CASO caso insight triumph Foto cortesía de TRIUMPH carrera por los La emocionante aficionados 66 CUARTO TRIMESTRE 2009 NÚMERO 3 ieseinsight
caso insight En 2007 el fabricante inglés de motocicletas parecía ir otra vez sobre ruedas tras el patinazo de los ochenta. Pero si la marca era tan conocida, por qué las compras seguían siendo bajas? La historia de rebosa emociones fuertes e incluso momentos dramáticos. Fundada en Inglaterra en 1887 por un inmigrante alemán, la empresa nació como distribuidor de bicicletas. Después pasó a fabricarlas y, en 1902, lanzó su primera motocicleta. En los años veinte la producción iba viento en popa, así que la empresa decidió diversificarse y entrar en el mercado automovilístico. Al final dividió sus operaciones de motos y coches en dos empresas separadas. Al frente de la empresa de motos, Edward Turner lanzó varios modelos de gran éxito, como la Speed Twin de 500 cc, la Thunderbird y la Bonneville, o Bonnie, tal y como la llaman afectuosamente sus fans. En los cincuenta y sesenta las condujeron muchos famosos, como Steve McQueen, Marlon Brando, Clint Eastwood, James Dean o Bob Dylan, lo que las aupó al estatus de motos de culto. A principios de los setenta, la competencia de una nueva oleada de fabricantes japoneses llevó la empresa a la quiebra. El gobierno británico intervino y creó el Grupo Norton- Villiers- para salvar las tres marcas. En una de las fábricas se formó una cooperativa de trabajadores que terminó comprando los derechos para producir las, pero las ineficiencias y dificultades financieras la abocaron al cierre en 1983. Ese mismo año, un promotor inmobiliario, John Bloor, adquirió los derechos de fabricación de la marca, que seguía siendo venerada aunque estaba algo tocada. Resurgir de las cenizas Para levantar, Bloor se marcó el objetivo de ponerse a la altura de los japoneses. Ordenó la construcción de una fábrica con la tecnología más moderna y formó un equipo directivo sólido recurriendo en más de una ocasión a talentos ajenos al sector. A pesar del impulso logrado a finales de los ochenta y en los noventa, volvió a derrapar a principios de 2002, cuando un incendio destruyó una de sus fábricas. No hubo heridos, pero la empresa perdió 20.000 motocicletas y tuvo que reconstruir la fábrica. Seis meses después del incendio, la empresa retomó la producción alumbrando una nueva etapa. Emprendió una revisión integral, tanto interna como externa, y se planteó tres preguntas cruciales para su negocio: Quiénes son nuestros clientes? Quiénes deberían serlo? Qué significa nuestra marca? De esta reevaluación, que se prolongó durante 18 meses, la empresa extrajo varias conclusiones. Tal vez la más importante era que no aprovechaba al máximo la pasión que los clientes sentían por sus. Para corregir esta deficiencia, la empresa analizó en profundidad el significado de la marca e identificó tres rasgos distintivos: carácter, definido por un espíritu puro y una personalidad propia; conexión, ese sensación especial de conducir una, y definitivamente sexy, gracias a su diseño e ingeniería provocadores. Entre 2002 y 2006, el mix de producto cambió radicalmente. Los 13 modelos se reorientaron de forma que cubrieran una necesidad específica de cada uno de los seis segmentos de consumidores de. Por ejemplo, en 2002 se estimaba que sólo un 4% de las entraban dentro de la categoría de motos deportivas urbanas, mientras que casi la mitad de las ventas procedían de esa categoría en 2007. La empresa también fabricó accesorios y prendas de vestir, e incluso llegó a colaborar con el diseñador inglés Paul Smith. Rumbo al futuro también estudió a fondo cómo aumentar la rentabilidad de los concesionarios, en su mayoría tiendas independientes. Organizó sesiones de formación sobre la funcionalidad de cada nueva moto que lanzaba. Además, puso en marcha un registro estadístico de las ventas para pasar información a cada uno de los concesionarios sobre los clientes de sus zonas respectivas. Todo se promocionaba, pero en lugar de recurrir a anuncios caros como los de televisión, la empresa creó una comunidad a través de su red de fans, la Riders Association of, más conocida como RAT pack. Su flamante eslogan, Sigue tu propio camino, reflejaba la individualidad y originalidad de la marca. La facturación aumentó durante este renacimiento, entre 2002 y 2007, pero los directivos de quieren asegurarse de que en el futuro no haya baches en el camino. Cómo pueden sacar el máximo partido a su red de concesionarios? Cómo mejorar la tasa de conversión en compras de los clientes, que sigue siendo baja? Y aunque una de sus motos apareció en la película Misión imposible, cundía la sensación de que no se había aprovechado del todo ni se había gestionado de forma proactiva esta oportunidad de relaciones públicas. Podían afinar más el motor del marketing? Y todo ello sin traicionar la larga historia, a veces extrema pero nunca imposible, de uno de los grandes iconos británicos. El caso : Marketing British Steel, de los profesores del IESE Francisco Iniesta y Julián Villanueva y del escritor de casos Jordan Mitchell, está publicado por el IESE. ieseinsight NÚMERO 3 CUARTO TRIMESTRE 2009 67
CASO insight debe seguir por el mismo camino que hasta ahora, pero con una puesta a punto. Mantener vivo el mito La historia de es como la de muchas otras empresas que alcanzan el éxito gracias a un trabajo muy duro y buenas decisiones y después empiezan a decaer. La mayoría nunca llegan a recuperarse. Tratan de repetir las fórmulas que funcionaron en el pasado, aunque no tardan en advertir que las condiciones del mercado, los hábitos de los consumidores y la competencia no son los mismos, por lo que resultan ineficaces. Y con demasiada frecuencia no tienen el valor de emprender cambios radicales. Pero logró hacerlo. Después de varios intentos de competir a la manera tradicional, sus directivos emtendieron que la empresa debía cambiar las reglas del juego si quería sobrevivir. No compitieron con los japoneses utilizando sus métodos. La máxima de no luchar en el campo de batalla del adversario ha demostrado ser una regla de oro, aprendida con nota por la dirección de. En realidad, la compañía hizo dos cosas importantes: creó el mito de la marca e inculcó un fuerte sentido de pertenencia entre sus consumidores a través del club de fans. Ahora el objetivo es renovar y mantener actualizado ese concepto ganador. Lo primero es trabajar con el producto, es decir, las motos. debería lanzar un nuevo modelo todos los años, o al menos a intervalos razonables. No hace falta modificar todos los elementos: basta con el motor, o tal vez cambiar el chasis. Swatch ilustra a la perfección esta estrategia. La marca nació a raíz de la crisis de los relojes suizos tradicionales en los setenta. Conocidos por sus exclusividad, precisión y calidad, los suizos se vieron superados por la tecnología de los japoneses. Antes tener un reloj caro, de calidad, se consideraba un rito iniciático en el paso de la juventud a la edad adulta, pero Swatch cambió esa premisa al introducir cada temporada una gama de productos elegantes pero asequibles: un reloj diferente para cada ocasión. En el caso de, los nuevos modelos deberán respetar la tradición de la marca para fomentar 68 CUARTO TRIMESTRE 2009 NÚMERO 3 por Gaetano Mele CEO, Lavazza el coleccionismo de motos. Aun así, podría también experimentarse con ellos, con cuidado y coherencia, con el objetivo de atraer a más consumidores. También se podría intentar la diversificación. Es decir, lanzar otros productos además de motos y penetrar en categorías diferentes sin dejar de atraer al mismo mercado objetivo. Es una estrategia más complicada y plantea no pocos riesgos, ya que equivocarse podría dañar la imagen de la marca. Lo mejor es que esos productos guarden una relación lo más estrecha posible con las motos, al menos en lo referente a los hábitos de los consumidores. También debería probar todos los productos antes de lanzarlos al mercado, para lo cual sería muy útil seleccionar un panel entre los miembros del club de aficionados. El segundo objetivo importante es mantener vivo el mito. Aquí no sirven la publicidad convencional y los medios. Lo más eficaz es recurrir a la red del club de fans. Internet y una base de datos bien documentada son esenciales para lograrlo. ha de mantener un diálogo abierto y directo organizando actividades interactivas audaces, como por ejemplo eventos especiales. Además de permitir intercambiar experiencias a los fans del club, sirven para atraer a nuevos miembros, a quienes se puede dedicar después actividades de marketing directo. El tercer elemento clave reside en la propia empresa. Desde el punto de vista organizativo, debe alcanzar la excelencia en tres departamentos: marketing directo, desarrollo de productos nuevos e investigación de mercado. Al embarcarse en nuevos proyectos, los directivos se enfrentan siempre al dilema de adquirir o crear. En un principio, a le convendría adquirir soluciones en lugar de crearlas para gozar de una mayor flexibilidad. Después, si un producto tiene éxito, tendrá que ser capaz de crear rápidamente las suyas propias. x Lanzar productos dinámicos. x Motivar y proveer de actividades al club de aficionados. x Conocer mejor a los consumidores a través de una mayor investigación de mercado. x Aplicar soluciones externas pero estar listos para elaborar las suyas propias si un producto tiene éxito. ieseinsight
caso insight La tradición inglesa del lujo y la personalización podría satisfacer las necesidades del motero global, exigente y que cultiva su imagen. Excelente elección, señor por Alfonso Troisi Director comercial, Diageo China Qué más podría representar? El eslogan Go your own way (Sigue tu propio camino) apela a una gran mayoría que se siente diferente, cuando no especial, al menos entre quienes se comprarían una moto. Pero es un reclamo genérico en el contexto del mercado objetivo de los moteros. Debería mejorarse, acompañándolo de ventajas tangibles y explícitas, aunque tiene a su favor que encierra la esencia del dilema de y la posible solución para posicionarse como una marca singular y atractiva entre los moteros, tanto los que ya lo son como los que podrían serlo. puede abrirse un hueco especial en el mercado global de las motocicletas y desarrollarlo mano a mano con los fabricantes japoneses más populares. Pero debería ser más audaz a la hora de posicionarse, sin dejar por ello de ofrecer un cierto nivel de particularidad y adaptación. Harley-Davidson y Ducati son dos ejemplos de marcas que gozan de un gran prestigio entre los consumidores y ofrecen una combinación única de ventajas. Mientras que la primera expresa libertad a gritos, sin complejos Freedom ain t quiet (La libertad no es silenciosa), la segunda ofrece prestaciones inspiradas en las motos GP y dotadas de ese gusto tan italiano por la belleza. está posicionada actualmente entre estas dos marcas. Si los consumidores quieren una moto inconfundible, que les distinga y les proporcione una experiencia de conducción fuera de lo común y sin algodones, tienen las Harley-Davidson. Si buscan una moto de tipo carreras que exude belleza y estilo, optarán por una Ducati. Y, qué puede ofrecer a estos moteros? Debería centrarse en el estilo y la elegancia para atraer a los consumidores que quieren expresar su personalidad con clase. Además, este posicionamiento audaz no socava los fundamentos de una moto buena y cara, como la comodidad, las prestaciones o la fiabilidad. Si Harley fuera un coche, sería un Hummer o un Corvette. Ducati sería un Alfa Romeo o un Ferrari., por consiguiente, tendría que ser un Jaguar o un Bentley. Este reposicionamiento podría inspirarse y, hasta cierto punto, ofrecer oportunidades de asociación con marcas inglesas prestigiosas que son sinónimo de clase, estilo y elegancia, como los zapatos Church s, la ropa Burberry, los grandes almacenes Harrod s, las joyas Links of London o los productos de alta gastronomía de Fortnum & Mason. La distinción del nombre de no estaría del todo justificada y explotada si no ofreciera además un toque de personalización. Después de todo, no se conoce a Inglaterra y a Londres por los sastres a medida de Savile Row? Es esta combinación de la tradición inglesa del lujo y la elegancia y la personalización la que puede satisfacer las necesidades particulares de los moteros globales más exigentes y cultivadores de su imagen. Aúna también la tradicional elegancia inglesa y la idea de tu propio camino forjada por la empresa. En conjunto no se trata sólo de un posicionamiento estratégico de la marca, sino de todo un reto operativo que la tecnología y el esmero del personal de, empezando por los concesionarios, podrían convertir en una propuesta única. Un traje hecho a medida por los mundialmente famosos sastres de Savile Row revela sutilmente calidad y estilo a través de su diseño, costuras, ojales, etcétera. Del mismo modo, la nueva ofrecería estilo y clase ingleses a través de la personalización de detalles como el color, las llantas, el acabado del tubo de escape, el material del sillín, los manillares... La coherencia entre producción, marketing y comercialización asegurarían el éxito del nuevo eslogan de : Clase inglesa que le sienta bien a tu estilo. x El eslogan de encierra la solución al dilema de la marca, pero se ha de afinar. x Apostar por un posicionamiento más audaz. x Buscar oportunidades de asociación con marcas inglesas de prestigio que exploten y refuercen la nueva propuesta de la marca. x Nuevo posicionamiento estratégico que contenga los retos operativos de ofrecer una propuesta única. ieseinsight NÚMERO 3 CUARTO TRIMESTRE 2009 69
CASO insight Una marca no puede vivir sólo de lo que representó en el pasado, ha de proyectar su personalidad y competencias hacia el futuro. La respuesta está en la esencia Todo intento de modernizar el mito de las ha de estar relacionado a la fuerza con la esencia de la marca. Una búsqueda rápida en Internet la define así: pioneros en innovación y fiabilidad; un pasado glorioso de victorias, récords y héroes; la moto que condujo Steve McQueen en los años sesenta. Las bazas de son únicas. La gama actual de refleja parcialmente esa esencia. Incluye muchos modelos históricos actualizados, pero historia y esencia no son lo mismo. Una marca no puede vivir sólo de lo que representó en el pasado, sino que ha de proyectar su personalidad y competencias hacia el futuro a partir de los logros del presente. Dónde están las innovaciones importantes en los modelos actuales? Las influencias del estilo de épocas distintas están mezcladas, por lo que no es fácil reconocer la marca en los modelos. Contar con un diseño bonito se ha convertido en un requisito imprescindible en todos los productos emocionales, y el consumidor ya no mide las prestaciones en términos absolutos, sino en una proporción de rendimiento sobre coste, y si es posible con una dimensión ecológica. Los coches BMW son un buen ejemplo: motor de rendimiento excelente y bajo consumo, diseño característico y una comunicación excelente han hecho de esta marca la número uno en su segmento. La amplia gama de modelos de abarca segmentos del mercado que en ocasiones incluso se solapan un poco. De hecho, tanta variedad puede desviarse del objetivo principal. Aportan todos los modelos la suficiente cuota de mercado que justifique los recursos necesarios para su mejora continua? La marca no tiene en cuenta algunos segmentos importantes, como el de las mujeres moteras. Convendría reducir la gama para garantizar una mejora e innovación continuas en todos los modelos, de manera que lleguen a ser los mejores y más competitivos en sus segmentos, es decir, alcanzar la ecuación diseño/prestaciones ideal. Primero hay 70 CUARTO TRIMESTRE 2009 NÚMERO 3 por Xavier de Roquemaurel Director de Marketing en Europa occidental, Ermenegildo Zegna que dotar al diseño y la imagen de marca de los modelos con detalles únicos y reconocibles, y después concentrar todos los recursos de comunicación en auparlos a la categoría de mito. No basta con el conocimiento de la marca: ha de ser la primera y, como Zegna, ser conocida por una única cosa. Dependiendo del modelo en que decida centrarse, la comunicación podría incluir la participación en competiciones deportivas. El ejemplo de Tag- Heuer, el fabricante suizo de relojes, es muy ilustrativo: repartió su presupuesto en publicidad entre su último modelo más distintivo, el Grand Carrera, y su modelo histórico, el Monaco, y recurrió a Steve McQueen, que mostraba el reloj en Las 24 horas de Le Mans, el filme clásico de los años setenta. también podría haber explotado la historia que le une a Steve McQueen. Y colocar en los carteles de los concesionarios imágenes del modelo Speed Triple, que aparece en Misión Imposible, invitar a los clientes a pases privados de la película, ofrecer un preestreno para la prensa, etcétera. El precio también afecta a la captación de nuevos clientes. Los precios de son altos en comparación con los de sus competidores, por lo que, mientras se dedique a reconstruir el mito, no debe tener los más altos del mercado. Tras revisar la gama, lo siguiente sería ampliarla con: un nuevo modelo realmente extraordinario; uno o dos segmentos adicionales, como las mujeres moteras y los nuevos moteros, y, para seguir las tendencias actuales, modelos urbanos respetuosos con el medio ambiente o fáciles de conducir. Después, apoyada en el éxito en sus otros segmentos, la marca podría dedicar esos recursos a competir con los más grandes en todo el mundo. Este salto, a su vez, consolidaría el conocimiento y la legitimidad de la marca, todo un hito en la reconstrucción del mito. x Revisar la gama e invertir en los mejores modelos para convertirse en el número uno en un segmento. x Explotar la esencia de la marca en los productos y utilizar una imagen reconocible en toda la comunicación. x Proyectar la marca hacia el futuro mediante nuevos logros e innovaciones sobresalientes. x Conquistar otros segmentos con modelos revolucionarios. ieseinsight
caso insight Y usted qué haría para revitalizar? Esto es lo que proponen nuestros lectores en el Foro del Caso IESE Insight. La posventa vende Los aficionados piden consejo a quienes poseen la misma moto u otras de la misma marca. Uno de los aspectos que más influyen a la hora de tomar una decisión de compra es la calidad del servicio de asistencia posventa, y más cuando se trata de motos tradicionales que carecen de una amplia red de concesionarios. Es importante crear confianza en el comprador potencial para que no se sienta inseguro frente a posibles averías, revisiones periódicas o el servicio de garantía. En muchas ocasiones, el personal del servicio de asistencia no está preparado o apenas conoce las peculiaridades de un producto tan exclusivo. Si poseyeran un buen conocimiento mecánico, la confianza del consumidor aumentaría y, con ella, el volumen de ventas. Otro aspecto a tener en cuenta es la participación directa de la marca en la organización de eventos y encuentros para los usuarios. La posibilidad de disfrutar del mismo producto en nuestro tiempo libre nos hace sentir exclusivos. Una especie de Alumni Association que promueva los encuentros, el intercambio de información y la historia de la marca, fortalecería el sentido de comunidad de los propietarios de una. silvio boschi Marcar la diferencia Los moteros exigen fiabilidad made in BMW. La imagen exclusiva no es un elemento suficiente para convertir la pasión por las motos en decisión de compra. debería observar las necesidades del consumidor y estudiar cómo satisfacerlas. Si el flujo es al revés, el fracaso es seguro. Los pasos que debería seguir : 1) invertir fuertemente en comunicación y marketing para posicionar la marca como el rival europeo de Harley-Davidson; 2) revisar los procesos de producción para mejorar la calidad de los componentes y la fiabilidad; 3) diseño exclusivo y de máxima funcionalidad para el motociclista; 4) invertir en la red de concesionarios y pasar a controlarlos en un 100% o un porcentaje importante, y 5) crear un nuevo concepto de concesionario, mucho más interactivo y cercano al usuario, con zona de pruebas y actividades diarias de formación que conecten el producto con las necesidades de los consumidores. Se trata, en definitiva, de diferenciarse. javier ignacio montserrat Identificación con personajes famosos Todo está inventado, así que lo único que se puede hacer es rediseñar y no volver a equivocarse. debería elegir a tres personas que respondan al perfil de su marca, estudiarlas y fabricar tres motos con sus rasgos. Brad Pitt, George Clooney o Ewan McGregor serían buenos candidatos. De ese modo, demostraría que puede hacer una moto exclusiva para cada propietario y que eso nunca cambiará: Tu moto, tú y la carretera. valentí calixto Marketing y mejora continua Consejos: 1) utilizar bien el boca oreja y el marketing mix; 2) asociarse con marcas importantes, como diseñadores famosos y artistas para crear una imagen innovadora; 3) mejorar la calidad del producto aplicando la filosofía kaizen en sus procesos y grupos de interés); 4) establecer un servicio posventa dinámico a nivel nacional e internacional, y 5) complementar su red con otros proveedores y talleres. javier valdivia Apelar a las emociones debería aprovechar al máximo la red de concesionarios y analizar sus registros estadísticos por zonas para incrementar la interacción, optimizar horarios y desarrollar eventos que generen un mayor contacto entre los clientes. También rediseñar los puntos de venta con el objetivo transmitir la experiencia que une a quienes comparten el estilo de vida. Para estimular las ventas debería impulsar el marketing emocional y aspiracional, así como motivar a los coleccionistas con las experiencias de famosos. La comunicación debe ser más directa, a través de las redes sociales. EN EL PRÓXIMO NÚMERO alfredo pera Puma ha enseñado sus garras y se ha convertido en una de las marcas deportivas más importantes. Pero, debería seguir cazando sola o es hora de aliarse? Participe en el foro: www.ieseinsight.com/review ieseinsight NÚMERO 3 CUARTO TRIMESTRE 2009 71