80, pero no los había patentado, algunos decían debido a la inconsistencia con el modelo de las máquinas de afeitar desechables. 3
706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A) Kodak explora la imagen digital, 1983-1989 En 1983, Colby Chandler creó una división para explorar nuevas tecnologías tales como imágenes digitales. Kodak contrató a John White, que había estado en el negocio del software, para impulsar a Kodak. White dijo: Kodak quería entrar al negocio digital, pero quería hacerlo a su manera, desde Rochester y con su propia gente. Esto significaba que no iba a funcionar. La diferencia entre el negocio tradicional y el digital es muy grande. Los ritmos son diferentes. El tipo de habilidades que se requieren son diferentes. Kay [Whitmore, Presidente] y Colby [Chandler] te dirán que querían cambiar, pero no querían forzar a la organización. 17 Chandler veía un futuro basado en el halogenuro de plata, pero sentía que Kodak necesitaba incorporar nuevas tecnologías [y] anticipar las necesidades de los clientes, desarrollando los productos que desean, y luego comercializándolos de la mejor manera y a menor costo que cualquiera en la industria. 18 Él sentía que Kodak podía superar este reto al adoptar la fórmula original de George Eastman: enfoque en el cliente, publicidad extensiva, y producción masiva a bajo costo. Adicionalmente, pensó que el ritmo de los cambios tecnológicos se había incrementado, y Kodak tenía que actuar más rápido. En el cambio, Kodak abandonó su política de integración vertical. Kay Whitmore, presidente de Kodak, dijo, Una de las cosas que hemos aprendido es que una empresa no puede hacerlo todo. Estamos preparados para adquirir una nueva empresa si cabe dentro de nuestro plan estratégico y nos lleva al destino de manera mas rápida, si nos da una capacidad técnica que no tenemos internamente, o si nos da participación de mercado que sería muy difícil construir. 19 Con TDK y Matsusita, Kodak desarrolló el sistema de video de 8mm Kodakvision. Adquirió otras empresas, tal como la división Datatape de Bell y Howell, la cual manufacturaba equipo de grabación de alta tecnología, análoga y digital, y destinaba recursos a la investigación. Chandler apoyaba la investigación extensiva en química, óptica, y cada vez más en electrónica. 20 Algunos ejecutivos encontraban difícil creer en algo que no era tan rentable como la película fotográfica tradicional. Un vicepresidente ejecutivo y director de investigación de Kodak notó, Nos estamos convirtiendo en una empresa basada en la información, [pero] es muy difícil encontrar algo [con márgenes de utilidad] como el de la fotografía a color, que sea legal. 21 En 1986, Kodak introdujo el primer sensor de imágenes electrónicas en el mundo con 1.4 millones de píxeles (o elementos de fotografía), y estableció una división de fotografía electrónica en 1987. Para 1989, había introducido más de 50 productos que involucraban la captura o conversión de imágenes electrónicas, incluyendo un escáner, una impresora continua digital, un mejorador de imágenes fotográficas profesional, y un sistema de proyección de televisión de alta definición (HDTV). Dentro del sector de información, estableció cuatro centros de excelencia para desarrollar la captura de imagen, sistemas de almacenamiento, software y productos de impresión. Chandler declaró que Kodak podía ser el mejor en imagen química y electrónica al explorar y definir las mejores formas de manejar la convergencia de la ciencia de imágenes convencionales con electrónicas. 22 Ver Anexo 5 para los gastos de investigación y desarrollo de Kodak. Imagen digital basada en película, 1990-1993 A pesar de que Kodak había sido el primero en introducir un sensor de imágenes, el corazón de la cámara, el primer producto digital en publicitar fue el disco compacto fotográfico Photo CD. Kodak quería crear imágenes digitales basadas en la película fotográfica. 23 Creía que los nuevos productos debían estar basados en un híbrido de tecnología de imágenes de película y electrónica, ya que la 4
Kodak y la Revolución Digital (A) 706-S40 tecnología de halogenuro de plata proveía la más alta calidad en imágenes posible con el menor precio para el futuro cercano. Kay Whitmore, quien fue designada directora general en 1990, comentó, Tal como esta compañía hizo con el blanco y negro y con el color, teníamos la intención de establecer el estándar y ser el líder en las imágenes digitales basadas en la película fotográfica. 24 Kodak planeó vender nuevos productos de hardware que mejoraban con las características digitales, para otorgar la licencia de la tecnología a los fabricantes de computadoras, para tener más impresiones de discos en los lugares de revelado, y aplicar el conocimiento adquirido en la imagen digital al negocio de la fotografía cinematográfica y los productos comerciales. El dinero provenía del papel y la película fotográfica, pero agregando la flexibilidad ofrecida por los electrónicos. 25 Kodak introdujo dos nuevos productos en 1991, la primera cámara digital profesional y el Photo CD, que mencionaba en su reporte anual. Este producto, desarrollado con Phillips, combinaría lo mejor del medio fotográfico con los mejores atributos de las imágenes electrónicas. 26 Comenzó como un disco compacto vacío. Un rollo de película se podía llevar a un estudio fotográfico, y las imágenes, en vez de imprimirse, se guardaban en el disco. Las imágenes podían ser vistas en una pantalla de televisión con un reproductor especial de Photo CD o una pantalla de computadora con un CD-ROM. El proyecto se esperaba sería un negocio de 600 millones de dólares para 1997 con 100 millones de dólares en ingresos operativos, pero había poca evidencia de que los consumidores pagarían 500 dólares para un reproductor que se conectara a la televisión además de 20 dólares por disco. 27 El Photo CD se enfocaba a los consumidores, a pesar de que el equipo de investigación y desarrollo había argumentado que el potencial real estaba en el mercado comercial. Scott Brownstein, el líder del equipo, decía que los directivos querían un éxito rápido y no entendían nuestra verdadera visión o estrategia. 28 El grupo de Brownstein quería hacer a los CD-ROMs compatibles con el Photo CD, pero cuando los directores se reunieron con Bill Gates, les recordó la falta de interés de Whitmore, ya que ella al parecer se quedó dormida. 29 Más tarde, cuando el equipo de Photo CD trabajaba con las empresas de computación, tuvieron problemas explicando los detalles a Whitmore. A finales de 1993, Whitmore renunció. Kodak contrató a George M.C. Fisher, quien había sido director general de Motorola, para reemplazarla. Fisher, después de haber recibido su doctorado en matemáticas, había sido becario en la empresa Bell Labs de AT&T, donde trabajó en temas relacionados con la fotografía. Fisher fue el primer director en venir de fuera de Kodak y sintió que Kodak estaba basado en imágenes y no en películas, y que podía crecer al enfocarse en su negocio principal y explotar nuevas tecnologías digitales. De regreso al negocio principal, 1993-2003 Fisher vendió el segmento de salud de Kodak, excepto la unidad de ciencias de la salud que incluía película para rayos X, otro equipo de imágenes de diagnóstico, e insumos desechables. Kodak vendió Sterling Drug, L&F Products, y Clinical Diagnostics, utilizando la mayoría de los ingresos para pagar deuda, así como Eastman Chemical, que había sido formada para proveer de materia prima al negocio fotográfico de Kodak, pero que ahora obtenía un 8% de las ventas de Kodak. Fisher demostró su confianza en el futuro de la imagen. Yo crecí en el negocio de la electrónica y veía al negocio de las imágenes y la fotografía del punto de vista del negocio de la electrónica y esto no es descabellado. La electrónica agregará mucho a la fotografía y a las imágenes. 30 5
706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A) Creciendo en el negocio de la película: El legado de Fisher en China Fisher sentía que los escenarios del futuro de la fotografía de halogenuro de plata eran demasiado pesimistas y que los mercados emergentes como China ofrecían oportunidades de crecimiento impensadas. Cuando él se unió a Kodak, ésta era la número tres en participación de mercado de las películas y la cuarta en participación del mercado del papel en China. Fisher tenía una alta credibilidad con los oficiales de Beijing desde el tiempo en que había trabajado para Motorola. En 1998, Kodak se comprometió a invertir 1.200 millones de dólares para dos proyectos conjuntos con el gobierno de China. Para el año 2002, había trasladado plantas a China que manufacturaban cámaras digitales, convencionales, y desechables, kioscos y mini-laboratorios, y creó una red de detallistas para incrementar las ventas de película fotográfica. Para principios del 2002, tenía el 63% del mercado al detalle de película fotográfica en China, con 7.000 tiendas de película fotográfica Kodak Express. La imagen digital en la era de Fisher, 1993-1997 Kodak había gastado 5.000 millones de dólares en investigación de la imagen digital para 1993, pero su desarrollo de producto y sus ventas estaban fragmentados y dispersos a lo largo de varias divisiones. En un momento, tenía 23 proyectos diferentes de escaneo digital. 31 En 1994, Fisher separó las operaciones de imagen digital de Kodak de la división fotográfica de halogenuro de plata. Creó una división de imagen digital y aplicada para centralizar los esfuerzos de Kodak en esta área mientras construía sus capacidades centrales en la tecnología de la imagen y la ciencia del color. Carl E. Gustin Jr., quien había estado anteriormente en las empresas Digital Equipment Corporation y Apple Computer, fue designado director general, y John Scully, antiguo director general de Apple Computer, fue designado como consultor comercial y de estrategia. Fisher también designó como director financiero de Kodak a Harry Kavetas, un ex ejecutivo de IBM a quien se le atribuía el rejuvenecimiento de su unidad de crédito. Fisher impulsó la introducción de la estación de impresión digital (un producto vendido a detallistas que permitía que los consumidores digitalizaran sus fotografías), nuevos modelos de cámaras digitales, e impresoras y papel térmico para hacer impresiones de cámaras una vez que las imágenes fueran guardadas en una computadora personal. Fisher quería traer todos los programas digitales que no habían prosperada en los laboratorios de Kodak al mercado: El creía que Kodak debía participar rentablemente en los cinco eslabones a la cadena de imágenes: captura de imágenes, procesado, almacenado, producción y entrega de imágenes para gente y maquinaria en cualquier lado. 32 Fisher, quien había convertido a Motorola en un productor de primer nivel de localizadores y teléfonos celulares, creía que Kodak podría ser exitosa en el negocio del equipos porque poseía la capacidad de hacer mucho más que película fotográfica. 33 Su primer paso fue la reingeniería de la empresa de abajo hacia arriba, y diez equipos de directivos dos de ellos liderados por Fishertenían como encargo el repensar todo, desde el desarrollo del producto hasta cómo expandir los mercados de Kodak: 34 Cada negocio debía calcular su índice de satisfacción de clientes y mostrar mejoras. Cada división tenía tres años para reducir los defectos y mejorar la confiabilidad. Los tiempos de ciclo de todo desde la administración de papeles hasta la manufactura de bienes debía ser mejorada por un factor de diez en tres años. 35 Fisher se reunió con Bill Gates y otros ejecutivos de computación para formar alianzas y desarrollar nuevos productos. Él sentía que las utilidades en el equipamiento podrían venir únicamente con su ayuda, y esperaba poder llenar los lugares vacíos de los productos digitales de Kodak (por ejemplo, Photo CD o la cámara digital profesional de 29.000 dólares) que no habían tenido éxito. 36 Impulsó a Kodak a ser una empresa de alta tecnología: Fisher ha dedicado bastante 6
Kodak y la Revolución Digital (A) 706-S40 energía en hacer de Kodak, como Motorola, una empresa capaz de elaborar productos de alta tecnología en intervalos de pocos meses. Las fábricas de la empresa están produciendo una variedad impresionante de cámaras digitales, equipos para el escaneo y otros artículos a una velocidad impresionante. 37 Pero la competencia en el mercado de las cámaras digitales era muy fuerte: cuando Kodak introdujo el DC40 en 1995, había otros dos modelos con un precio por debajo de los 1.000 dólares, pero para 1996 ya había 25 marcas diferentes en esa categoría. Muchos empleados de Kodak se resistían a las iniciativas de Fisher. Como comentó un experto en la industria, Fisher ha podido cambiar la cultura en la cima. Pero no ha podido cambiar a la gran masa de gerentes medios, y ellos simplemente no entienden este mundo [digital]. 38 Fisher, quien estaba acostumbrado a las opiniones encontradas y a la discusión abierta en Motorola, donde discutían como perros y gatos, a veces a gritos, 39 sentía que los ejecutivos de Kodak evadían la confrontación y veneraban la autoridad: todos veían a la persona superior para que les guiara en lo que se requería hacer. 40 Fisher trató de introducir el estilo de discusión abierta de Motorola, pero el cambio era difícil. La cultura de máquina de afeitar de Kodak estaba tan arraigada en Kodak que aún las cámaras desechables se habían considerado casi como un sacrilegio. A finales de 1997, Fisher admitió que el 60% de las pérdidas de Kodak eran costos ligados a las cámaras, equipos de escaneo, impresoras térmicas, discos compactos grabables y otros productos digitales 41 y anunció un revés de su estrategia basada en los equipos: nuestra intención es utilizar cualquier tecnología disponible y realmente ayudar a la gente a hacer más con sus fotografías. La imagen electrónica no canibalizará a la película fotográfica. Uno de los errores que hemos cometido en Kodak es el tratar de hacerlo todo. No tenemos que desarrollar todos los aspectos de la oportunidad digital y vemos nuestra oportunidad en el lado de la producción y el servicio. 42 Hacia un mundo completamente digital, 1998-2003 Fisher sintió que Kodak necesitaba un modelo de negocio basado en una red y e insumos desechables : Vemos un mundo en red, en cuanto al hacer, tomar y procesar fotografías. Nos ubicaremos en el medio de este mundo con servicios que la gente estará dispuesta a comprar, como el crear álbumes de fotografías en línea o simplemente el mandar fotografías del punto A al punto B. O, utilizarán uno de nuestros 13,000 kioscos Siempre venderemos película fotográfica, papel y químicos dejaremos que la gente tome fotografías y las escanee en forma digital, y haremos dinero en diferentes medios (discos compactos, o el Internet por ejemplo) o material para la producción papel para tinta, papel térmico, y papel tradicional de halogenuro de plata. 43 Fisher quería que Kodak fuera una empresa horizontal que terciarizara la mayoría del equipo fotográfico digital y construyera alianzas (por ejemplo con Intel): Tradicionalmente, nuestro negocio ha estado basado en la química, y hacemos todo. En el mundo digital, es mucho más importante elegir las capas horizontales donde tenemos capacidades distintivas. En el mundo de la computación, una empresa se especializa en microprocesadores, una en monitores, y otra en unidades de disco. Ninguna empresa hace todo. 44 En el lado de la película fotográfica, Kodak fue sorprendida por Fuji, que redujo sustancialmente los precios en 1998 para adquirir participación de mercado en Estados Unidos, donde Kodak aún disfrutaba de altos márgenes. La participación de mercado de Kodak se redujo de un 46% a un 42% en sólo un año: su declive en el negocio de la película fotográfica continuó hasta principios del 2000. Ver Anexo 6 para los cambios en ingresos de película fotográfica. Fisher argumentaba que Fuji estaba literalmente comprando presencia en este país, comprando clientes en este país, vendiendo película 7
706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A) fotográfica a un precio increíblemente bajo porque podía hacerlo y porque tenía una fuente de dinero infinita proveniente de un mercado protegido en Japón. 45 Para finales de 1999, Kodak había reducido costos por 1.200 millones de dólares, había eliminado 19.900 trabajos y casi el 20% de su nómina. A principios del 2000, Daniel A. Carp se convirtió en el director general. Antes de ser presidente y director de operaciones en 1997, había sido el director general de ventas de Kodak Canadá, director general de la división de electrónicos y director general de las regiones de Europa, África y el Medio Oriente. Heredó el modelo de negocios basado en la compañía horizontal y la red e insumos desechables : Vemos la digitalización en la creación de un mercado de película fotográfica y de revelado, que dará impulso a una explosión de fotografías y al uso de tecnología digital y de 35mm. En su base, la estrategia digital de Kodak es crear un puente rentable entre el mundo viejo y el mundo nuevo de la fotografía. Aun mientras espera dar impulso a las ventas de cámaras digitales, la empresa quiere transferir tanta fotografía tradicional de sus clientes a formato digital como fuere posible. 46 Para 1999, Kodak se había convertido en el número dos en cuanto a cámaras digitales en Estados Unidos, con un 27% de participación de mercado. El Anexo 7 muestra datos de mercado para cámaras digitales. Kodak tenía una página de Internet de impresión a pedido y prometía formar joint ventures para popularizar nuevos canales de distribución, tales como los kioscos de fotografías digitales e Internet. 47 Asi como la Kodak antigua persiguió a los tres elementos: película fotográfica, papel y químicos, y los dominó a los tres, la nueva Kodak persigue a los tres elementos de la captura de imágenes (cámaras), servicios (manipulación en línea de las fotografías) y la producción de las imágenes (kioscos digitales, impresoras de tinta, papel y tintas). 48 La red de 19.000 kioscos Picture Maker de Kodak en las tiendas detallistas también fue exitosa. A 15.000 dólares cada una, Carp decía que eran altamente rentables y representaban 200 millones de dólares en ventas; con 95% de los clientes que los usaban regresando repetidamente, producían una venta continua de papel fotográfico. 49 Ver Anexo 8 para información en la base instalada de kioscos. Kodak también peleó con Hewlett Packard por el segmento de impresión, invirtiendo mucho de su presupuesto de investigación y desarrollo en impresoras de inyección de tinta, que impulsó las ventas de cartuchos de inyección de tinta y papel especializado con altos márgenes. 50 En el otoño del 2000, otra rueda de reestructura corporativa juntó la imagen digital y aplicada, y la imagen al consumidor, en una sola división; este movimiento se esperaba terminaría la guerra interna entre los segmentos de película fotográfica y digital. 51 Aún así, Kodak perdió 60 dólares en el 2001 por cada cámara digital que vendió. 52 Sin embargo, Carp invirtió en imágenes digitales, y Kodak aumentó su publicidad tratando de crear un mensaje y un esfuerzo comercial integrado, hacia el cliente, con su lema de Donde todo hace clic, y tanto la imagen del consumidor, como la imagen digital y aplicada, así como Kodak.com salieron al mercado con una sola campaña. 53 Kodak también invirtió fuertemente en desarrollar programas para la manipulación de las imágenes que mejoraba lo que se podía hacer en la computadora a una fotografía digital así como en una tienda detallista a una película fotográfica tradicional. En octubre del 2002, lanzó su primer producto para el mercado masivo de revelado de fotografías digitales. Con sus programas, la fotografía aún se podía revelar de manera tradicional, pero se procesaba de manera digital escaneando cada negativo y analizándolo, buscando áreas que se habían expuesta a mucha o poca luz. Llenaba con luz donde se requería y reducía la luz donde había demasiada. Carp comentó, Es la innovación más importante para nosotros desde el color. Utilizar la tecnología digital para mejorar las fotografías que el cliente toma con las cámaras análogas existentes es una extensión de la estrategia básica de Kodak de hacer más fácil el tomar fotografías. 54 8