GESTIÓN DEL PMO Y TERCERIZACIÓN Lic. Santiago Alvarado Rubina Gerente de Planeamiento Industrias Triveca S.A.C. 1.- INTRODUCCIÓN. La tercerización es una práctica generalizada que responde a la necesidad de contar con una mayor capacidad y/o eficiencia destinada a responder adecuadamente a la demanda o a las exigencias del mercado. En el sector de agua y saneamiento es una práctica que se viene realizando varias décadas atrás. SEDAPAL cuenta con al apoyo de empresas privadas en labores comerciales, en actividades de operación y mantenimiento de la infraestructura sanitaria, así como en componentes de captación y producción de agua. Actualmente está llevando a cabo importantes inversiones para el tratamiento de aguas residuales que serán operadas por terceros que, a su vez, financiarán la inversión. En la actualidad, muchas empresas del interior del país trabajan con contratistas privados, principalmente en labores comerciales; otras aún están evaluando estas opciones. Algunas EPS, habiendo decido tercerizar ciertas actividades, dieron marcha atrás por la presión de los sindicatos y otros estamentos, fundamentalmente políticos, de sus respectivos ámbitos. A consecuencia de la alta rotación de ejecutivos, los directores y los gerentes que se incorporan al sector suelen revisar o preocuparse por los contratos con terceros pensando en la posibilidad de lograr mayores niveles de eficiencia y eficacia al trabajar todas las actividades necesarias en la empresa con planillas propias. Suele observarse una descontextualización del análisis de estos contratos al no tomar en cuenta las metas periódicas del PMO y la valoración del servicio por los usuarios o clientes. La presenta nota técnica busca ser una herramienta para posibilitar buenas decisiones en tercerización para el logro de una eficiente Gestión del Plan Maestro Optimizado.
2.- GESTIÓN DEL PLAN MAESTRO OPTIMIZADO (PMO). 2.1.- DIAGRAMA DE LAS METAS DE PMO. A continuación presentamos la cadena de causalidad que vincula los resultados de los procesos internos con los indicadores de los resultados de gestión del PMO: DIAGRAMA DE LAS METAS DE LOS PMO/ SUNASS Relación de Trabajo Conexiones Activas Agua Potable Facturación Agua No Facturada Costos sin provisiones Incremento conexiones agua potab Recuperaci ón cuentas inactivas Incremento Conexiones alcantarilla Continuidad Presión Tratamiento Aguas Residuales Nuevas Conexiones Potenciales Producción Control Pérdidas domiciliaria Control Pérdidas infraestruc. sanitaria Sectorizaci ón Operación mantenimi ento TAR Proyectos A y A / terceros Incremento de Micro Medidores Actualizaci ón Catastro Comercial Actualizaci ón Catastro Técnico Desarrollo y ejecución Proyectos TAR 2.2.- COMENTARIOS SOBRE LA GESTIÓN DE LAS METAS. Las metas del PMO trabajadas con responsabilidad contribuyen, efectivamente, a mejorar la calidad del servicio y la sostenibilidad de las empresas prestadoras. Las metas aprobadas por SUNASS, vistas exógenamente sobre todo cuando hay una alta preocupación por la calidad del servicio, pueden apreciarse como poco ambiciosas, pero estas se deben entender como mínimas posibles con las tarifas autorizadas. Las empresas puedan definir y ejecutar metas más ambiciosas. (Los indicadores de las metas que aparecen en los PMO están en rojo; los procesos vinculados están en verde.)
Relación de trabajo Sin duda, la Relación de trabajo (Ingresos operativos gastos operativos sin provisiones) es el indicador central desde la perspectiva de los socios y la sostenibilidad del negocio. Integra los resultados de todos los procesos generadores de facturación y los procesos que insumen los costos y gastos que posibilitan la prestación del servicio. La fuente de verificación es el estado de pérdidas y ganancias. Alcanzar la meta anual de este indicador corresponde a los responsables de los procesos de incorporación de clientes factibles y potenciales de agua y alcantarillado, así como de la recuperación de clientes cortados. De igual modo, será necesario gestionar apropiadamente todos los procesos para eliminar costos innecesarios o hacerlos más eficientes para mejorar resultados al mismo costo. La meta consignada en el PMO, por lo general, no es la resultante de la evolución vegetativa y su ejecución, por lo tanto, compromete más trabajo, más insumos y probablemente más tecnología en los procesos señalados. Además, tiene que ejecutarse dentro del lapso del año regulatorio, quedando claro que para lograr las metas casi siempre es insuficiente la capacidad establecida para la administración rutinaria. Continuidad, Presión y Tratamiento de aguas residuales (TAR) Estos son indicadores de interés de los clientes y responden a los requisitos de la prestación del servicio juntamente con la calidad del agua potable (turbiedad y cloro residual). Los dos primeros indicadores son el resultado directo de procesos operativos de producción, control de pérdidas en la infraestructura sanitaria, control de pérdidas domiciliarias y sectorización. El indicador TAR es el resultado del proceso de desarrollo y ejecución de proyectos de tratamiento de aguas residuales. La mejora continua en los procesos señalados contribuye al avance periódico en estos indicadores, pero no es suficiente para lograr las metas. Se requiere emprender innovaciones importantes en los procesos y en tecnología para asegurar el logro de las metas anuales. Es necesario generar proyectos de innovación que casi siempre se realizan con personal y recursos adicionales a lo establecido. Un típico proyecto de innovación para el logro del control de las pérdidas domiciliarias es la instalación masiva de medidores. Las pérdidas de agua son inversamente proporcionales a la cantidad de medidores instalados. El control total exige siempre un 100% de medición domiciliaria que igualmente requiere trabajo y recursos materiales bastante mayores que los procesos rutinarios, lo que lleva a la siguiente disyuntiva: crecer en la planilla o contratar terceros.
Si se establece la relación de causalidad de la baja continuidad del servicio en las empresas que producen volúmenes superiores a la demanda, la causa principal será la pérdida domiciliaria. Las instalaciones domiciliarias se encuentran en mal estado, existe una conducta de desperdicio y la causa madre o principal es la falta de medidores. Se trata, entonces de un componente de carácter determinante en la gestión del PMO que lleva el incremento de medidores a la categoría de meta institucional. Buenas performances en proyectos de control de pérdidas de caudal permiten, incluso, reducir los niveles de producción de agua para no incurrir en costos innecesarios, contribuyendo también a mejorar los indicadores de Relación de trabajo y Agua no facturada. Hacerlo con la planilla actual vale mucho, pero es improbable lograr las metas. Se debe incorporar más personal y disponer de otros recursos, quedando siempre la posibilidad de contratar terceros. Conexiones activas de agua potable Este es un entregable documentado en un informe referido al número de conexiones de agua que se factura, expresado como % del total de cuentas registradas en la empresa. El mayor o menor porcentaje depende, fundamentalmente, del número de nuevas cuentas que ingresen a la facturación mensual. Estas se generan con los procesos de incremento de nuevas conexiones de agua potable, incremento de nuevas conexiones de alcantarillado y con la activación de las conexiones cortadas. La primera es considerada una meta en el PMO por su calidad determinante no solo en el indicador directo de conexiones activas de agua, sino también conjuntamente con el incremento de conexiones de alcantarillado (considerado también como meta) y la activación de cuentas cortadas en la formación del indicador de Agua no facturada. Incluir a la facturación las nuevas conexiones para el cumplimiento de las metas del PMO exige, generalmente, una evaluación pragmática de las alternativas de logro con la expansión de la planilla propia o con la contratación de operadores especializados. Agua no facturada Este indicador que muestra la eficiencia en la gestión del recurso hídrico depende, de un lado, de los procesos generadores de nueva facturación comentados en el punto anterior y, de otro lado, de las posibilidades de reducir el volumen de producción que, a su vez, está condicionada por las reducciones en las pérdidas de agua, particularmente por las pérdidas domiciliarias que se controlan con medición masiva.
En general, en el control de las pérdidas de agua, además de recursos para la gestión, se requiere la inversión en componentes, como medidores para grandes caudales y consumos domiciliarios, identificadores de puntos de pérdidas en redes, etc. Se puede tener un buen acompañamiento de contratistas privados, incluyendo financiamiento total o parcial. Catastro técnico y comercial Finalmente, los procesos vinculados a la expansión de la cartera de clientes parten de una fuente de información muy importante que es el catastro. Por los resultados del Catastro comercial se conoce dónde están las viviendas habitadas con frente a la red (factibles), los nuevos predios construidos, etc. Por esta misma herramienta se conoce dónde está la demanda que además de conexiones necesita redes de agua y alcantarillado, permitiendo desarrollar proyectos de inversión que las atiendan. También suministra información sobre el estado de las cajas de registro en las conexiones domiciliarias, posibilitando la eficiente programación y ejecución de la instalación masiva de medidores. Además, esta herramienta permite, comparando sus datos históricos y ayudándose con aplicaciones georeferenciadas, ver las tendencias a la densificación urbana y genera la posibilidad de planear las ampliaciones en las redes de agua y desagüe. Igualmente, el Catastro técnico suministra información vital para los procesos de sectorización, para el control de pérdidas en la infraestructura y para diseñar las plantas de tratamiento de aguas servidas y otras obras sanitarias. Siendo herramientas vitales, no estaban suficientemente valoradas y el PMO los elevaba a la categoría de metas institucionales para garantizar información consistente para el desarrollo de los procesos que permiten construir la mejora del servicio y la sostenibilidad del negocio. Ambas herramientas se actualizan de manera masiva y periódica; por lo tanto, es poco probable ejecutarlos con la capacidad instalada para labores rutinarias dentro de la empresa. Tarifas Conviene recordar que las tarifas financian las inversiones y las mejoras previstas en el PMO. Existe el fondo intangible para inversiones destinado a garantizar el uso de un % de la facturación para las inversiones previstas. Las contrataciones, al contado, requieren una acumulación previa de fondos y la tarifa genera fondos post inversión en el horizonte del PMO; por lo tanto, para la ejecución de las inversiones del PMO, el contratista puede ser una opción o una fuente de financiamiento.
2.3.- INCREMENTAR PLANILLAS O CONTRATAR PARA LOGRAR LAS METAS DEL PMO. Gestionar el PMO requiere mucho más trabajo o más personas, así como mayores recursos materiales y tecnológicos que los estructurados hasta el inicio de la ejecución del referido plan. La dirección tiene que planear detalladamente las actividades, los recursos, la secuencia, el aseguramiento de la calidad, el manejo de los riesgos, el aprovisionamiento de bienes, las contrataciones de personal y, finalmente, los costos para ejecutar todas estas actividades. En este momento surge la pregunta: qué procesos se pueden ejecutar con la capacidad instalada o qué se hace bien y si resulta factible palanquear capacidades y resultados? Surge también otra pregunta: qué hay en el mercado de servicios para empresas, quiénes son los contratistas, cuánta experiencia, calidad y compromiso han entregado, etc.? Se requiere tomar decisiones para asegurar el cumplimiento de las metas del PMO. En suma, la opción de apoyarse en terceros debe establecer: una línea segura de mejora del servicio al cliente, el logro oportuno de las metas, la reducción de costos e inversiones transfiriendo la obligación de contar con equipos, maquinaria y tecnología al contratista, así como la transferencia de ciertos riesgos asociados. La contratación de terceros también puede presentar riegos para la empresa y, sin duda, el mayor es que los proveedores no puedan entregar servicios excelentes como consecuencia de una mala elección. La contratación de terceros privados para la ejecución de obras es una práctica común en las empresas públicas del sector. Las mismas razones pueden ser analizadas al contratar terceros para las operaciones de producción, distribución, facturación y los diversos procesos de soporte comercial y administrativo. 3.- PAUTAS PARA LA CONTRATACIÓN DE TERCEROS. 3.1.- PROCESOS TERCERIZABLES. Se puede contar con el apoyo de terceros para ejecutar procesos de manera total. Si además se incluye el financiamiento de los costos operativos, de inversión y la responsabilidad total de la facturación estaríamos frente a las concesiones. Se puede buscar apoyo para el gerenciamiento integral o parcial; así como para el manejo de varios o uno solo de los procesos que tiene la EPS para prestar servicios de calidad. En general, los procesos que llevan a las metas del PMO pueden encargarse a terceros.
PROCESOS Estratégicos: Planificación Técnica / Inversiones Estratégicas / PMO Captación Tratamiento Distribución Medición / Facturación Cobranzas / Recaudación Disposición final Tratamiento Acopio Domiciliario PROCESOS OPERATIVOS De soporte: Logística; Gestión de RRHH; Contabilidad; Finanzas y presupuestos; Informática; Comunicaciones La experiencia y la observación permiten proponer los siguientes procesos que pueden contar con el apoyo eficiente de socios proveedores, que incluso estén dispuestos a compartir ciertos riesgos del negocio.
Procesos Operacionales PROCESOS CAPITAL DE TRABAJO PARA: Operación y mantenimiento de Plantas de tratamiento agua potable Operación y mantenimiento de pozos Control pérdidas en pozos Reparación y cambio de redes de agua y desagüe (pérdidas en redes) Instalación / mantenimiento de grifos y limpieza de redes de agua Limpieza de redes y buzones de alcantarillado Mantenimiento de cajas de registro de agua y alcantarillado INVERSIONES EN: Equipos especializados Filtros Válvulas y otros componentes. Equipos especializados Sistemas automatizados y cambios de equipos de bombeo. Maquinaria pesada Vehículos Grifos anti incendios y válvulas. Equipos de control de la calidad del agua Máquina de baldes Hidrojet Vehículos VENTAJAS Financiamiento de la inversión. Traslado de riesgos Manejo especializado Financiamiento de la inversión. Traslado de riesgos Manejo especializado Financiamiento de la inversión. Traslado de riesgos Financiamiento de la inversión. Traslado de riesgos Financiamiento de la inversión. Traslado de riesgos Financiamiento de la inversión. Traslado de riesgos Tanto en los procesos operacionales, los comerciales, los estratégicos y los de soporte, debe entenderse que el financiamiento del capital de trabajo con terceros es para la EPS la postergación del desembolso como mínimo un mes. No es una práctica saludable dilatar los plazos de los pagos fuera de contrato porque los negocios deben mirarse desde la perspectiva de ganar ganar para encontrar en el contratista un socio y no un litigante.
PROCESOS Instalación y mantenimiento de medidores (Macro y micro). Control de pérdidas domiciliarias. Procesos Comerciales CAPITAL DE TRABAJO PARA: Medidores, cajas y otros materiales INVERSISONES EN: Banco de medidores Vehículos Computadoras VENTAJAS Financiamiento de los medidores, marcos, tapas y cajas, etc. Ventas masivas e instalación de conexiones de agua y desagüe Vehículos Facilidades de pago armonizadas con las facilidades a los clientes de la EPS Lectura de medidores, reparto de recibos. Tecnología de gestión (GIS) Equipos de lectura Vehículos Controla el riesgo de permanencia de personal que se requiere solo por días. Cortes y reaperturas. Activación de cuentas cortadas. Tecnología de gestión Vehículos Pago sobre resultados y no sobre intervenciones. Para los activos consignados en las inversiones, está claro que no es la EPS la que realiza el desembolso de partida. Cuando se trate de equipos nuevos, es posible negociar también, que luego de recuperada la inversión en el lapso de vigencia del contrato, los activos adquiridos pasen a propiedad de la EPS.
Procesos Estratégicos y de Soporte PROCESOS Desarrollo de módulos y servicios informáticos CAPITAL DE TRABAJO PARA: Personal calificado Dominio de herramientas tecnológicas especializadas INVERSISONES EN: Equipos y servidores Software Apliacaciones nuevas Mejoras funcionales y de seguridad. VENTAJAS Puede incluirse leasing de los equipos y servidores o financiamiento directo del proveedor. Planificación técnica / PMO (Proyectos de redes para agua y desagüe, PTAR, etc.) Gerencia de ejecución de proyectos Catastro Comercial y Técnico Personal calificado Personal calificado Personal calificado Equipos para levantamiento de la información Software de la especialidad Vehículos y equipos de ingeniería Vehículos y equipos de ingeniería Sistemas georeferenciados Equipos topográficos Fraccionamiento del pago del plan estratégico y los proyectos. Sale del sistema de remuneraciones de la EPS (limitación actual) Pueden incluirse módulos de gestión con el ArcGis. En la decisión de contratar terceros, se reitera la importancia de evaluar la contribución del contratista al logro de los objetivos y / o las eficiencias que se buscan. Si además, la EPS no cuenta con suficientes recursos financieros para la ejecución oportuna de las operaciones, adquisiciones de materiales o bienes de capital, puede encontrar contratistas con capacidad financiera para ayudar a resolver esta limitación coyuntural de la EPS. 3.2.- REQUISITOS Y ALCANCES DE LOS PROCESOS A TERCERIZARSE. El contratista no nos dará ni más ni menos de lo que le pedimos. Si es más afectará su economía y si es menos afectará la de la EPS. Si no hay definiciones claras, lo más y lo menos, son problemas que pueden acabar en líos judiciales que obviamente no son la aspiración de las partes. Resulta una buena práctica comenzar definiendo los requisitos del producto (bien o servicio) de posible contratación. Se contrata generalmente un proceso o un conjunto de procesos que generan uno o más productos que responden a necesidades o expectativas
de la contratante y lo requisitos del producto deben definirse de modo que el contratista entregue exactamente lo que se quiere. Estos requisitos deben ser claros, medibles, descriptivo hasta el nivel que no admita interpretaciones y puede acompañarse, de información que ayude a que las partes entiendan o caractericen el producto exactamente del mismo modo. En algunos casos, las descripciones pueden acompañarse incluso de diagramas y prototipos; como pueda hacerse por ejemplo con una conexión de agua con medidor, accesorios, marco, tapa y caja. Será preciso también, enunciar los alcances del proyecto o proceso de probable contratación. Esta definición de los alcances se refiere básicamente a los límites del proyecto como cantidad, plazo, presupuesto, lugar de trabajo, tareas necesarias para construir los entregables y caracterización clara de tales entregables. En el caso de los medidores instalados por ejemplo, el entregable será un informe de valorización o liquidación, debidamente refrendado por un supervisor del contratante; quien a su vez, seguirá un método preestablecido de verificación o validación, etc. Este es el documento que pone fin al trabajo parcial o total y se activan los derechos remunerativos del contratista. Criterios distintos pueden generar conflictos. Estos alcances también deben definirse con suficiente detalle, particularmente en los aspectos referidos a los entregables, para que los derechos y obligaciones de las partes no se vean afectados. Además, se busca calidad en la prestación que se contrata, pero esta calidad es en realidad, la forma como el contratista atiende los requisitos del producto y los alcances del proyecto, del proceso o del contrato. Estas definiciones serán la base del desarrollo de los Términos de Referencia para la contratación. 3.3.- OBJETIVOS DE LA CONTRATACIÓN DE TERCEROS. El personal de la contratante suele generar dificultades en las relaciones con la contratista por no entender el objetivo de la contratación. Se vincula un tercero porque con su concurso se resolverán ciertos problemas o alcanzarán determinadas metas. Si todos los relacionados cuentan con una percepción clara de esta relación, facilitarán el éxito porque este será el del contratante. El fracaso del contrato es el fracaso del contratante. Por ejemplo, al contratar el cambio o reposición de un medidor domiciliario, se atiende probablemente la exigencia del cliente de contar con un medidor operativo y el interés de la empresa de facturar el volumen efectivamente consumido, en armonía con las normas vigentes. Pero un programa masivo de medición, aun cuando esté en las metas del PMO, responde a la necesidad de buscar eficiencias en la gestión del recurso hídrico para mejorar a su vez la calidad del servicio.
En efecto, la propia inclusión del incremento de la medición en PMO está relacionada al incremento del agua disponible para mejorar la continuidad del servicio y, extensivamente, se puede contar con caudales incluso para facturar a nuevos clientes. Estos objetivos del negocio deben quedar claramente definidos y difundidos para posibilitar el compromiso del contratista y también el de los colaboradores directos e indirectos del contratante. Cuando se trata de un proyecto de cortes con reaperturas que se pagan sobre las cuentas activadas o cuando los clientes pagan, está claro que el objetivo es mejorar la recaudación, pero este objetivo es el mismo para la lectura de medidores y el reparto de recibos. Estos últimos procesos no tendrían por qué realizarse si no se orientan a sostener o incrementar la recaudación efectiva. El objeto material del contrato está relacionado a objetivos superiores del negocio o de la EPS que deben documentarse convenientemente. 3.4.- RELACIÓN GANAR GANAR. Una relación exitosa con el contratista suele estar vinculada a la construcción o existencia de visiones complementarias. Varios de los negocios que trabajan en el sector de saneamiento comenzaron aprovisionando bienes o realizando intermediación comercial; luego, integraron la producción de dichos bienes para entender con posterioridad la necesidad de integrar servicios hasta contar, en la actualidad, con una cartera diversificada de suministro de bienes y servicios para los procesos de producción, distribución, facturación y algunos de soporte, e incluso inversiones estratégicas. Las empresas extranjeras que operan en el país tuvieron desarrollos similares para llegar a la etapa de su internacionalización, pero todas, ven en las empresas de agua potable y saneamiento la posibilidad de hacer negocios ejecutando competitivamente diversos procesos operativos e incluso de pre inversión e inversión que incluyan herramientas para mejorar la gestión y la calidad del servicio. Algunas comparten, por lo tanto, la visión de contribuir con la mejora de la capacidad de generar crecientes recursos financieros en las empresas de agua y saneamiento para que puedan sostener los mayores costos de la mejora y ampliación del servicio. Existen esfuerzos destinados a construir y mantener visiones complementarias de mutuo beneficio. Por lo tanto, estas contrataciones deben generar los beneficios que las partes aspiran y aceptan.
3.5.- CRITERIOS Y SELECCIÓN DE CONTRATISTAS. Cuando se reconoce que existen proveedores vinculados al sector con capacidad y experiencia para ejecutar contratos de operación, de inversión o ambos, incluyendo también la financiación, los criterios de selección se anudan básicamente a la situación de la empresa contratante. La probada experiencia al aportar eficiencias es importante para un contratante que autogenera suficientes recursos financieros. Si no es este el caso, es cuestión de ubicar proveedores que además de contar con la experiencia aludida, estén dispuestas a compartir riesgos involucrándose también en procesos vinculados a la generación de nueva caja contra las que se pagarían sus facturas. La consulta de interés de algunos proveedores dispuestos a compartir riesgos, sustenta la viabilidad de los Términos de Referencia y las Bases que deben estructurar la contratación a la medida correcta de las necesidades y la situación económica y financiera del contratante. Constituye una buena práctica establecer criterios como los siguientes: - Experiencia y desempeño conocido - Capacidad técnica y económica (respaldo financiero) - Capacidad de producción - Tamaño y tipo de negocio - Garantías. 3.6.- AGRUPACIÓN DE SERVICIOS Y SUMINSTRO DE BIENES. Las normas vigentes para las contrataciones públicas permiten la acumulación. El Art. 19 del Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado dispone que la Entidad, tomando en cuenta la viabilidad económica, técnica y/o administrativa de la vinculación, podrá convocar en un solo proceso la contratación de bienes, servicios u obras distintas, pero vinculadas entre sí con montos individuales superiores a tres (3) UIT Por otro lado, la agrupación de la contratación de servicios que incluyen los bienes involucrados o viceversa, por montos importantes, vincula al contratante con proveedores de la fortaleza económica y financiera proporcional al tamaño del proyecto o a asociaciones (consorcios) o acumulaciones de capacidades y experiencias para garantizar una mejor ejecución.
3.7.- IMPLEMENTACIÓN DEL SERVICIO E INTEGRACIÓN CON LOS PROCESOS DE LA EPS. Luego de haber sido seleccionado el Contratista con el otorgamiento de la buena pro, se debe implementar un adecuado ensamble entre los procesos del proveedor y la empresa contratante. Cuando se contratan servicios de apoyo a la gestión comercial como lecturas de medidores, reparto de recibos, cortes y reaperturas o ventas de conexiones factibles, la actualización del Catastro Comercial es determinante. Para los primeros casos, el contratista deberá optimizar las rutas; en el caso de cortes, de igual manera, la carga de trabajo debe descansar en registros o datos totalmente confiables. No es eficiente programar y movilizar recursos para intervenciones y luego encontrar situaciones resueltas, pero no actualizadas en el catastro. En los actuales contratos, casos como los aludidos, generan muchas ineficiencias y los requisitos de contratación deben considerar accesos rápidos y seguros a la información de trabajo y al beneficio de actualizar las bases de datos con información que el contratista pueda levantar en campo como parte del trabajo que realiza. Por ejemplo, si lee medidores puede reportar la situación de las cajas de registro y actualizar en línea el catastro de la contratante. Mientras sale la cuadrilla de corte, los clientes pueden estar pagando sus obligaciones, y si estos reportes llegan casi en el acto a la cuadrilla del contratista, se reducen las ineficiencias. Si el contratista suministra la información de campo igual en tiempo real, la gestión de la EPS se beneficia efectivamente. Es una buena práctica, previa a la contratación, el planificar y ejecutar las acciones que integren procesos y se incluyan en los Términos de Referencia la exigencia de contar que equipos compatibles o complementarios para este fin. De la misma manera ocurre con proyectos de medición domiciliaria o de mantenimiento de cajas de registro, tanto de agua como de alcantarillado. Tan importante como el catastro comercial es el catastro técnico para contratos de operación y mantenimiento de instalaciones de agua y saneamiento. Conocer con certeza la dimensión, material, profundidad, localización específica, etc. de la tubería a cambiarse genera eficacias y eficiencias beneficiosas para las partes. El concepto clave es retroalimentar el sistema de información. Finalmente, inyecta mayores posibilidades de éxito si el planeamiento de la integración de procesos, se acompaña con acciones de capacitación o mejora de las competencias para el personal del contratista, pero es beneficioso hacer lo propio con el personal vinculado al manejo del contrato en la planilla del contratante. Así se generan sinergias importantes.
3.8.- EVALUACIÓN PERMANENTE DEL DESEMPEÑO. La evaluación continua del desempeño del contratista apuntala el éxito. Pueden detectarse debilidades generadas por una o las dos partes que controladas o corregidas oportunamente no ponen el riesgo el contrato. Una buena selección puede garantizar un alto nivel de compromiso del contratista, pero saberse evaluado continuamente hace que no se baje la guardia. El contratista realiza también un autocontrol de su desempeño. Además, lleva un sistema de control de cambios para ir proponiendo oportunamente las modificaciones que aseguren el cumplimiento de las metas y los entregables. El seguimiento del contratante contribuye a que los cambios propuestos se aprueben oportunamente, documentando adecuadamente si tales cambios afectan a los alcances, costos y plazos del contrato. Lic. Santiago Alvarado Rubina Gerente de Planeamiento Industrias Triveca S.A.C.