2 2007 Gerhard Fischer: Una vida para Panalpina 8 Automoción: Global Sourcing un reto para proveedores y empresas logísticas 16 Right to Sight: Panalpina apoya la Cruz Roja en la lucha contra la ceguera debida a la pobreza 22
Automoción 16 Los beneficios de Global Sourcing Especialistas de la industria automotriz discutieron en una conferencia en Montreux sobre los desafíos logísticos. En Montgomery/AL, Panalpina muestra cómo se ponen en práctica los deseos de los clientes. Entrevista 4 Sólido fundamento para un futuro exitoso Gerhard Fischer, el presidente saliente del Consejo, habla con connect y hace balance de una impresionante trayectoria. Su sucesor designado, Rudolf W. Hug, define sus principales objetivos como presidente del Consejo de Panalpina. Gerhard Fischer 8 Una vida para Panalpina Nadie ha marcado tan profundamente la empresa como Gerhad Fischer. Fue a la vez visionario, estratega, hacedor y salvador, pero también un superior comprometido y empresario carismático. Sus logros constituyen la base del éxito empresarial actual. Right to Sight 22 Vision First La ceguera debida a la pobreza, tan extendida como innecesaria. La Cruz Roja Suiza, con el apoyo de Panalpina, ha declarado la lucha a esta calamidad. De todo el mundo 24 Cooperaciones y ofertas logísticas Cooperación con YAS en Japón; Helicópteros contra incendios forestales; Reportaje de Panalpina en Air Cargo News; Servicios exigentes de chárter de carga aérea; Rodenstock perfecciona su concepto logístico; Servicios de Husbandry en Brasil y grandes pedidos en Chile y en las Maldivas. Pie editorial: Director, propietario y editor: Panalpina Transportes Mundiales (Holding) S.A., Viaduktstrasse 42, Apartado postal, CH-4002 Basilea, Teléfono ++41 61 226 11 11. Responsable del contenido: Martin Spohn, Corporate Communications. Redacción: Martin Spohn, E-Mail: martin.spohn@panalpina.com, Sandra Steiner, E-Mail: sandra.steiner@panalpina.com. Distribución: Monika Dups, E-Mail: monika.dups@panalpina.com. Publicación: connect se publica varias veces al año en más de 100 paísesa en alemán, inglés, francés, español y chino. Tirada total: 60.000 ejemplares. Fotos: Peter Maurer, Weisslingen: pág. 6 (arriba drcha. y abajo drcha.), pág. 7 (arriba izq. y abajo), págs. 8/9, pág. 10 (drcha.), pág. 11, pág. 12 (arriba drcha.), pág. 14 (drcha.), pág. 15 (arriba), pág. 20 (arriba izq.); Adele Marschner, Hamburgo: pág. 3, pág. 16 (drcha.), pág. 17 (arriba y centro), pág. 19, pág. 20 (arriba drcha., centro y abajo izq.); Ursula Sprecher, Basilea: pág. 5, pág. 6 (izq.), pág. 7 (arriba drcha.); CRS, Berna: págs. 22/23; base de datos fotográfica stock.xchng: pág. 25 (arriba izq.), pág. 29 (arriba). Diseño y producción: Burki & Scherer AG, Oftringen. Impresión: Sprüngli Druck AG, Villmergen. Imprimido en papel 100% blanqueado sin cloro.
Estimados lectores: El presente número aparece bajo el signo de Gerhard Fischer, que cesa en su cargo de presidente del Consejo de Administración de Panalpina con ocasión de la Asamblea General 2007. Un momento idóneo, por tanto, para volver la vista atrás a sus logros y su carrera profesional. Panalpina y la persona de Gerhard Fischer están tan unidos desde hace decenios que un repaso de su carrera equivale a un viaje a través de la historia de la empresa. Quien pase revista al desarrollo de Panalpina durante los últimos 30 ó 40 años notará que no fue un camino rectilíneo. Más bien hubo que volver sobre los propios pasos en más de una ocasión e introducir modificaciones y desarrollar nuevas ideas. Esto siempre se hizo con la debida autocrítica, aunque también con objetivos muy claros. «Lo que era válido ayer no tiene por qué serlo mañana. Los mercados cambian constantemente y a un ritmo cada vez mayor, y la empresa de logística debe tratar de adaptarse diariamente.» Los logros del pasado continuaron perfeccionándose y se aprendió de los errores. A ello se añadió la valentía empresarial y una gran proximidad con el mercado y los clientes. Pues de qué sirve hablar de los éxitos del pasado si con ello se olvidan las nuevas necesidades de los clientes? Lo que era válido ayer no tiene por qué serlo mañana. Los mercados cambian constantemente y a un ritmo cada vez mayor, y la empresa de logística debe tratar de adaptarse diariamente. Un ejemplo de cómo llevarlo a la práctica lo ilustra el artículo sobre Global Sourcing en la industria automotriz (pág. 16). El pasado constituye la base sobre la que nacen nuevas ideas y productos. Por ello tenemos siempre presente la historia de la empresa, pero con la mirada puesta en el futuro. Estos rasgos son los que han hecho fuerte a Panalpina. Gracias a ellos somos hoy día una de las empresas de transporte y logística más exitosas, con una base de clientes amplia y fiel. Nuestros competidores se han visto desafiados por toda una serie de éxitos pioneros, pero que han aportado sobre todo nuevas soluciones para los clientes. No se trató nunca de producir titulares. Tampoco en cuanto al compromiso social, como por ejemplo el apoyo al proyecto Right-to-Sight de la Cruz Roja Suiza en Ghana (pág. 22). La medida de nuestras actividades fue, es y será la satisfacción del cliente, avalada por más de 14.000 colaboradores y colaboradoras en todo el mundo. Todos ellos forman parte de una fuerte organización y trabajan conjuntamente para que la historia de éxito de Panalpina prosiga aún por mucho tiempo. La despedida de Gerhard Fischer marca sin duda el comienzo de una nueva era en la historia corporativa. Quien ha realizado tan inmensa labor no puede sustituirse fácilmente. Sin embargo, el presidente saliente del Consejo entrega una empresa fuerte, exitosa y muy bien posicionada. Procuraremos que ésta sigua creciendo y que tenga aún más éxito del que ya ha obtenido en el pasado. Por ello no volvemos la mirada atrás con nostalgia, sino que emprendemos con entusiasmo los retos del futuro. Monika Ribar, CEO connect 2 2007 3
Entrevista El pasado allana el camino para un futuro con éxito El presidente saliente del Consejo de Administración hace balance y su sucesor define sus objetivos principales. Señor Fischer, en mayo de 2007 dejará Panalpina después de más de 40 años. Cómo se siente? Puedo decir que miro atrás a una vida laboral grata y satisfactoria. Pasé la mayor parte de mi carrera profesional en Panalpina y siempre me sentí a gusto, porque la empresa es un buen empleador. Y no tiene sentimientos un tanto ambiguos? Claro que después de tanto tiempo, y sobre todo después de tantas experiencias apasionantes, la despedida no resulta nada fácil. Pero miro con entusiasmo al retiro. Seguramente no me aburriré. Cómo mira atrás a sus trayectoria en Panalpina? Con satisfacción, gratitud y también con orgullo. El Grupo dispone hoy día de un sólido fundamento, no sólo financiero, sino también en cuanto a la estrategia, posición de mercado y aceptación por parte de los clientes. Por ello pienso que he superado con éxito mi tarea más importante: crear una sólida base sobre la que la empresa puede seguir desarrollándose con éxito. Y mi deseo es que en los años venideros la empresa tenga aún más éxito del que ha tenido hasta ahora. 4 connect 2 2007
O sea que es el momento ideal para retirarse? De hecho quería haberme retirado antes, y no esperar hasta los 74 años. Mi regreso a la dirección operativa a principios de 2006 fue una solución de emergencia. Sin embargo, en las circunstancias dadas fue para todos la mejor variante. Menos mal que me encuentro bien, esto me ha permitido volver a tomar el timón. Y también confío en que mis sucesores no empezarán a cuestionarlo todo, sino que continuarán edificando sobre lo ya construido. Al respecto pienso sobre todo en la estrategia «Asset-light», de la que no sólo yo estoy convencido, sino también la CEO Monika Ribar. «La experiencia muestra que el cargo del CEO es algo muy solitario.» Gerhard Fischer Qué opina sobre la propuesta de Rudolf W. Hug como su sucesor designado para el cargo de presidente del Consejo de Administración? Esta decisión del Consejo también me causa mucha satisfacción. La experiencia muestra que el cargo del CEO es algo muy solitario, por lo que un presidente experimentado y comprensivo del Consejo a modo de sparring reviste una importancia enorme. Creo que un estrecho intercambio de ideas y una relación confiada entre ambas funciones son expresión de un buen gobierno corporativo vivido en la práctica. A diferencia de usted, Rudolf W. Hug no proviene del sector de transportes. Es cierto. Pero dispone de una gran experiencia profesional y de distancia al mismo tiempo frente al negocio del día a día. De esta forma se obtiene una visión de conjunto sobre toda la empresa. Conozco a él y sus capacidades desde hace muchos años, no por último por la buena colaboración en otros consejos de administración, y estoy convencido de que su elección es una solución excelente para Panalpina. Qué cualidades adicionales se requieren para una gerencia exitosa? Capacidad de aprendizaje y una autoevaluación serena. Cada empresa tiene altibajos. Si bien son sobre todo los éxitos lo que se comunica al exterior, cada empresa sufre también reveses. Y precisamente de éstos se puede aprender. También hay que evaluar correctamente los momentos de mayor apogeo y analizar todos los factores, también los externos. Esto es una tarea central de la dirección del Grupo, y el consejo de administración, con su distancia frente al negocio diario, debe estar a su lado para asesorarla. connect 2 2007 5
Gerhard Fischer mira atrás a una larga y exitosa trayectoria en el seno de Panalpina A partir de mediados de los años 80, Panalpina se concentró en los transportes Qué recuerdos guarda después de cuatro decenios en Panalpina? Muchísimos. Yo ya estaba aquí cuando en 1966 se introdujeron los primeros contenedores de 20 y 40 pies y se pusieron en servicio los primeros aviones cargueros de reacción. Lo que se ve hoy día como algo normal en todo el mundo fue todo un logro logístico en aquel entonces. Claro que entre los numerosos recuerdos destacan los grandes hitos: por ejemplo el despegue del boom petrolero cuando en África occidental sentamos las bases de nuestro liderazgo actual en el sector de petróleo y gas. O la fundación de Air Sea Broker en 1973 (hoy Panalpina Air & Ocean) y nuestros primeros vuelos exclusivamente de carga a Norteamérica, África y Asia. Y también la importante decisión estratégica tomada en 1987 de concentrarnos en la carga aérea y marítima y de no invertir, a diferencia de todos nuestros competidores, en el tráfico terrestre europeo. Y finalmente, por supuesto, el «examen de maestría» por llamarlo así: nuestra salida a bolsa, sumamente exitosa, en septiembre de 2005. Cómo ve el desarrollo ulterior de Panalpina? Espero que Panalpina siga fiel a su crecimiento orgánico sostenible. Me siento orgulloso de que no hayamos sufrido nunca grandes fluctuaciones de nuestros empleados, sino «Nuestros colaboradores son nuestro bien más preciado. Al fin y al cabo son ellos los que determinan diariamente el éxito o el fracaso de nuestra estrategia.» Gerhard Fischer que hayamos crecido progresivamente. Aun en épocas menos risueñas, los problemas se solucionaron en su raíz y no mediante un recorte de personal masivo. La continuidad es importante para todos los grupos de interés, sobre todo para los empleados. Además, tanto para mí como para la Fundación Ernst Göhner siempre fue importante que Panalpina sea un empleador confiable y responsable. Nuestros colaboradores son nuestro bien más preciado. Al fin y al cabo son ellos los que determinan diariamente el éxito o el fracaso de nuestra estrategia. Esto nunca debemos olvidarlo. Panalpina ha realizado una labor pionera en el área de carga aérea Panalpina siempre ha destacado por la cercanía con el cliente 6 connect 2 2007
intercontinentales de carga marítima y aérea Gerhard Fischer y Rudolf W. Hug Rudolf W. Hug Panalpina se concentra desde hace años en la carga aérea y marítima. Una estrategia con futuro? El Consejo de Administración está convencido de ella y la continuaremos consecuentemente. Sin embargo, con nuestro tercer sostén, la gestión de la cadena de suministro, también nos hemos posicionado con éxito en el mercado. Como arquitecto del transporte, Panalpina organiza toda la cadena de mercancías, optimiza las interfaces y selecciona el socio óptimo para cada etapa individual. O sea sin una infraestructura propia? Renunciamos conscientemente a la adquisición de superficies de almacenaje o de flotas de todo tipo. De esta forma, el Grupo se beneficia de la mayor independencia, minimiza los riesgos relacionados con el capital vinculado y conserva al mismo tiempo la máxima flexiblidad. Además, nuestros clientes disponen así de los mejores expertos locales de cada mercado y se aprovechan siempre de los más recientes desarrollos. Pero con este modelo se contenta de un margen inferior frente a la competencia. Se trata de diferencias relativamente pequeñas que se compensan con creces gracias a los riesgos más bajos. No estamos obligados a invertir medios propios en áreas relacionadas con la realización física de los transportes. Nuestras competencias centrales son la organización y el control de soluciones integrales. Si no disponemos de medios locales adecuados desarrollamos soluciones propias a la medida de cada pedido individual. Y qué opinan sus clientes del concepto «asset light»? Nuestras excelentes tasas de crecimiento hablan un idioma claro. Los clientes han reaccionado favorablemente a nuestro modelo de negocio y lo consideran atractivo y competitivo en el ámbito cotidiano. Panalpina ofrece toda la gama de la oferta de transporte y logística; el cliente decide individualmente qué prestaciones quiere que gestionemos a lo largo de su cadena de mercancías. O sea que Panalpina mantendrá su estrategia de crecer principalmente a través de adquisiciones complementarias? Estas adquisiciones bolt on específicas en áreas y regiones donde tenga sentido para nosotros y para nuestros clientes, las realizaremos consecuentemente como en el pasado cuando haga falta y se presente la ocasión. Para nosotros, la ampliación cualitativa y precavida de nuestra oferta de servicios es más importante que los saltos cuánticos a toda costa. Panalpina ofrece soluciones a medida para transportes complejos connect 2 2007 7
Gerhard Fischer Una vi Pan Por Martin Spohn Hablar de la empresa Panalpina significa inevitablemente hablar de la persona de Gerhard Fischer, y viceversa. Durante 43 años ha dejado más que nadie su impronta en Panalpina. Ha «vivido» la empresa en el más verdadero sentido de la palabra, como especialista transitario, responsable de carga aérea, gerente nacional, COO, CEO y presidente del Consejo de Administración, pero también como pionero, visionario, estratega hábil, saneador, jefe carismático y luchador infatigable por la causa. 8 connect 2 2007
da para alpina Cuando Gerhard Fischer se incorporó en 1964 a la entonces Hans Im Obersteg AG, seguramente ninguno de sus nuevos jefes se imaginaba que acababan de contratar a un hombre que marcaría como nadie más a Panalpina. Una persona que siempre mantuvo una visión de conjunto y que desarrolló el Grupo con perseverencia haciendo prueba de una gran amplitud de miras y valentía empresarial. Pero también un hombre con carácter y enérgico, que nunca se recató de decir abierta y directamente su opinión y de hacer valer su autoridad cuando hacía falta. Al mismo tiempo, este patrón era considerado un símbolo de un jefe justo que motivaba a su gente y que no escatimaba elogios cuando el desempeño era el adecuado. Quien echa una mirada retrospectiva sobre los 50 años de historia de Panalpina, encontrará numerosos hitos forjados por Gerhard Fischer que han marcado profundamente la andadura de la empresa hasta nuestros días. A modo de ejemplo cabe citar la adquisición, iniciada por él y realizada en 1978, de la empresa tejana J.P. Harle, especializada en el suministro y abastecimiento de plataformas petrolíferas. J.P. Harle y sus conocimientos especializados contribuyeron decisivamente a que Panalpina se convirtiese en el proveedor líder mundial de servicios para la industria petrolera y del gas. Anteriormente, a principios de los años setenta, fundó la sociedad Air Sea Broker «Hoy en día, el desarrollo desde el Integrated Forwarder hacia el proveedor de servicios integrales de gestión de la cadena de demanda y suministro constituye el centro de nuestras aspiraciones. Sin embargo, no consideramos los servicios logísticos como áreas individuales, sino como parte integrante de un flujo complejo de mercancías que empieza con el proveedor y que termina con la entrega al cliente.» Gerhard Fischer, 2000 (hoy día, Panalpina Air), que causó sensación como aerolínea virtual, sin aeronaves propias, y cuyo sistema de adquisición y de gestión de capacidades sigue sin igual pese a haberse tratado de «copiar» en múltiples ocasiones. Gerhard Fischer estableció también los contactos con la entonces recién creada Cargolux, una aerolínea de carga aérea que desde 1973 es uno de los socios más estrechos de Panalpina. Y también fue él quien impuso, contra viento y marea del interior y exterior de la empresa, el abandono del transporte terrestre europeo en los años ochenta. Mientras que el sector seguía invirtiendo febrilmente en flotas de camiones y centros de transbordo, Panalpina emprendió en 1987 el camino contrario, bajo la dirección de Gerhard Fischer, el nuevo director del Grupo. Se negó a invertir sumas millonarias en un negocio que estaba sufriendo bajos márgenes. Además partió del hecho de que Panalpina ya ganaba dos terceras partes de sus ingresos en el segmento intercontinental. Bajo su égida se creó el sistema exitoso del Integrated Forwarding, que explicó en 1997 a un periodista del periódico suizo Schweizerische Handelszeitung con las siguientes palabras: «La creciente movilidad de los conglomerados industriales operantes a escala global ha transformado profundamente la demanda de servicios logísticos ( ). Esta demanda de soluciones integradas de logística y transporte aumentará sin duda en el futuro. Hoy en día, Panalpina trabaja en todo el mundo para toda una serie de grupos industriales internacionales y continuará ampliando esta oferta, pero sin convertirse en un operador de almacenes de gran altura dispersados por todo el mundo.» Esto da pie para pasar a otro hito, a saber, la definición y la consecuente realización de la estrategia exitosa «Asset-light». Esta permite ofrecer soluciones de logística y transporte de punta a punta desde una sola fuente, garantizando al mismo tiempo la máxima flexibilidad y seguridad. En mayo de 2000, Gerhard Fischer afirmó en la conferencia de prensa anual que «hoy en día, el desarrollo desde el Integrated Forwarder hacia el proveedor de servicios integrales de gestión de la cadena de demanda y suministro constituye el centro de nuestras aspiraciones. Sin embargo, no consideramos los servicios logísticos como áreas individuales, sino como parte integrante de un flujo complejo de mercancías que empieza con el proveedor y que termina con la entrega al cliente.» connect 2 2007 9
Recepción florida para el jefe Las adquisiciones como la de Grampian International, Aberdeen (2004), sirvieron para completar algunas áreas específicas Al margen de los éxitos obtenidos, Gerhard Fischer sabe apreciar los logros de quienes le precedieron en su cargo. «Sin pasado no hay futuro, pues los logros del pasado constituyen el fundamento del éxito presente y futuro.» La expansión geográfica, sobre todo en los años sesenta y setenta, así como la continua ampliación de los servicios intercontinentales de carga aérea y marítima en aquel entonces permitieron que Panalpina estuviese muy diversificada cuando Gerhard Fischer tomó el timón. Sin embargo, en aquellos años se habían tomado también decisiones erróneas que el nuevo hombre a la cabeza tuvo cuidado de no repetir. Con razón se siente orgulloso de entregar en 2007 una empresa cuya posición no podría ser más sólida. «Mi labor fue crear un buen fundamento sobre el que construir el futuro. Mi deseo para los años venideros es que la empresa tenga aún más éxito que el que ha alcanzado hasta ahora.» Las bases para ello están ahí. Con Monika Ribar, la dirección del Grupo está encabezada por una personalidad que «conoce la empresa desde hace muchos años, que dispone de un excelente bagaje de experiencia y que tiene la fuerza necesaria para acometer el futuro con ahínco y perseverancia», explica el presidente saliente del Consejo de Administración. Además, Monika Ribar comparte con él su entusiasmo por la estrategia «Asset-light», «en cuyo desarrollo y puesta en práctica hemos trabajado juntos durante mucho tiempo.» A principios de 2006, tras la marcha de Bruno Sidler, el anterior CEO, Gerhard Fischer tuvo que volver a asumir, contra su voluntad, el cargo de responsable de la Dirección del Grupo. Sin embargo, asumió la responsabilidad sin vacilar, no por último porque «tuve la suerte de estar en «Con Monika Ribar, la dirección del Grupo está encabezada por una personalidad que conoce la empresa desde hace muchos años, que dispone de un excelente bagaje de experiencia y que tiene la fuerza necesaria para acometer el futuro con ahínco y perseverancia.» Gerhard Fischer, 2007 forma hasta el final de mi mandato». En efecto, en marzo de este año Panalpina pudo presentar unos resultados excelentes para 2006, y desde la salida a bolsa en el otoño de 2005, la cotización de la acción se está desarrollando más que satisfactoriamente. El que Panalpina haya experimentado una salida a bolsa tan exitosa bajo su dirección es otro gran logro de Gerhard Fischer. Sin embargo, no quiere sobrevalorar la evolución del precio de la acción, que ha superado todas las expectativas. «La tarea del Consejo de Administración y de la gerencia es dirigir con éxito una empresa. El que la bolsa lo recompense es un grato efecto secundario», afirma. «Porque quien sólo mira de soslayo hacia la bolsa no puede construir dura deramente una empresa. Para ello hace falta un sólido producto o, en nuestro caso, un servicio de primera calidad que convence a los clientes.» 10 connect 2 2007
El reflotador de empresa No es que Gerhard Fischer lo buscó, pero lo cierto es que lo superó con brillantez: el reto de sanear primero una organización nacional y, después, de poner a flote todo un grupo empresarial. Las noticias de éxito de los últimos años casi nos hacen olvidar que no siempre todo fue fácil y lleno de alegría para Panalpina. Todo lo contrario. A mediados de los años setenta, la organización nacional de Nigeria, que había sido rentable hasta hace poco, estaba al borde del caos, y unos diez años más tarde las perspectivas del Grupo no eran nada risueñas. En ambos casos fue Gerhard Fischer quien encontró una salida al berenjenal y que volvió a poner a flote la nave encallada. Pero vayamos por partes: Cataclismo administrativo en Nigeria... El boom petrolero en Nigeria en los años setenta generó también excelentes negocios para Panalpina. El país realizaba enormes inversiones e importaba a más no poder. Panalpina había conseguido hacerse con una posición de primera fila, gracias a la presencia de mercado de muchos años y a su filial Air Sea Broker, la sociedad de carga aérea creada por Gerhard Fischer que ofrecía servicios regulares hacia Nigeria, en colaboración con Cargolux, y que podía contornear así los puertos marítimos estancados. Sin embargo, la gran cantidad de pedidos propició poco a poco una dejadez administrativa. No se extendieron facturas, o sólo con mucho retraso. Mientras que las operaciones trabajaban a toda marcha, la organización empezó a producir números rojos y sufrió una crisis de liquidez. El fracaso total era inminente, por lo que Gerhard Fischer, entretanto nombrado director de carga aérea del Grupo, fue enviado a Nigeria para resolver la situación. Con medidas radicales y en parte poco escrupulosas, tanto aplicadas a la gerencia como a las áreas operativas y administrativas, llevó a la organización nacional hasta 1979 a la zona de beneficios. Además, cuando el primer boom empezó a desinflarse y muchos Panalpina había conseguido hacerse con una posición de primera fila, gracias a la presencia de mercado de muchos años y a su filial Air Sea Broker, la sociedad de carga aérea creada por Gerhard Fischer. competidores volvieron las espaldas al país, impuso contra una oposición interna que Panalpina no redujese su presencia en Nigeria. Panalpina se concentra en soluciones de transporte intercontinentales...y tristeza en Europa Cuando Gerhard Fischer fue llamado en 1986 como director a la sede principal, y un año más tarde fue nombrado incluso responsable de la Dirección del Grupo, volvió a encontrarse con una situación difícil. Tanto los resultados como la capacidad de inversión estaban retrocediendo, causando graves dificultades a la empresa. Además, el entorno de mercado estaba experimentando un cambio radical. La Europa sin fronteras estaba a las puertas y Panalpina, que generaba gran parte de sus ingresos con el negocio aduanal, estaba confrontada con pérdidas sensibles. Gerhard Fischer tenía que tomar una decisión: o invertir masivamente en una flota de camiones e instalaciones de transbordo propias, o retirarse de está área. Como ocurre muchas veces en estas situaciones, el capitán estaba solo en el puente de mando, pues las decisiones de este calado no son cosa de cualquiera. Analizó la situación y decidió tomar un camino distinto al de la mayoría de los competidores. En lugar de invertir en un segmento amenazado por excesos de capacidades, se dispuso a abandonar el negocio europeo. En una entrevista concedida a una revista suiza revivió en 1996 aquellos días. «Cuando en el sector imperaba una auténtica Euroforia, nos retiramos de los tráficos europeos y nos centramos en soluciones de transporte bastante más complejas. Al respecto pienso sobre todo en nuestros conceptos intercontinentales de puerta a puerta, que seguimos desarrollando con mucho éxito.» Las voces críticas tampoco faltaron en aquel entonces, pero el éxito que no tardó en llegar recompensó con creces la valentía del «hacedor» Gerhard Fischer. connect 2 2007 11
Gerhard Fischer y compañeros de empresa en Nigeria a principios de los años 80 Éxito pionero en África occidental: el servicio African Star El estratega y visionario Durante la era de Gerhard Fischer se introdujeron servicios y productos sin los que Panalpina no sería concebible en el presente. La creación de Air Sea Broker en 1973 y la alianza con Cargolux ya se comentaron en estas páginas, al igual que la decisión estratégica de abandonar, en 1987, los transportes terrestres europeos. Dixie Jet Quizá un poco menos espectaculares, pero no por ello menos determinantes fueron las innovaciones tales como el inicio del puente aéreo entre Luxemburgo y Huntsville/AL a principios de los años noventa del siglo pasado. Bajo Gerhard Fischer se extendió considerablemente la presencia geográfica de Panalpina. Estos vuelos alcanzaron notoriedad bajo el nombre de «Dixie Jet», y en la actualidad siguen constituyendo una parte importante de la oferta de carga aérea. Con la elección de dos aeropuertos apartados de las grandes Gerhard Fischer estableció las relaciones con Cargolux hace más de 30 años. En la imagen un avión Douglas DC8 en 1976 concentraciones, Panalpina volvió nuevamente a nadar a contracorriente. Gerhard Fischer tuvo la idea utilizar, para la realización de los vuelos exclusivamente de carga, aeropuertos centrados plenamente en el despacho de carga, que disponen de buenas comunicaciones hacia el interior del país para la entrega y la distribución individual de las mercancías. Estos requisitos se cumplían tanto en Huntsville como en Luxemburgo. y Pantainer «Dixie Jet» fue solamente una de las numerosas nuevas comunicaciones que se establecieron en muy breve tiempo. Además de la carga aérea se desarrolló también continuamente el área de carga marítima. El servicio Pantainer NVOCC (Non Vessel Operating Common Carrier) se convirtió en un éxito rotundo, y el número de contenedores transportados desde y hacia Asia, Nortemérica y Latinoamérica fue continuamente en aumento. El número de empleados globales se ha más que duplicado en los últimos 20 años «African Star» y «Merlin» En África occidental se creó en 1993 el servicio innovador «African Star», que conecta la región costera de África occidental con la red global de carga aérea de Panalpina. La embarcación «African Star» se construyó en función de los requisitos locales especiales, es decir, que no fue una nave de confección. Lo mismo es aplicable a las unidades «Merlin». Estas embarcaciones de carga, concebidas también para mercancías rodadas, pueden arribar en aguas poco profundas que no disponen de infraestructura portuaria. La botadura del primer «Merlin» tuvo lugar en 1986. 12 connect 2 2007
Miembro del Hall of Fame Huntsville/AL debe su auge económico no por último a «Dixie-Jet», el servicio transatlántico regular de Panalpina «On 6 continents» Bajo Gerhard Fischer se extendió considerablemente la presencia geográfica de Panalpina. El número de empleados creció más del doble, y sin mayores adquisiciones, en los últimos 20 años, y apenas existen ya manchas blancas en el mapa. Gerhard Fischer fue el invitado honorífico de numerosos actos inaugurales, y con ocasión de su visita a Australia en 1995, el diario nacional «Trade & Logistics» publicó incluso un suplemento especial. En el rotativo se daba la bienvenida al invitado de Suiza con el titular «World Chairman and CEO visits Australia». No dar la espalda Un rasgo característico de la estrategia en el exterior de Gerhard Fischer fue siempre que no había que desalentarse cuando las condiciones empeoraban temporalmente. La amplitud de miras era más importante que las ganancias a corto plazo. Así, Panalpina permaneció en Nigeria a principios de los difíciles años ochenta, al igual que a Sus méritos por la industria de carga aérea le han valido a Gerhard Fischer la entrada en el Hall of Fame de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA). Además, en junio de 2004 fue nombrado una de las personalidades líderes más influyentes en el sector de carga aérea («Air Cargo s Most Influential Leaders») por la revista de carga aérea Air Cargo World. El texto acompañativo reza como sigue: «Con la creación de una aerolínea virtual (ASB), Panalpina y su presidente del Consejo de Administración, Gerhard Fischer, han dado una nueva cara al negocio transitario. El concepto ha sido imitado y admirado, pero nunca pudo copiarse completamente.» «Como auténtico actor global con oficinas en todo el mundo, el mantener un cierto equilibrio global forma parte de nuestra estrategia comercial.» Gerhard Fischer, 1996 mediados de los años noventa en Latinoamérica, si bien algunos países enfrentaban dificultades económicas. La clara estrategia contribuyó también a desarrollar una resistencia a las crisis, y la orientación global permitió que pudiesen absorberse a corto plazo los «países problemáticos». «Como auténtico actor global con oficinas en todo el mundo, el mantener un cierto equilibrio global forma parte de nuestra estrategia comercial», dijo Gerhard Fischer en 1996 a un periodista. connect 2 2007 13
El centro de carga aérea en Huntsville/AL En 2005, Gerhard Fischer llevó a Panalpina a la Bolsa El empresario La globalización, Internet, el Global Sourcing y muchas cosas más han transformado radicalmente la industria transitaria en los últimos años. Sin embargo, lo que no ha cambiado son los principios que rigen el negocio transitario operado con éxito. Un rasgo característico que distingue al transitario de pura cepa es: «Mostrar respeto frente a cada franco y centavo obtenido. Cuando ello ya no es el caso se acaba el éxito en el negocio transitario. Por ello, sigo trabajando y pensando fiel al lema: No extendemos facturas, sino que las pintamos.» Con estas palabras, Gerhard Fischer describió «No extendemos facturas, sino que las pintamos.» Gerhard Fischer hace años a un periodista lo que para él constituye la esencia del negocio transitario. Y esto no ha cambiado hasta nuestros días, a diferencia de muchos otros factores. «Panalpina fue una de las primeras empresas de transporte en afrontar consecuentemente los retos de las industrias y servicios globalizados y en integrarse en los flujos de datos y mercancías cada vez más complejos de sus clientes internacionales ofreciendo toda una serie de soluciones», afirma Gerhard Fischer. Sin embargo, se siguen moviendo bienes de A hasta B, pero cada vez en mayor cantidad y más rápidamente, atendiendo a exigencias de clientes y a normas de seguridad cada vez más complejas, comenta en el informe de gestión de este año. Lamenta que «el negocio transitario y la logística aún se siguen infravalorando en todo su alcance.» En todo el mundo se invierten ingentes sumas en la investigación y desarrollo, en el marketing y distribución, comenta. «Pero de qué sirven estos productos si no llegan a tiempo a donde se necesitan? Gerhard Fischer está convencido de que «las perspectivas de nuestra industria siguen siendo buenas también en el futuro. Los lugares de producción y de ventas están cada vez más separados, y las cadenas logísticas presentan una ramificación cada vez mayor.» «El camino hacia el éxito pasa por servicios cada vez mejores e individualizados, servicios más profesionalizados ofertados a los clientes y unos conocimientos más profundos. Porque nosotros mismos no podemos configurar los mercados, éstos vienen determinados por la industria. Sin embargo, nuestra tarea es seguir las tendencias del mercado y adaptarnos a las cambiantes condiciones y situaciones.» Y para que ello funcione se precisan personas cualificadas, porque «el negocio transitario fue, es y será un negocio entre personas. Son las personas las que marcan la diferencia entre la mediocridad y la excelencia». 14 connect 2 2007
Las conferencias anuales de Panalpina fortalecen la cohesión de sus ejecutivos (en la imagen: la Pako de 2006) El jefe Para muchos de sus compañeros de camino, Gerhard Fischer representa el patrón de la vieja escuela que conoce a fondo el negocio y que está dispuesto a identificarse completamente con la empresa. Fue un jefe exigente que pedía mucho de sus colaboradores y mucho más de sí mismo. Fieles compañeros de camino de muchos años: el antiguo director financiero Werner Regli y la asistente personal Nelly Kortemeyer No siempre el mejor Pero nunca fue un sabihondo que pretendía ser el dueño absoluto de la verdad. Más bien al contrario. «Es imposible ser el mejor en cada disciplina. Esto no tendría sentido y, además, imposibilitaría dirigir a un gran Grupo como Panalpina. Tampoco hay que tratar de ser querido por todos y ser el amigo de todos. Esto no funciona ni siquiera en pequeños grupos, y menos aún en una empresa con más de 14.000 empleados. La tarea del dirigente empresarial es más bien elegir las personas idóneas para los trabajos correspondientes, delegarles la responsabilidad y efectuar una confianza controlada», resume su filosofía directiva. «Además es muy importante el contacto personal, aunque se sobreentiende que el director del Grupo no puede visitar cada año todas las organizaciones.» Contactos personales «Los viajes al frente me han permitido reconocer los problemas en su raíz y resolverlos inmediatamente», confió en 1994 en una entrevista a la revista «Internationale Transport Zeitschrift». Del mismo modo pudo calibrar así el ambiente en la empresa, lo que constituye una base importante para el éxito. Confianza y control Gerhard Fischer atribuye mucha importancia a la confianza, al igual que al control. «El superior debe asegurar que los empleados actúen de forma disciplinada y profesional en sus puestos de trabajo. Sólo si se comportan de esta forma pueden contribuir activamente al éxito comercial. «La tarea del dirigente empresarial es más bien elegir las personas idóneas para los trabajos correspondientes, delegarles la responsabilidad y efectuar una confianza controlada.» Gerhard Fischer, 2007 Esto, a su vez, crea satisfacción y estoy firmemente convencido de que sólo un empleado satisfecho es también un buen empleado.» A sus directivos les recordaba una y otra vez que no son ellos solos los que pueden alcanzar el éxito comercial. «Esto lo consiguen los empleados con su dedicación, sus conocimientos y su servicio prestado a los clientes. El jefe, sin embargo, es responsable de motivar a las personas para satisfacer las exigencias. Siempre he intervenido en favor de los colaboradores motivados que se distinguían por su dedicación excepcional, su iniciativa propia y su capacidad innovadora tanto frente a la clientela como dentro del Grupo». connect 2 2007 15
Automoción Conservar las ventajas del «Global Sourcing» Las conferencias sirven para intercambiar ideas y opiniones. La «Automotive Logistics Europe» ha logrado ciertamente este propósito: nadie se fue a casa con las mismas ideas y opiniones con las que llegó a la conferencia. Por Rolf D. Sulser Dónde se encuentra actualmente la logística del sector automotriz? Cómo sigue evolucionando y qué retos debe afrontar? En la última edición de la conferencia «Automotive Logistics Europe», celebrada en la ciudad suiza de Montreux, más de 300 ejecutivos de más de 40 empresas de todas las partes del mundo trataron de responder a estas preguntas. 16 connect 2 2007
Un ambiente refinado en el Montreux Palace Debates interesantes en el panel Louis Yiakoumi (drcha.), presidente de la Conferencia, y Michael Wills, de Panalpina, dan la bienvenida a los numerosos participantes «La automoción es una industria con futuro.»: Monika Ribar, CEO de Panalpina, durante la discusión en mesa redonda Andanada «La industria automotriz en Europa presenta perspectivas muy sombrías, y su logística ya no está a la cabeza», afirmó Thomas Cullen, analista senior de la consultora británica Transport Intelligence Ltd. Es cierto que en su entorno se concibieron nuevas ideas, como la entrega just-in-time, la externalización y el concepto 4PL, que nunca fue verdaderamente exitoso. Los fabricantes de automóviles y sus proveedores gastaron el año pasado 18 mil millones de euros para su logística, según Cullen. A diferencia del sector de bienes de consumo, la industria automotriz se ha detenido en el siglo XX. Todavía piensa en volúmenes de producción, y no en el servicio al cliente. Sus ciclos de producción son demasiado cortos y están muy centrados en amortizar rápidamente las inversiones. Pero hoy día, según Cullen, el primer puesto en Europa se lo atribuyen las industrias de bienes de consumo y minorista, con 20 mil millones de euros en gastos de logística, y crecen mucho más, con el 8 al 10% anual, que las ventas de automóviles, con sólo alrededor del 1,8%. También ocupan el liderazgo en el área «Global Sourcing», sobre todo en China, y en el transporte rápido de pequeños envíos así como en las ventas por Internet. Sus cadenas de suministro se atienden más eficientemente por los transportistas de paquetes exprés a través de su avanzada conexión electrónica con los clientes. Gracias a las inversiones masivas en infraestructura, estos integradores alcanzan hoy día márgenes y tasas de crecimiento de dos dígitos. A diferencia del sector de bienes de consumo, la industria automotriz se ha detenido en el siglo XX. Todavía piensa en volúmenes de producción, y no en el servicio al cliente. Sus ciclos de producción son demasiado cortos y están muy centrados en amortizar rápidamente las inversiones. Además es incapaz de aumentar su productividad y de asumir nuevos conocimientos de otros sectores, sobre todo respecto a las ventas. Por ello se cierran hoy día fábricas de automóviles en Europa, y muchos proveedores directos globales («Tier 1») están en dificultades. Cullen reconoció al menos que los proveedores de logística ofrecen a los fabricantes de automóviles lo que éstos demandan. Sin embargo, estas empresas logísticas están tan ocupadas con el negocio diario que no tienen tiempo ni recursos para detenerse y desarrollar nuevas ideas, concluyó Cullen su andanada. connect 2 2007 17
Blanco errado Monika Ribar, CEO de Panalpina, contradijo claramente este último reproche: «Las empresas logísticas no sólo resuelven los problemas cotidianos, pues esto ya no es suficiente hoy día.» Los pilares sustentadores de su empresa son los conocimientos y la tecnología de la información. La transferencia de conocimientos dentro del Grupo Panalpina se garantiza mediante el intercambio de conocimientos de los cinco centros de competencia verticales (automoción, salud, retail and fashion, alta tecnología y petróleo y gas) obtenidos en su respectiva industria, lo que redunda en beneficio de los clientes. «La automoción continúa siendo una industria con futuro y queremos seguir creciendo en esta área», afirmó Monika Ribar remitiendo al centro de competencia de automoción, en el que confluyen las prestaciones logísticas y la gestión de la cadena de suministro. «Cuando nuestros clientes empiezan a operar globalmente, nosotros los seguimos sea donde fuere.» A diferencia de las pequeñas empresas transitarias, Panalpina puede ofrecer una red global puesto que la empresa dispone de los conocimientos locales indispensables para ello. «Cuando nuestros clientes empiezan a operar globalmente, nosotros los seguimos sea donde fuere.» Monika Ribar, CEO Monika Ribar atribuye esta flexibilidad, de un lado, a la estrategia «asset-light» que Panalpina persigue a diferencia de otros proveedores. De otro lado también hace falta la medida correcta: «Por encima de cierto tamaño de empresa ya no es posible esta flexibilidad», dijo en Montreux. «Hemos crecido de forma orgánica y no a través de adquisiciones», comentó la responsable del Grupo y manifestó su aversión respecto a la adquisición de volúmenes de venta. «Algo así no puede manejarse, pues en nuestro negocio continúa siendo decisivo el elemento humano.» Respecto a estos puntos, Monika Ribar recició el apoyo de Michael Proffitt, CEO de la incipiente Dubai Logistics City. «La logística se fundamenta en las personas», dijo «Global Sourcing» aumenta el volumen de transporte de las compañías navieras de contenedores adoptando una actitud crítica frente a los integradores. «Ustedes trabajan de forma muy sistemática. Pero los estándares globales deben adaptarse en cada caso a las circunstancias locales.» Qué puede o debería ofrecer el proveedor logístico además de la logística? «En primer lugar debemos dominar nuestro negocio principal», respondió Monika Ribar. «Y después ya veremos, pues aún existen muchas posibilidades de negocio». Una necesidad enorme de servicios logísticos la tendrían por ejemplo los proveedores del primer nivel («Tier 1»), «sobre todo porque hasta ahora apenas existen zonas industriales especializadas para ellos». Los transportes de vehículos enteros por vía aérea son la excepción en Panalpina 18 connect 2 2007 Las cadenas logísticas sin fisuras garantizan líneas de producción eficientes
«Magic Blue», el cóctel inaugural de Panalpina en Montreux Lectura apasionante: el Informe Anual de Panalpina Cadenas logísticas excesivamente largas y fragmentadas un peligro? La conferencia en Montreux también evidenció hacia dónde se mueve la industria automotriz: Los fabricantes quieren hacer surfing sobre la curva de salarios e instan a sus proveedores para que también busquen ubicaciones con trabajadores baratos. Con ello, las cadenas logísticas se vuelven más largas y costosas, y también más vulnerables. Por ello, no faltaron las advertencias de no extender demasiado la cadena de suministro. Muchas veces, el departamento de compras de un fabricante de automóviles desconoce los costos de la cadena se suministro y mira sólo al precio de compra local, librándose un vaivén interminable con el departamento logístico, comentó Christian Zbylut, vicepresidente de Gefco encargado de las redes. David Henderson, experto logístico y actualmente director de compras de Cooper Standard Automotive, formuló la pregunta decisiva: «Concemos los costos efectivos en que se incurre si prolongamos la cadena de suministro?» «En China, un contenedor se tarda muchas veces seis días desde la fábrica hasta el puerto, y el transporte marítimo depende de los horarios de las agencias navieras. Los tiempos transporte más largos e inseguros exigen mayores inversiones que gravan el flujo de caja. El empaque resulta más complejo, puede devolverse o reutilizarse para otros fines?» preguntó Henderson. Según Bruno van Damme, Business Development Manager de Volvo Logistics, un 30% de sus costos de transporte corresponde a empaques vacíos. Henderson hizo hincapié en la planificación de emergencia: «Se dispone de rutas alternativas? Se conocen los costos de un caso de emergencia? Un solo transporte de emergencia, pongamos por vía aérea, puede acabar con todos los ahorros de un Sourcing barato. Y recuerden: el encargado (interno) de logística es quien al final tiene que dar la cara.» «El encargado interno de logística es quien al final tiene que dar la cara.» David Henderson, Cooper Standard Automotive Henderson no estuvo solo con sus advertencias. Christian Zbylut (Gefco) postuló que el «Global Sourcing» se operará cada vez más a nivel regional y en el mismo continente. «Hoy día, como máximo un 30% es realmente intercontinental.» Exhortó a la industria automotriz y a los proveedores logísticos a optimizar sus empaques en cuanto al transporte y a administrar mejor los medios de transporte. «Partiendo de 20.000 camiones usados diariamente en Europa occidental, un mejor aprovechamiento de la capacidad en un 10% reduciría los costos en 220 millones de euros y las emisiones de CO 2 en 90.000 toneladas.» connect 2 2007 19
Los controles de calidad, una tarea cotidiana de la empresa logística La CEO Monika Ribar fue una interlocutora muy solicitada en Montreux Los peligros señalados pueden considerarse también como desafíos. El orgullo del proveedor de logística operante a nivel global consiste precisamente en conservar la utilidad del Global Sourcing mediante cadenas de suministro intercontinentales y confiables. Anteriormente se apoyaba para ello en su propia infraestructura, por ejemplo en almacenes para el transbordo «La logística se fundamenta en las personas. Ustedes trabajan de forma muy sistemática. Pero los estándares globales deben adaptarse en cada caso a as circunstancias locales.» Michael Proffitt, CEO Dubai Logistics City o en flotas de camiones, comentó James W. Moore, vicepresidente de Ryder Systems. Hoy en día, estas áreas están separadas y el proveedor de logística vende en concepto de 4PL sobre todo los servicios basados en sus conocimientos. Éste reduce su propia infraestructura a un mínimo necesario y utiliza los transportistas y operadores de almacenes especializados que a su vez disponen de los medios infraestructurales necesarios. Ello no es otra cosa sino la estrategia «asset light» esbozada por Monika Ribar. Sin embargo, parece que no todos los proveedores logísticos dominan su negocio principal. Lo que falla muchas veces es la IT, como demuestra Ray Runza, director del Honda Logistics Centre (RU), con los números. Para sus No podía faltar en Montreux: la edición actual de connect 83.986 envíos semanales empacados en más de 580.000 cartones y embarcados en 3.953 remolques tiene que tratar con 63 socios logísticos, según sus propias palabras. Más de un tercio no dispone de un sistema de seguimiento de envíos y no puede informar de si un envío se entregó a tiempo y en buen estado. Runza atribuye esta situación por partes iguales a las deficiencias en la administración y a la falta de inversiones correspondientes. Ahora quiere «recomendar un sistema económico de seguimiento a aquellos socios que no introducen un sistema por propia iniciativa.» El director de logística de Honda preferiría trabajar sólo con cuatro proveedores de logística. Pero, según dice, no encuentra los socios idóneos que podrían cubrir todas sus necesidades. Por ello apuesta por empresas medianas, y quizá sea ello el origen de sus problemas. En un aspecto, Runza dio la razón a Monika Ribar: «Los grandes operadores están demasiado ocupados con gestionarse a sí mismos.» Kiran Rakhe, gerente adjunto de Mahindra & Mahindra, el mayor fabricante de automóviles de la India, tiene que ver con problemas similares a los de Ray Runza. «En nuestro país el mercado de logística está demasiado fragmentado, por lo que usamos socios logísticos de Europa y de EE.UU.», declaró en Montreux. 20 connect 2 2007