Lucha libre entre Marketing y Ventas. Como los roces entre ambas áreas afectan al negocio y que formas hay para evitarlo. Por Cristián Ormazábal A. Tú eres Product Manager y como tal lo más probable es que trabajes dentro del área de marketing de tu compañía. Por otro lado, es muy probable que el área de Ventas sea otra unidad funcional, con un jefe distinto al tuyo. Si este es tu caso, has notado los frecuentes roces que se producen entre tú área y el área comercial? Incluso es más, Cuántas veces tú mismo como Jefe de Producto has entrado en conflicto con los vendedores? Lo cierto es que los conflictos entre las áreas de Ventas y las áreas de Marketing son un hecho común y de larga data. Dos departamentos que deberían cooperar de forma estrecha, típicamente actúan como adversarios. Esto ha sido constatado en muchas encuestas e investigaciones a través del tiempo. En términos generales, los estudios siempre concluyen lo mismo. Ventas acusa a Marketing de vivir lejos de la realidad, razón por la cual no sabe lo que realmente quieren los clientes. Y por su parte, Marketing acusa a Ventas de no desarrollar las oportunidades de negocios que ellos detectan, poner en peligro la salud de la marca y reducir los márgenes de las líneas de productos. Lo anterior se ve agravado por malas prácticas de management al interior de las empresas. Por ejemplo, es muy común que la gente de Marketing se vea a si misma por encima de la gente de Ventas. Y por su lado, las personas de Ventas piensan que al ser ellos los que generan los negocios, poseen una posición de privilegio que les otorga un tipo de autoridad que esta por encima de la formalmente establecida por la estructura de la organización. De esta manera, constantemente Marketing y Ventas se acusan mutuamente por los fracasos en los logros de las metas, lo que a su vez fomenta aún más el distanciamiento entre ambas áreas, siendo que estas deberían funcionar como si fuesen una sola unidad. Buscando la explicación de la discordia Desde un punto de vista teórico, no deberían existir problemas entre Marketing y Ventas. Sería como algo antinatural. Si revisamos la forma en que la American Marketing Association (AMA) define al Marketing y a las Ventas, nos encontramos con lo siguiente: Para el caso del Marketing, esta es una función organizativa (un área funcional) y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para la
gestión de relaciones con dichos clientes en formas que beneficien a la organización y sus grupos de interés. De esta manera, esta a cargo del proceso de establecimiento de objetivos de marketing de la empresa (teniendo en cuenta los recursos internos y las oportunidades de mercado), la planificación y ejecución de actividades para cumplir con estas metas, y medir el progreso hacia su consecución. Y para el caso de las Ventas, la AMA indica que esta corresponde a la planificación, dirección y control de las actividades personales de venta de una unidad de negocio. Esto implica que existe un proceso de gestión de ventas que cuenta con tres elementos interrelacionados: (1) la formulación de un programa estratégico de ventas, (2) la aplicación de dicho programa, y (3) la gestión del desempeño de la fuerza de ventas, así como su evaluación y control de los resultados. Por este motivo, la gestión de ventas conlleva una serie de actividades que incluyen el desarrollo de las políticas de gestión de cuentas, las previsiones de demanda, las cuotas y presupuestos, organización de la fuerza de ventas, planificación de metas, el diseño de territorios, su despliegue y su enrutamiento (la forma de cubrir los territorios). Es evidente la relación que debería existir entre ambas funciones. Marketing, al captar las necesidades del mercado, debería desarrollar programas que le faciliten a Ventas el llevar a cabo su trabajo. A su vez, Ventas debería proporcionar información valiosa a Marketing a modo de feedback, con tal que esta afine sus programas, lo que resultaría en un mejor apoyo a ventas, lo que como resultado final debería maximizar los ingresos para la empresa. Pero no. Típicamente esto no sucede. Es decir, no de manera óptima. De esta forma los resultados finales están comúnmente alejados de su potencial real. Y esto porque cuando Marketing y Ventas no trabajan bien juntos, la empresa pierde negocios. Se ha dicho que al menos son tres los factores que explican la pugna entre ambas funciones. El tamaño y la estructura organizacional de la empresa, el tipo de industria en la que participa y los tipos de personalidades de las personas involucradas. Pero hay otros hechos igual de ciertos. A menudo ambas áreas trabajan en pisos distintos. Suelen llegar a ser tan independientes, que entre ellos surge una competencia. Así, en lugar de cooperar actúan como adversarios. Además, en muchas ocasiones sus objetivos departamentales entran en conflicto. Por ejemplo, Ventas se preocupa de los ingresos mensuales (tiene que cumplir su plan), mientras Marketing apunta a resultados de más largo plazo. O bien Marketing busca expansión rentable, mientras Ventas persigue volumen de ventas. Como sea, esta forma de operar no funciona en la actualidad. En la era de la Diferenciación, ninguna empresa puede hacerlo sin un mensaje unificado y coherente, cosa que se diluye o minimiza cuando Marketing y Ventas entran en pugna. Qué hacer, cómo avanzar? Independiente de las causas citadas, la principal razón para el show de lucha libre entre ambas funciones estaría en la comunicación: Ventas y Marketing hablan poco entre si y además se comunican mal. Esto de la comunicación no tiene nada que ver con el hecho de estar siempre de acuerdo, sino que se trata de mantener un flujo de conversación y análisis constante, periódico y permanente. No estar de acuerdo en muchas ocasiones es bueno, pero el tema de fondo es comunicarse.
La solución obvia, es que Marketing y Ventas sostengan reuniones periódicas. En ellas se pueden discutir los estados de avance, analizar a la competencia, evaluar los resultados de las campañas y generar ideas en conjunto para seguir avanzando. No obstante, pese a que se incremente el número de reuniones, hay que decir que demanda mucho esfuerzo lograr que ambas áreas encajen. Para lograr esto, no está demás recurrir a un tipo de liderazgo creativo. Al respecto, existen varios casos de negocios en los cuales las compañías unificaron a Marketing y Ventas bajo una misma gerencia. En estos casos hay un directivo el cual tiene a su cargo a un gerente de marketing y a un gerente de ventas. Este directivo planifica de forma unificada las actividades de ambas áreas y vela por la coherencia de los planes. Y si bien lo anterior puede lucir altamente efectivo, debemos señalar que curiosamente existen contraejemplos. Existen otros casos de negocios en donde las gerencias corrían de forma independiente entre si, pero pese a esto, ambas lograron la integración. La solución fue instaurar un método de trabajo que obligaba a las área a estar constantemente comunicadas e informadas. Por ejemplo, en este tipo de compañías es habitual el que la gente de marketing salga a la calle con los vendedores. Así mismo, Marketing involucra a Ventas en las reuniones con la agencia de publicidad. De la misma forma, ambos grupos participan en las reuniones de cada departamento y aprovechan la ocasión para explicar en qué está trabajando cada uno de ellos. Por lo tanto, para resolver los problemas entre Ventas y Marketing, mas importante que modificar la estructura de una compañía, es lograr la integración de las dos áreas y esto es posible por medio de la comunicación mutua. Derribando los muros Varios autores y consultores señalan que los esfuerzos continuos para integrar a Marketing y Ventas presuponen la existencia de dos áreas funcionales distintas dentro de la empresa y que quizás ése sea realmente el problema. De esta manera hay quienes proponen radicalmente eliminar todas las distinciones entre ambas funciones, por lo que debería existir una sola función dentro de la empresa, con otra clase de nombre distinto a los de marketing y ventas, de tal modo que esta nueva área agruparía bajo un mismo alero a ambos departamentos. Un ejemplo muy conocido sobre esto es la iniciativa de Coca Cola llevada a cabo hacia finales de los 90. La compañía confió cada cuenta nacional en los Estados Unidos a un equipo interdisciplinario formado por empleados de las áreas de marketing, ventas, operaciones, soporte y finanzas. El propósito de esto era que cada equipo tenía que converger en un mercado por lo que se dedicaban a estudiar a los consumidores, su cultura y aspectos sociológicos. Dentro de este esquema, los miembros de los equipos debían compartir información si querían ser exitosos. Esta fue la fórmula que empleo Coca Cola con el fin de dar fin a la miopía de marketing derivada de contar con departamentos de ventas y marketing separados. Si se llevaran a cabo esfuerzos constantes por derribar muros como se hizo en Coca Cola, no sucedería la típica desconexión entre lo que marketing supone que es útil para el área de ventas respecto a lo que verdaderamente utilizan los vendedores. A modo de conclusión, podemos decir que si se quiere terminar con la lucha libre entre Marketing y Ventas, la primera acción que se debe llevar a cabo es incrementar la comunicación.
La mayor comunicación puede ser puesta en marcha de forma individual por cada empleado conciente de las problemática que viven las áreas dentro de la empresa. Al respecto, los Product Managers podrían aportar de la siguiente manera: - Salir con frecuencia a la calle con los ejecutivos comerciales. Es realmente una muy buena práctica de marketing, acompañar a los comerciales en sus visitas a clientes. Al respecto te recomendamos leer el artículo publicado por nacionpm sobre las salidas a terreno ( http://www.nacionpm.com/2010/09/11/visitas-aclientes ). - -Participar activamente en las reuniones de ventas. La presencia del Jefe de Producto en estas reuniones le da la oportunidad de conocer los problemas que están enfrentando los vendedores, así como enterarse de novedades respecto a lo que esta haciendo la competencia en la calle. - -Ejecutar entrenamiento constante a la fuerza de ventas. Una forma de mantener un comunicación continua con ventas es por medio de un plan de entrenamiento a los comerciales. Este entrenamiento, ya sea en productos o en soluciones da la oportunidad para dialogar sobre el producto al tiempo que se entrega y se recibe retroalimentación. - -Reuniones periódicas de revisión de planes. Los Product Managers pueden sostener reuniones semanales con los jefes comerciales con el fin de ir revisando el estado de avance de los planes y el presupuesto. En estas reuniones se puede aprovechar la oportunidad para revisar el market share y además hacer benchmark con la competencia. Esto estimulará el análisis y la toma de decisiones compartidad. - Involucrar a ventas en las reuniones con la agencia de publicidad. Ya hablamos de esto mas atrás, pero nuevamente insistimos en la idea de la integración marketing-ventas. Aquellos Product Managers que manejen agencias, deberían cada cierto tiempo incorporar a ventas en las reuniones ya que el vendedor aporta la experiencia real de la calle, por lo que tiene una buena noción de aquello que puede resultar como de aquello que no en términos de comunicaciones persuasivas. Incluso, el aporte de los comerciales llega al punto en que ellos pueden solicitar compañaza especiales con tal de conseguir apoyo a sus planes con el fin de lograr alcanzar los objetivos establecidos. Al respecto, te recomendamos el artículo publicado en nacionpm sobre la formación de equipos de trabajo de marketing (http://www.nacionpm.com/2011/06/16/creacion-deequipos-exito). Por otra parte, es evidente que existen compañías en las cuales el liderazgo puede llegar a ser tal, que son capaces de derribar los muros que separan a Marketing de Ventas, fundiendo amabas áreas en una sola unidad funcional dentro de la empresa, con lo cual desaparece la jerarquía tradicional. Así, las empresas más listas, es decir, aquellas que están fuertemente orientadas a la creación de valor, están colocando al personal de marketing en funciones de ventas y a las de ventas en tareas de marketing, ya sea a través de mecanismos de rotación de cargos, o bien por medio de comités o grupos de trabajo que tienen como objetivo el dar origen a una propuesta de valor interna (hacia el interior de la compañía) para posicionar los productos y servicios que vende la
empresa de una manera que le resulten útiles a ventas y marketing. Desde luego están los casos mas radicales en donde la gerencia definitivamente ha decidido crear una estructura organizacional nueva que reúnen en una sola área, la administración de marketing (marketing management) y la administración de ventas (sales management), en un proceso de innovación sin precedentes, pero que puede resultar altamente conveniente. Lucha libre entre Marketing y Ventas. Como los roces entre ambas áreas afectan al negocio y que formas hay para evitarlo. Septiembre de 2011 www.nacionpm.com Copyright 2011, nacionpm. Todos los derechos reservados. Este documento se proporciona con fines informativos / educacionales y sus contenidos están sujetos a cambios sin previo aviso. No se garantiza que el presente documento esté libre de errores, ni tampoco está sujeto a otras garantías y condiciones, ya sea expresadas oralmente o implícitas en la legislación, incluidas garantías y condiciones implícitas de comerciabilidad o adecuación para un propósito en particular. nacionpm se exime específicamente de cualquier responsabilidad respecto del presente documento y tampoco se establece relación contractual directa o indirecta alguna mediante el mismo. El presente documento es para uso libre de quién lo descarga puede ser citado, copiado, impreso, distribuido y almacenado señalando siempre la fuente nacionpm.com